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惠普如何開(kāi)發(fā)管理者領(lǐng)導力
隨著(zhù)行業(yè)競爭日益加劇，各國行政管制不斷放松，科技不斷進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)快速應用，世界的變化越來(lái)越快。與變革相對應的管理人員的領(lǐng)導力對企業(yè)生存和發(fā)展也越來(lái)越重要。世界范圍內出現了一股以領(lǐng)導代替管理的潮流。
在西方企業(yè)中，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國的企業(yè)學(xué)習。下面我們詳細介紹一下惠普的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)與培養項目。
項目背景
六十多年來(lái)，惠普都一直保持著(zhù)非凡的創(chuàng )新和增長(cháng)記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。
20 世紀90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無(wú)前例的變化。變革的速度越來(lái)越快，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場(chǎng)，而且開(kāi)始進(jìn)軍美國市場(chǎng)，產(chǎn)品價(jià)格急劇下降。與此同時(shí)，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績(jì)開(kāi)始呈現下滑的征兆。它的增長(cháng)曲線(xiàn)趨于平緩。決策速度減慢，公司內部不協(xié)調，目標不一致導致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會(huì )任命卡莉-費奧瑞納這個(gè)締造了朗訊公司早期成功業(yè)績(jì)的杰出女性擔任惠普的新CEO.
卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場(chǎng)中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題、有效做出跨部門(mén)決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進(jìn)行了有關(guān)改造惠普的調查，結果顯示員工對公司戰略和此次勢在必行的改革非常認同。員工認為惠普改革是必要的，尤其是組織內部的跨部門(mén)決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對可衡量的行為結果更加負責，更加關(guān)注顧客需求。
為了滿(mǎn)足員工的這些需求，惠普負責員工發(fā)展和組織有效性的部門(mén)著(zhù)手設計并執行動(dòng)力領(lǐng)導力的項目一個(gè)旨在加快員工對戰略目標認同，提高跨部門(mén)合作效率，提高發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力和決策速度的專(zhuān)門(mén)項目。
項目設計
由于惠普公司發(fā)起的改革調查中發(fā)現公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區對改革都有需求，因此惠普決定這個(gè)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目覆蓋惠普全公司的157個(gè)國家。就在這項運動(dòng)發(fā)起的當月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當年就取得實(shí)質(zhì)性的結果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個(gè)能快速產(chǎn)生最大效果的目標。而動(dòng)力領(lǐng)導力項目的目標就是提高惠普經(jīng)理人為消費者，、股東和員工創(chuàng )造最大價(jià)值的能力。動(dòng)力領(lǐng)導力項目重心放在兩個(gè)關(guān)鍵方面。一是如何實(shí)現高效的合作和協(xié)調和基于共同的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行工作，并通過(guò)對話(huà)達成一致目標，快速發(fā)現和解決問(wèn)題;二是增強行為的責任感，培養員工快速做出有效的決策，通過(guò)行為負責制及學(xué)習調整來(lái)提升員工領(lǐng)導力。
為了提高項目的可信度以及滿(mǎn)足在全球范圍內快速傳播的需求，惠普選擇了外部專(zhuān)家和內部講師相結合的方式。 ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過(guò)有效的對話(huà)方式為公司創(chuàng )造更高的價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價(jià)值的。這些觀(guān)念與動(dòng)力領(lǐng)導力項目的目標高度一致以至于成為這個(gè)項目的核心部分。
由于每個(gè)階段的時(shí)間都很緊張，而且惠普開(kāi)展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導下啟動(dòng)了這個(gè)項目。幾次小的實(shí)驗型項目首先開(kāi)始運行起來(lái)，在這過(guò)程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗和方法加入項目的最終設計中。當項目正式首次發(fā)起后，項目設計在學(xué)員以及講師的反饋基礎上又進(jìn)行了進(jìn)一步的調整。
最終的項目設計為兩天的課堂強化學(xué)習，接著(zhù)是行動(dòng)計劃和九個(gè)星期的實(shí)際應用和課后持續跟蹤。之所以需要兩天時(shí)間給員工進(jìn)行相互間對話(huà)練習，是為了能夠將項目?jì)热莩浞稚罨�，提供足夠的練習機會(huì )。員工間的對話(huà)是動(dòng)力領(lǐng)導力項目中快速進(jìn)行的部分，這個(gè)部分通過(guò)小組作業(yè)、練習、對公司當前面對的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行的討論將動(dòng)力領(lǐng)導力的觀(guān)點(diǎn)和工具傳遞給員工。設計的主題數量是有限的，以保證員工有充足的時(shí)間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計劃、對話(huà)法則、對話(huà)模型、如何實(shí)現快速決策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題。
設計者選擇了活躍的團隊模式作為介紹和解釋目標技術(shù)和觀(guān)點(diǎn)的最為有效的方法。設計者為每個(gè)學(xué)員準備了一個(gè)有關(guān)鍵概念和大量空白供個(gè)人記錄筆記的學(xué)習日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續進(jìn)行，學(xué)員必須實(shí)踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng )造“有價(jià)值的一晚”。第二天議程是一個(gè)關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會(huì )議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點(diǎn)評。
項目設計中重要的部分是如何增強管理者行為的責任感這個(gè)觀(guān)念只有當學(xué)員將他們的所學(xué)應用于實(shí)際行為中才算結束，而不是項目的最后一天就結束了。項目還要求學(xué)員必須書(shū)面承諾設定一個(gè)運用動(dòng)力領(lǐng)導力方法的目標。這些目標要與他們的經(jīng)理分享，從而強化責任、贏(yíng)得管理層支持。大多數經(jīng)理收到了學(xué)員的目標和行動(dòng)計劃的復件后，都會(huì )給予肯定和認可或者調整學(xué)員的工作。
項目實(shí)施
為減少差旅時(shí)間和費用，動(dòng)力領(lǐng)導力項目開(kāi)展的地點(diǎn)不是現場(chǎng)就是當地的旅店。團隊總人數最多不超過(guò)三十個(gè)，以保證每個(gè)成員都能參與并實(shí)踐。項目負責人決定采取開(kāi)放型登記式、封閉型團隊式會(huì )議相結合的方式(即一個(gè)班的學(xué)員可以分散在各地)進(jìn)行培訓。
為了確保項目與實(shí)踐迅速相關(guān)聯(lián)，每一輪的會(huì )議都要兩個(gè)講師指導一一個(gè)是外部的，另一個(gè)是惠普公司的角色原形的直線(xiàn)領(lǐng)導，他能通過(guò)商業(yè)案例將概念運用到當前實(shí)踐中。為了達到項目開(kāi)始設定的目標，需要舉行上百場(chǎng)會(huì )議，因此外部講師是從幾十家公司招募來(lái)的。外部講師和與惠普內部的直線(xiàn)經(jīng)理一起參與培訓培訓師的對話(huà)會(huì )議。通過(guò)現場(chǎng)會(huì )議(同時(shí)有網(wǎng)絡(luò )會(huì )議和電話(huà)會(huì )議)，培訓得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓中都會(huì )和有經(jīng)驗的講師一起進(jìn)行。在美國以外的區域，項目組就招募當地的雙語(yǔ)講師并且培養他們領(lǐng)導這個(gè)項目。為了保證項目質(zhì)量，學(xué)員要在每一次會(huì )議的最后完成一份評估表。 2002年，該項目在50多個(gè)國家舉行了400多場(chǎng)會(huì )議。項目發(fā)起的第一年全球就有超過(guò)8000多名經(jīng)理人參與。
課后持續跟蹤和在崗支持
動(dòng)力領(lǐng)導力項目一個(gè)獨特的方面是它有一套管理課后應用活動(dòng)的系統。研究表明表明培訓課程后跟進(jìn)的程度與領(lǐng)導力的效果提高的大小有直接相關(guān)性。成人學(xué)習研究結果也說(shuō)明了迅速運用新技術(shù)對掌握新技術(shù)的重要性。為了保證動(dòng)力領(lǐng)導力項目付諸于實(shí)踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統，這個(gè)課后管理系統運用一個(gè)叫做Friday5s以網(wǎng)絡(luò )為基礎的持續跟蹤的工具。
在項目的總結會(huì )議上，學(xué)員要寫(xiě)下兩個(gè)將運用項目中所學(xué)到知識去工作中的目標。這些目標被輸入進(jìn)了已分類(lèi)的Friday5s網(wǎng)頁(yè)。隨后的幾個(gè)星期，學(xué)員不斷的收到E-mail提醒他所寫(xiě)的目標。每個(gè)學(xué)員的經(jīng)理將收到下屬目標復件的E- mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學(xué)到了什么，將要做什么。每個(gè)學(xué)員的目標，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔責任和共同學(xué)習。
課程完成以后學(xué)員有5個(gè)機會(huì )(第一個(gè)星期、第三個(gè)星期、第五個(gè)星期、第七個(gè)星期和第九個(gè)星期)與團隊網(wǎng)絡(luò )聯(lián)結，并且通過(guò)回答以下幾個(gè)問(wèn)題更新他們的進(jìn)步：在既定目標下，你做了哪些以提高自己?你取得了多大的進(jìn)步?下一步你將怎么做?你得到的最重要的教訓是什么?
這樣做的目的是為了鼓勵學(xué)員不斷的練習所學(xué)到的技巧和工具、在實(shí)踐中不斷地反思，通過(guò)分享深刻見(jiàn)解繼續團隊學(xué)習方式。另外，項目的學(xué)員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見(jiàn)和忠告。最后一次的更新，學(xué)員將描述在所設定的目標下以及項目開(kāi)始以來(lái)的兩個(gè)月他們自己的實(shí)踐對商業(yè)的影響，什么被證明是最有價(jià)值的。
在課后持續跟進(jìn)過(guò)程中，項目管理者還通過(guò)一個(gè)成為GuideMe在線(xiàn)工具不斷為學(xué)員提供學(xué)習和實(shí)操的建議，從而提高了項目學(xué)習的效果。
項目效果
大量的實(shí)證研究表明惠普的動(dòng)力領(lǐng)導力項目取得了顯著(zhù)的財務(wù)和非財務(wù)成果。這些成果無(wú)可反駁的支持了惠普動(dòng)力領(lǐng)導力項目的投資價(jià)值。給董事會(huì )的獨立調查報告指出：
培訓非常實(shí)際，對工作很有用。
94%的學(xué)員認為他們在動(dòng)力領(lǐng)導力項目結束后的三個(gè)月使用動(dòng)力領(lǐng)導力工具對工作很有利。實(shí)踐過(guò)程學(xué)員平均使用動(dòng)力領(lǐng)導力工具9.5次。
項目有可觀(guān)的投資回報。
每單次項目收益中值是3800美元超過(guò)成本的50%。一年計算，投資回報是成本的15倍
大多數的項目收益都要歸功于達成集體決策和取得協(xié)調一致過(guò)程中節省了大量的時(shí)間。
最引人注意的是，這些結果是在公司歷史上一次最大的組織混亂惠普收購康柏期間贏(yíng)得的。
惠普執行委員會(huì )在惠普購康
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