HR如何管理降職員工？

HR如何管理降職員工？

　　降職，無(wú)論對于員工還是企業(yè)，聽(tīng)上去都是一個(gè)沉重的話(huà)題，讓很多企業(yè)的人力資源部門(mén)感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業(yè)文化的一個(gè)行動(dòng)導向，對企業(yè)的發(fā)展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

　　鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗，筆者認為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。

　　降職：原因不同，心態(tài)各異

　　員工被降職的原因有很多，但歸結起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績(jì)效不佳；三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績(jì)效不佳的員工，應找出問(wèn)題的根源，可能是因為態(tài)度問(wèn)題(比如由本性懶惰或對企業(yè)及上級不認可導致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問(wèn)題(比如應急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓與試用過(guò)程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門(mén)合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實(shí)際情況給予員工安撫和補償，預防優(yōu)秀員工離職。

　　被降職的員工一般會(huì )有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰。

　　對持第一種心態(tài)的員工，應給以更多關(guān)心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績(jì)后，更要及時(shí)反饋，以增強其自信心。對持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用；對有所認知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對待；對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應著(zhù)重培養的對象，其潛力往往很大。

　　對有潛力的降職員工，人力資源部門(mén)應該更加關(guān)心和愛(ài)護，對他們過(guò)去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態(tài)，對其進(jìn)行能力培養，一般都會(huì )收到良好的效果。筆者在咨詢(xún)過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(cháng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。

　　分析個(gè)性特征，去留自有應對

　　在降職員工的管理方面，對有潛力而績(jì)效表現一時(shí)欠佳的降職員工，應該對其進(jìn)行適當培養，發(fā)掘其潛在能力；而對于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點(diǎn)的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動(dòng)離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類(lèi)型，針對不同類(lèi)型的員工分別采取不同管理的策略。

　　降職員工的特點(diǎn)與對策

　　所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(Graphfor Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類(lèi)，共12種類(lèi)型。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。

　　A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績(jì)效表現一般沒(méi)問(wèn)題。不能達成績(jì)效的原因，往往是不適應新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。

　　A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現欲都很強。聯(lián)想豐富，創(chuàng )造力、演說(shuō)能力也是其長(cháng)項�？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創(chuàng )意充分發(fā)揮，由團隊來(lái)判斷創(chuàng )意的價(jià)值�？�(jì)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng )意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。

　　B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績(jì)效的員工，績(jì)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jì)效不好的同時(shí)往往會(huì )有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態(tài)。

　　Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jì)效出來(lái)之后，才會(huì )對自己有信心，信心不足時(shí)對組織交給的工作常會(huì )采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導致績(jì)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。

　　X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非�？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化�？�(jì)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。

　　X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jì)效都不會(huì )差，績(jì)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jì)效表現。

　　C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現了才去思考對策，所以，因為沒(méi)有前瞻性，會(huì )出現很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領(lǐng)導，做配合性的工作，也能把工作做好。

　　根據GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗和感覺(jué)，還可能會(huì )導致一些決策失誤并引發(fā)團隊問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當時(shí)并不適合擔任總經(jīng)理職位。

　　不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負責一個(gè)獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jì)效周期(三個(gè)月)結束時(shí)，不僅所有的績(jì)效指標都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長(cháng)。

　　對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負責客戶(hù)的維護和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶(hù)以誠相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jì)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導，指出他的優(yōu)勢和需要注意規避的問(wèn)題，并指導其如何更大程度地揚長(cháng)避短。

　　后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jì)，半年后便升為華東區銷(xiāo)售副總。

　　在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jì)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導也必不可少。

　　找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職

　　對不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應及早通過(guò)坦誠的溝通，使其認識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏(yíng)的結局。

　　根據GFT理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每種類(lèi)型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì )自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì )有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì )想辦法逃避，無(wú)法長(cháng)時(shí)間地面對。

　　A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì )覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。

　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現自我的機會(huì )，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì )選擇離開(kāi)。

　　B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績(jì)效工資等，他就會(huì )自動(dòng)離開(kāi)。

　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經(jīng)確立的目標無(wú)法達成對于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達成目標的資源，他就很難實(shí)現自己的志向，自然會(huì )選擇離開(kāi)。

　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無(wú)規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jì)，必然也會(huì )選擇離開(kāi)。

　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗做事的人，但對不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養，必然會(huì )導致其離職。

　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨自很難完成。此類(lèi)型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。

　　以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險”，在考慮到企業(yè)穩定或某些特殊情況時(shí)，針對一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業(yè)應該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計劃。

　　此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì )對有貢獻、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。

　　一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經(jīng)做出貢獻、而現在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jì)效系統無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。

　　針對不同員工類(lèi)型，提升能力的培養要點(diǎn)

　　對于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調整方面的工作外，還要對其進(jìn)行能力方面的培養。

　　應用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(cháng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類(lèi)型員工的潛力所在，對不同類(lèi)型的人區別培養。

　　通過(guò)以上分析，我們發(fā)現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規章制度，給降職以正當理由；并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進(jìn)行人性化關(guān)懷；分析清楚員工自身的類(lèi)型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏(yíng)得人力資源的競爭優(yōu)勢。

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