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HR如何激勵員工
導讀：“激勵”二字有“激發(fā)”和“鼓勵”二層含義�！凹ぐl(fā)”是指充分地調動(dòng)員工的潛能，做一些原來(lái)他不曾做過(guò)的或不敢做的事;“鼓勵”是指認可他已經(jīng)完成的工作或取得的成績(jì)。
只有“激發(fā)”而沒(méi)有“鼓勵”會(huì )如何呢?員工對待工作興奮，希望承擔更多的工作，有更多的想法，但如果沒(méi)有“鼓勵”，他們身上的熱情很快就會(huì )退卻。也愿意投入時(shí)間，我們往往可以在新畢業(yè)的大學(xué)生、新員工、擔當新工作的員工或新提拔的經(jīng)理身上看到這些情況。
只有“鼓勵”而沒(méi)有“激發(fā)”會(huì )如何呢?員工覺(jué)得主管對自己很好，在工作中經(jīng)常得到認可，很愿意為這樣的主管工作，盡管工作可能單調或沒(méi)有挑戰性，但他們還會(huì )日復一日地從事著(zhù)原來(lái)的工作。他們也許忠誠，但身上缺少創(chuàng )新、嘗試新的想法的動(dòng)力和學(xué)習新知識的愿望。
因此，當我們談到激勵員工的時(shí)候，只有從這兩個(gè)角度出發(fā)，才能收到真正的激勵效果。
“提高員工曝光度”是簡(jiǎn)單易行的好方法
讓下屬在公共場(chǎng)合露面，比如主持會(huì )議、發(fā)表報告、擔當一些公共職務(wù)(如員工俱樂(lè )部主席)、代表自己參加上一級會(huì )議、接待上一級的領(lǐng)導、代表部門(mén)參加公司級別的項目等等。在公共場(chǎng)合露面，完全不同于部門(mén)內部的交流或僅僅與你個(gè)人的交流，需要員工對于所討論內容的掌握上升到一個(gè)新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所討論的內容對其他系統的影響”，“長(cháng)期的策略”等等。同時(shí)，也對員工的個(gè)人能力有了極大挑戰，包括“演講能力”、“解決問(wèn)題的能力”、“沖突解決能力”和“溝通能力”等等。
員工當然清楚這種曝光對于自己長(cháng)期發(fā)展的好處，也非常明白如果搞砸的后果，這時(shí)外在的壓力與內在的動(dòng)力就形成一種合力，促使員工不斷地挑戰自己能力的極限，也極盡所能使工作達到圓滿(mǎn)。
至于鼓勵，往往只需要你或其他管理者的一句認可，就可以讓你的員工興奮不已，比你的任何表?yè)P都管用。當然，大家可能會(huì )問(wèn)，“這位員工行嗎?搞砸了怎么辦?”這不是激勵的問(wèn)題，這是你授權的問(wèn)題，能否選擇合適的人授與適合的工作是對管理者的另一項能力要求。
同時(shí)，不同的員工對于讓他們興奮的曝光場(chǎng)合是不一樣的。一些剛加入公司的員工，對于部門(mén)內部的曝光就可以“激勵”他們很長(cháng)時(shí)間，對于一些資深員工，可能需要一些規格更高的展示機會(huì )。
最后，你自己可能會(huì )問(wèn)，“我的下屬都成為明星了，我干什么?還有我的位置嗎?”這可以舉電影界的例子，你想當演員、導演、還是制片人?演員的曝光度肯定比導演高，你想永遠讓鏡頭對著(zhù)你，那你就別做導演的夢(mèng)想。其實(shí)，當你計劃著(zhù)讓你的下屬一個(gè)又一個(gè)地走上舞臺，你已經(jīng)向導演的角色轉變，你會(huì )在另一個(gè)更高層面上發(fā)揮作用。
用“長(cháng)跑而不是短跑”來(lái)檢驗員工的能力
有一次，一位下屬與我討論如何有效激勵她的下屬。她的下屬認為自己已經(jīng)準備好了，可以承擔更多的職責，當然隱含的意思是希望公司給她一個(gè)提升機會(huì )。但問(wèn)題的關(guān)鍵不僅是我的下屬也包括其他人都認為其差距還很大，所以她所期望的提升遲遲不能到來(lái)，大家可以想象她的工作狀態(tài)如何了。
“知恥而后勇”語(yǔ)出圣賢孟子，指的是一種在遭受磨難與打擊后，毫不氣餒、決不后退、奮發(fā)進(jìn)取、迎難而上的精神狀態(tài)。恥辱具有兩重性，它既是一個(gè)挑戰，又是一個(gè)機遇;既是一種障礙，又是一種鍛煉。人似乎在知恥后，才可能有臥薪嘗膽的決心和勇氣，否則就不能正確認識自己的不足，固步自封，只能是愈發(fā)失敗。
所以，針對這類(lèi)狀況，問(wèn)題的關(guān)鍵不是如何激勵她，而是如何讓她認識到自己的不足。其實(shí)她的經(jīng)理也試圖這么做了，每一次完成工作后，經(jīng)理都會(huì )與下屬分享與總結，指出不足，但結果使二人的關(guān)系出了問(wèn)題，員工認為經(jīng)理總是在找自己的岔。
我們應該怎么辦?“改變賽制”是我通常用的方法。我是教練，我想要在一群運動(dòng)員中挑出合格者進(jìn)入我的運動(dòng)隊，為此組織了一次五十米賽跑，賽制很?chē)栏褚埠芸茖W(xué)，我根據結果確定了最后入選名單。
但很多運動(dòng)員向我申訴說(shuō)，沒(méi)跑好是由于各種可以理解的原因，包括前一天沒(méi)有休息好、剛受過(guò)傷、或好長(cháng)時(shí)間沒(méi)有訓練了等，且成績(jì)很接近，也只差零點(diǎn)零幾秒。質(zhì)問(wèn)我，“零點(diǎn)零幾秒就能判斷一個(gè)人了嗎?”的確，零點(diǎn)零幾秒可以說(shuō)明一些問(wèn)題，也不能說(shuō)明所有的問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵是“五十米賽制”不能拉開(kāi)差距，或者不能讓“差距明顯化”。把賽制改成五千米，我們很快能發(fā)現，有些人落后了半圈甚至一圈，用不著(zhù)你告訴他，“你落選了!”比賽結束后，他自動(dòng)就離開(kāi)了。
回到實(shí)際工作中，這意味著(zhù)：一要提高對工作的要求。比如不僅僅解決這個(gè)問(wèn)題，更進(jìn)一步要求從系統上、流程上、組織上確保這類(lèi)問(wèn)題不再發(fā)生;二要提高團隊對工作的關(guān)注度，建立可量化的計分卡，并讓其公開(kāi)并能夠定期回顧;三要把這項工作與其它工作放在一個(gè)平臺上進(jìn)行比較。舉個(gè)例子，顧客的滿(mǎn)意度、工作的時(shí)間進(jìn)度、預算的管理、人員的發(fā)展等，強化其它工作成功的地方;四要在一個(gè)項目或工作上，讓員工承擔更多的職責，同時(shí)主管提供較少的支持，讓他們獨立地進(jìn)行工作，當然主管要能有效地管理可能出現的最壞后果。
通過(guò)“改變賽制”，可以讓看不到自身問(wèn)題的員工正視現實(shí)，接受挫折，從而作為教練的你就能適時(shí)地采用正確的激勵之法去幫助和引導員工。
“提升工作的層次”讓普通員工變得更優(yōu)秀
不管你用什么方法激勵你的員工，但當員工回到自己的辦公桌前，開(kāi)始自己一天的工作時(shí)，工作總是枯燥、單調、無(wú)聊，不管怎樣想，他們都無(wú)法把現實(shí)的工作與你描繪的美好前景聯(lián)系起來(lái)。
在我的部門(mén)里，許多年輕的人力資源專(zhuān)員，從事著(zhù)很多部門(mén)基礎性工作，比如人事報表、人員信息錄入、安排人員面試等等。其實(shí)想想我們自己，每天的工作又有多少是策略性、長(cháng)遠性的?
因此，“提升工作層次”就成為我們要考慮的一個(gè)重要方法。工作層次可以向兩個(gè)方向提升，第一是“流程優(yōu)異”，第二是“職能優(yōu)異”。
流程優(yōu)異方面。我們每個(gè)人從事的任何一項工作，哪怕是向計算機系統錄入信息，都應該遵循一定的流程，并有相應的工具確保你的正確率、速度、質(zhì)量等等。比如上述的計算機錄入工作，我們可以分解成具體的小流程或操作指南，包括錄入信息的輸入從什么地方來(lái)?必須經(jīng)過(guò)什么樣的審批流程才能錄入?獲得輸入的頻次是什么?在得到錄入內容后，檢查程序是什么?向計算機系統錄用信息的指南是什么?包括開(kāi)機、打開(kāi)系統、選擇菜單、錄用、確認等等;如何確保錄入沒(méi)有錯誤?我們的檢查程序是什么?
工作是否達到流程優(yōu)異，可以用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的方法檢測，就是如果要把工作轉交給另一個(gè)人，可以快速移交嗎?當移交后，工作的質(zhì)量是否有很大的變化?流程優(yōu)異，就是追求工作的標準化、統一化和簡(jiǎn)單化。
職能優(yōu)異方面。我們從事的任何一樣工作，都可以定義成某一種職能，包括向計算機系統錄入信息，職能優(yōu)異就是定義了什么是這項職能的優(yōu)異。比如上述的計算機錄入工作，我們把“計算機錄入”定義成一種職能，那么“計算機錄入職能優(yōu)異”應該包括但不限于“輸入信息管理”，有程序保證所獲得的輸入信息是準確的，這個(gè)程序應至少包括信息種類(lèi)、來(lái)源、批準流程等等;“錄入管理”，以有效的工具確保錄入信息的準確性，有監控系統確保出錯時(shí)能及時(shí)發(fā)現;“錄入程序的評估”，有統一的方法對信息錄入流程進(jìn)行衡量，包括“質(zhì)量”、“數量”、“速度”等，衡量的結果通過(guò)一定的程序定期公布及溝通，這些衡量會(huì )引導持續地改進(jìn); “錄入人員的管理”，需要明確錄入人員的崗位要求，有培訓系統支持錄入員工達到公司的要求等等。
用簡(jiǎn)單的話(huà)說(shuō)，在公司里從事和你同樣工作的人，通過(guò)你的職能優(yōu)異，非常了解什么是“優(yōu)異”，也清楚自己的差距，這種職能優(yōu)異，甚至可以跨越公司的界限，成為一種行業(yè)的標準。
當然，我們會(huì )發(fā)現，如果要實(shí)現這些優(yōu)異并不是一件容易的事情，你的員工為什么要花時(shí)間投入來(lái)做到優(yōu)異呢?管理者的職業(yè)發(fā)展總是從“管事”開(kāi)始，到“管流程”，進(jìn)而“管標準”，最后實(shí)現“管文化”。你不必等到當總經(jīng)理的時(shí)候再來(lái)學(xué)習這些技能，你現在就可以開(kāi)始鍛煉這些技能，從平凡中找出不平凡的地方。
懂得“如何讓馬喝水”才能明白員工的內在需求
上述方法似乎都是從經(jīng)理的角度出發(fā)，沒(méi)有從員工的角度出發(fā)，有一廂情愿的感覺(jué)。的確，“激勵員工”而不了解員工，肯定是緣木求魚(yú)。那么，員工的動(dòng)力來(lái)自何方?
有這樣一個(gè)討論問(wèn)題：請判斷如下的論述是否正確，“食物激勵老鼠尋覓食物”，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題引起了很大的爭論。人們的第一個(gè)直覺(jué)，認為這個(gè)論述肯定是對的，但深入思考后，我們會(huì )發(fā)現，并不是食物使老鼠千方百計去覓食，而是饑餓，饑餓是最基本的生理需要之一，正是饑餓驅使老鼠去尋求解決方案，最后發(fā)現只有食物才能解決老鼠的饑餓問(wèn)題。
同樣，“員工的動(dòng)力來(lái)自何方?”員工的動(dòng)力來(lái)自于經(jīng)理嗎?答案會(huì )讓很多人吃驚，員工的動(dòng)力來(lái)自于他自己，而不是經(jīng)理，盡管所有的經(jīng)理都想讓員工很有動(dòng)力地工作。這些動(dòng)力，包括，更好的收入、讓家庭的生活更美好，更體面的工作、讓他在朋友或親友前更有面子，更輕松的工作、擁有好的工作環(huán)境等等。那么，如果員工的動(dòng)力來(lái)自于他自己，我們經(jīng)理人的角色是什么呢?
先看兩句有關(guān)“激勵”問(wèn)題的精彩對話(huà)。一個(gè)銷(xiāo)售員面對又一個(gè)月銷(xiāo)售為零的記錄，無(wú)可奈何地對經(jīng)理說(shuō)，“我可以把馬拉到河邊，我也可以把馬頭按到水里，但我無(wú)法讓它喝水�！薄笆裁�?”經(jīng)理大吃一驚，看著(zhù)銷(xiāo)售員，“你的工作不是把馬拉到河邊，也不是把馬頭按到水里，你的工作是讓馬感到口渴!!!”
經(jīng)理在這里的角色就是真正了解員工的內在需求，并不斷強化它的需求，并把“努力工作”與“內在需求”聯(lián)系起來(lái)，讓員工了解，“努力工作”是解決“內在需求”的一種主要方法。這里的潛臺詞是，第一步是讓員工口渴，第二步是告訴員工“努力工作”可以解決口喝的問(wèn)題。
員工的“內在需求”是非常主觀(guān)的、模糊的、易變的，因此，你要鎖定員工的“內在需求”，并把這些“內在需求”轉化為可觀(guān)察和可衡量。例如，“更好的收入讓家庭的生活更美好!”我們需要把這個(gè)“內在需求”翻譯成更理性的語(yǔ)言，當然如何翻譯，就是各個(gè)經(jīng)理的手段了，可以有不同的版本。比如，承擔更多的工作，就可以學(xué)到更多的東西，就有更多的升遷可能;更高級別的職位，就意味著(zhù)更高的收入;如果服務(wù)年限越長(cháng)，公司給予的福利待遇就越多;如果銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上去了，銷(xiāo)售提成就越高;工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作;公司如果上市了，每個(gè)人都能成為百萬(wàn)富翁等等。
可以看見(jiàn)，同一種“內在需求”，我們可以把它強化成不同的表象，當然也會(huì )引導員工向不同的方向上努力。作為經(jīng)理，你應該選擇什么呢?這就要問(wèn)，“你了解你的員工嗎?”
所以，“了解你的員工”就成為激勵員工的第一步，你可以通過(guò)不同的方法來(lái)了解你的員工，了解他到底想要什么?什么對于他而言是重要的?為什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解決方案來(lái)滿(mǎn)足這些內在需求。在這個(gè)過(guò)程中，你可以觀(guān)察到你的員工充滿(mǎn)著(zhù)“動(dòng)力”，而你所做的就是最有效的“激勵”。
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