- 相關(guān)推薦
精益生產(chǎn)管理實(shí)施方案
一、總體指導思想
1.精益生產(chǎn)作為當今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強的實(shí)踐性。改善實(shí)施必須始終圍繞精益生產(chǎn)管理體系的核心即消除浪費來(lái)開(kāi)展各項工作，時(shí)時(shí)以精益生產(chǎn)思想作為工作指導的有力武器。
2.任何一項管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企業(yè)。在應用精益生產(chǎn)理論進(jìn)行改善時(shí)，必須時(shí)刻結合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的特殊性進(jìn)行靈活應用，因地制宜。只有這樣，才一不至于在改善中生搬硬套，走錯方向。例如由于手機行業(yè)存在市場(chǎng)機會(huì )成本，戰略要求不能完全做到“零庫存”管理。
3一個(gè)擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐積淀才能實(shí)現。
豐田公司自成立初期就開(kāi)始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四十年時(shí)間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時(shí)至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步中。因此，沒(méi)有那個(gè)企業(yè)的實(shí)現是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的積累。卓越企業(yè)管理需要系統性的全面進(jìn)行改善，但需要結合實(shí)際狀況分步驟分門(mén)別類(lèi)的逐步改善進(jìn)而達成階段目標并最終實(shí)現總目標。
4.改善不能脫離現場(chǎng)。所有數據必須現場(chǎng)測量，所有問(wèn)題必須現場(chǎng)觀(guān)察，充分與一線(xiàn)員工交流并親身實(shí)踐才能得出結論。脫離現場(chǎng)，脫離實(shí)際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。
5.改善成果必須實(shí)現標準化，沒(méi)有標準化的改善不是完美的改善。
6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和能動(dòng)性，改善才能處處開(kāi)花。
7.改善是一個(gè)持續創(chuàng )新不斷發(fā)現問(wèn)題不斷進(jìn)步的過(guò)程。沒(méi)有最好，只有更好，持續改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作為企業(yè)文化融入到員工心中，才能夠在精益生產(chǎn)的實(shí)踐應用中取得長(cháng)久發(fā)展。
二、實(shí)施方案指導框架
結合企業(yè)自身實(shí)際狀況，借鑒國內外的精益生產(chǎn)理論指導和實(shí)踐案例研究，研究將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類(lèi)，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產(chǎn)管理的指導框架。改善模型稱(chēng)為新“TPS”模型，T代表技術(shù)(Technology )，P代表人員(Person )，S代表系統(System，如圖4-1所示。改善的三個(gè)維度分別是技術(shù)改善、系統支持以及人才培養，如圖4-2所示。制造技術(shù)的改善代表著(zhù)生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，而支持系統則是從流程設計上來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養正是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意愿和文化進(jìn)行培養熏陶，從而最大程度的發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。
以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應用推廣的指導框架，針對當前生產(chǎn)中存在的主要問(wèn)題從制造技術(shù)、支持系統以及人才培養三個(gè)維度進(jìn)行深入分析及改善方案研究。
三、制造技術(shù)改善
(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化
從當一前的生產(chǎn)模式來(lái)看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存倉兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn)周期的96.5%，浪費巨大。
依照精益生產(chǎn)單件流和連續流的指導思想，需要做進(jìn)一步的改善優(yōu)化。當然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進(jìn)，結合公司現狀，提出以下四步走的改善建議。
第一步，通過(guò)改善，將整機組裝測試段與包裝段連在一起，實(shí)現整機組裝的連續流;第二步，通過(guò)改善，將主板加工測試段與整機組裝測試包裝段連在一起，實(shí)現整個(gè)生產(chǎn)流程的連續流;第三步，通過(guò)改善，逐步實(shí)現手機生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線(xiàn));第四步，通過(guò)進(jìn)一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設計，實(shí)現真正意義上的的準時(shí)制生產(chǎn)。
生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個(gè)部門(mén)尤其是生產(chǎn)計劃及信息系統的支持，所以這是一個(gè)很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實(shí)現。
(二)效率提升
1.效率革新指導框架
通過(guò)研究之前的數據收集及分析，公司缺少相應的效率數據收集、分析改善及監控體系。本著(zhù)消除浪費的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標準工時(shí)數據庫，再依次通過(guò)嫁動(dòng)率提升、操作效率提升、線(xiàn)平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎措施來(lái)實(shí)現流程化、準時(shí)化、信息化的快速反應體系，最終達到效率的最大化，如圖4-3。
2.生產(chǎn)效率損失分析
借鑒優(yōu)秀工廠(chǎng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗，研究將效率的損失劃分為22大類(lèi)，除管理效率損失需要其它部門(mén)協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車(chē)間現場(chǎng)收集，如圖4-4。
3.效率革新步驟
通過(guò)研究歸納總結，將效率革新分為九大步驟，如圖4-5。
(1)意識革命
通過(guò)課程培訓，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費”及“價(jià)值”有初步的認識。然后通過(guò)“現場(chǎng)尋找浪費活動(dòng)”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會(huì )到發(fā)生在周?chē)闹T多浪費現象并作記錄，然后擬定改善計劃并自己動(dòng)手實(shí)施改善，將認識轉化為行動(dòng)。
(2)標準工時(shí)基礎建立
首先聘請專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標準工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓，然后由IE工程師主導建立標準工時(shí)基礎數據庫，最后通過(guò)各級審核后由文件管控中心作為標準文件發(fā)行管控。
(3)效率衡量標準構建
依照工廠(chǎng)管理?yè)p失分類(lèi)將各項指標分解至詳細指標，并將每項數據收集工作落實(shí)至每個(gè)責任部門(mén)并確保信息收集的準確性。然后通過(guò)定期檢討會(huì )議，匯報效率達成并分析主要瓶頸問(wèn)題及責任部門(mén)，建立全面效率監控體系，以制度督促責任部門(mén)持續改善。
生產(chǎn)效率損失統計分析報表主要包括以下內容:
一級報表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級報表(中層管理):區域產(chǎn)量日周月推移圖、區域UPPH日周月推移圖、區域損失工時(shí)柏拉圖;三級報表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移圖、班組UPPH小時(shí)推移圖、班組工時(shí)損失錄入。
(4)嫁動(dòng)率提升:
通過(guò)計劃排程優(yōu)化、設施布局合理規劃、供應商質(zhì)量提升、全員TPM活動(dòng)、現場(chǎng)異�？焖偬幚�、以及SMED等活動(dòng)的開(kāi)展逐步提升稼動(dòng)率，減少浪費。
(5)操作效率提升
建立作業(yè)標準，消除無(wú)效作業(yè)，同時(shí)通過(guò)引入創(chuàng )新性的標準化技能培訓法快速提高員工作業(yè)效率，再通過(guò)技能比武及合適的績(jì)效考核等機制從主觀(guān)上督促員工提高操作效率。
(6)線(xiàn)平衡率提升:
通過(guò)應用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動(dòng)作經(jīng)濟原則等技巧進(jìn)行生產(chǎn)線(xiàn)平衡的分析，從工藝角度進(jìn)行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來(lái)的損失。
(7)省人化:
多能工作為實(shí)現均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達到少人化的目的。而自動(dòng)化或半自動(dòng)化設備的使用可有效減少人員操作時(shí)間或直接把人解放出來(lái)，從而減少操作人力。手機制造的組裝動(dòng)作主要由貼、熔、點(diǎn)、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動(dòng)作完成，當前可實(shí)現的主要作業(yè)有自動(dòng)貼膜、自動(dòng)鎖螺絲等。
(8)快速反應系統
首先逐步建立完善的NDON系統，實(shí)現缺料呼叫、設備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問(wèn)題呼叫等自動(dòng)報警功能，再將管理看板與信息系統、NDON系統等鏈接，即時(shí)顯示生產(chǎn)計劃達成、品質(zhì)合格率、現場(chǎng)異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應對措施，如圖4-7所示。
(三)品質(zhì)提升
當前公司現行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點(diǎn):專(zhuān)題研究不夠深入、缺少預防性的防錯研究、質(zhì)量體系執行不到位。要解決這一問(wèn)題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導，需在企業(yè)內部展開(kāi)全流程、全部門(mén)、全員參與的品質(zhì)改善活動(dòng)，主要包括三方面:質(zhì)量改善專(zhuān)題研究、區域管理責任人機制、全員參與質(zhì)量改善活動(dòng)。
1.質(zhì)量改善專(zhuān)題研究
(1)建立質(zhì)量專(zhuān)題項目團隊，通過(guò)分析選擇改善課題并做現狀調查，再通過(guò)原因分析進(jìn)行對策制定，最后通過(guò)改善執行反饋改善效果并進(jìn)行標準化推廣一。
(2)在改善過(guò)程中，本著(zhù)科學(xué)客觀(guān)的態(tài)度，充分應用多方面的統計方法和工具進(jìn)行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹(shù)圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。
2.區域管理責任人機制
當前公司質(zhì)量管理體系執行不到位的最主要問(wèn)題在于部門(mén)間利益方向的矛盾J性，從而導致出現問(wèn)題相互抱怨相互推i}而并不能解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。為解決這一問(wèn)題，提出以下兩點(diǎn)改善建議:
(1)將生產(chǎn)線(xiàn)所有相同組裝、包裝線(xiàn)依車(chē)間劃分至制造部三大部門(mén)各經(jīng)理，由生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部經(jīng)理作為各區域品質(zhì)指標負責人，由其負責組織各部門(mén)人員進(jìn)行質(zhì)量改善分析，并進(jìn)行定期檢討及評比公告(2)將責任區域質(zhì)量達成狀況計入管理責任人績(jì)效考核指標;3.全員參與質(zhì)量改善活動(dòng)(1) TQM質(zhì)量管理的核心思想是全員參與質(zhì)量改善。研究認為應通過(guò)意識宣講引導全員緊緊圍繞質(zhì)量改善參與到活動(dòng)中來(lái)，并結合全員提案改善機制建立相應的激勵機制。
需要特別指出，在實(shí)際的質(zhì)量改善過(guò)程中，事前預防并進(jìn)行防呆防錯控制是質(zhì)量管理的最高境界，而不斷持續改善是質(zhì)量管理的最大支柱所在。在實(shí)施全面質(zhì)量管理時(shí)，需適時(shí)獎勵優(yōu)秀項目和個(gè)人并加大力度全面宣傳，從意識思維上引導員工樹(shù)立正確的品質(zhì)觀(guān)念。
(四)TPM全員生產(chǎn)保全
依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預防、并消除設備故障所造成的七大損失:準備調整、器具調整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產(chǎn)不良品。做到零故障、零不良、零浪費和零災害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時(shí)，實(shí)現費用消耗的合理化。公司當前設備管理處于初級水平，具有一些事前維護思想，但管理不系統不完善，且都是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員執行。經(jīng)過(guò)分析，建議成立TPM管理改善項目，推進(jìn)設備管理的改善進(jìn)步。
(五)5S及目視化管理
盡管當前公司曾經(jīng)開(kāi)展過(guò)初級SS活動(dòng)，但活動(dòng)僅浮于表面流于形式，并沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際效果，也并沒(méi)有維持下去。時(shí)至今日，生產(chǎn)現場(chǎng)又回到了原先臟亂差的環(huán)境，更無(wú)系統性的目視化管理。而作為精益生產(chǎn)管理應用的基礎之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續下去。解決這一問(wèn)題的根本方法就是通過(guò)培訓使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來(lái)的好處，并建立相應的管理機制，從制度監督開(kāi)始到主動(dòng)進(jìn)行活動(dòng)開(kāi)展。研究經(jīng)過(guò)分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。
1.5S管理推行
首先，為了有效地推進(jìn)SS活動(dòng)，需要建立一個(gè)符合企業(yè)條件的推進(jìn)組織一5S推行委員會(huì )。推行委員會(huì )包括各部門(mén)5S負責人等，并承擔相應的職責。結合公司實(shí)際情況，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理?yè)?S委員會(huì )的委員長(cháng)，從全局的角度推進(jìn)5S的實(shí)施。
其次，結合企業(yè)實(shí)際狀況制定5S活動(dòng)的指導方針及工作執行計劃，包括指導文件、實(shí)施方法、評比激勵機制等各方面內容。
再次，通過(guò)培訓教育讓員工了解5S活動(dòng)的意義、管理辦法及活動(dòng)開(kāi)展內容，從意識上引導員工樹(shù)立正確的觀(guān)念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄、參觀(guān)學(xué)習等方式均一可視情況加以使用。
同時(shí)，5S活動(dòng)開(kāi)展初期要達到全員重視、全員參與的效果，必然離不開(kāi)大力的宣傳活動(dòng)。宣傳活動(dòng)包括最高主管的宣講、內部期刊海報等宣傳方式。
然后，正式開(kāi)始進(jìn)行初步的5S改善實(shí)施活動(dòng)，如全員大掃除活動(dòng)等�；顒�(dòng)啟動(dòng)時(shí)要請公司高層主管參與活動(dòng)，以引起全員重視的目的。隨著(zhù)改善活動(dòng)的逐步展開(kāi)，依照工作計劃進(jìn)行“三定”管理等相關(guān)活動(dòng)。
隨后，定期進(jìn)行5S實(shí)施的巡查活動(dòng)，并依照評比機制進(jìn)行評比公布，實(shí)施獎懲�；顒�(dòng)開(kāi)展初期以獎為主，可包括精神及物質(zhì)獎勵，如SS標兵旗等榮譽(yù)稱(chēng)號。
最后，依照實(shí)施反饋修訂推行方法并將實(shí)施方案進(jìn)行標準化，同時(shí)納入各責任部門(mén)日常管理考核進(jìn)行不斷強化。
2.目視化管理革新
目視化管理是在現場(chǎng)通過(guò)圖像、文字、顏色、聲音等其他方法實(shí)現作業(yè)防呆及優(yōu)化，各類(lèi)標示一目了然，也稱(chēng)傻瓜式標識管理。5S管理是通過(guò)目視化管理實(shí)現的，目視化管理是5S管理實(shí)現的手段，兩者密不可分。
公司在實(shí)施5S管理的同時(shí)，通過(guò)系統性分析制定目視化管理手冊，并結合SS實(shí)施展開(kāi)活動(dòng)。
特別需要強調的是，企業(yè)因企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行5S及目視化管理時(shí)可能會(huì )有各種不同的問(wèn)題出現，在推行時(shí)要根據實(shí)施過(guò)程中所遇到的具體問(wèn)題，采取可行合適的對策，才能取得滿(mǎn)意的效果。
四、支持系統設計
(一)流程優(yōu)化
要實(shí)現精益生產(chǎn)，在基礎改善的同時(shí)必須從流程上給予有力的支持。而當前公司的一些流程制度已經(jīng)不能滿(mǎn)足精益生產(chǎn)的要求，必然要進(jìn)行流程的優(yōu)化，以促進(jìn)精益生產(chǎn)的成功。
結合當前公司實(shí)際情況，研究對當前流程優(yōu)化提出了三點(diǎn)改善建議:
1.生產(chǎn)計劃一站式工單。當前分SMT、組裝測試及包裝三段式工單，每個(gè)工單都是獨立的計劃排程。不僅生產(chǎn)計劃本身產(chǎn)生了很多浪費，同時(shí)也不利于流線(xiàn)化生產(chǎn)的實(shí)現，存在很大的浪費。實(shí)現一站式工單，并逐步實(shí)現拉動(dòng)式的生產(chǎn)排程，從而最終實(shí)現準時(shí)制的精益生產(chǎn)。
2.標準化流程:結合當前文件管控體系，建立完善的標準化流程。所有改善成果需要通過(guò)標準化的流程固化下來(lái)，并且依照標準流程延續下去。這樣，改善成果才能維持下去，改善過(guò)程才不會(huì )徒勞。
3.績(jì)效管理體系:當前公司具有部門(mén)考核體系，但流于形式，并沒(méi)能夠真正應用，因此績(jì)效管理在一定程度上并沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。而精益生產(chǎn)管理的應用需要有一套與之相對應的、有效的績(jì)效管理體系與之結合，從部門(mén)考核到主管考核再到個(gè)人考核都需要一套行之有效的管理辦法，將精益生產(chǎn)開(kāi)展的相關(guān)指標列入考核體系，作為改善開(kāi)展的有力保障。
(二)組織架構
由于精益生產(chǎn)變革需求，參考業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)案例，當前組織架構己經(jīng)不能適應新的生產(chǎn)模式需求，需要在現有組織基礎上進(jìn)行微調，調整后的組織架構，進(jìn)行了詳細明確的責任分工，填補了管理的部分缺失功能，符合精益生產(chǎn)開(kāi)展的要求和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略，主要有以下兩方面變更:
1.IE部門(mén)從工程部獨立出來(lái)，成立專(zhuān)門(mén)的IE部，專(zhuān)門(mén)負責精益生產(chǎn)推進(jìn)、業(yè)務(wù)流程規劃、標準制定、成本分析及報價(jià)、提案改善建設、信息系統管理、先進(jìn)制造模式研究、精益生產(chǎn)培訓等工作。
2.增加自動(dòng)化及治具研發(fā)小組，直接隸屬工程部管理，與設備現場(chǎng)維護管理組有詳細的職責分工，主要負責自動(dòng)化、半自動(dòng)、防呆防錯作業(yè)治具的研究導入。
(三)提案改善制度
全員提案改善作為精益文化應用最普遍也是最有價(jià)值的一項措施，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不可估量的重要影響。充分發(fā)揮人的能動(dòng)性和主動(dòng)性，通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累推動(dòng)整體企業(yè)管理的進(jìn)步與發(fā)展，是豐田汽車(chē)多年來(lái)從未改變的理念。
公司當前有總經(jīng)理建議箱，也有金點(diǎn)子收集系統，但這些規章制度沒(méi)有真正運作起來(lái)，很多人提了建議卻如同石沉大海，久而久之，員工也不再信任這些機制。提案制度也就形同虛設，并沒(méi)有發(fā)揮應有的價(jià)值。
經(jīng)過(guò)分析，結合公司現狀，我們提出了具有可行性的提案改善評價(jià)體系，彌補了制度缺陷，著(zhù)重修訂了提案、審核及激勵流程從而引導全員改善。
提案改善制度分為個(gè)人提案和團隊提案兩部分，主要從提案質(zhì)量、難度系數、改善績(jì)效等方面進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)依照部門(mén)進(jìn)行劃分，對個(gè)人提案改善得分計入部門(mén)考核指標，并進(jìn)行評比表彰。對于團隊提案，定期進(jìn)行提案評審并對優(yōu)秀提案、個(gè)人及團隊進(jìn)行激勵表彰并大力宣傳。
1.個(gè)人提案改善
個(gè)人提案分己實(shí)施的改善措施和未評估實(shí)施的提案建議，并依照部門(mén)人數分為提案數量和提案普及率進(jìn)行評價(jià)，每月公布一次結果。每月評選十個(gè)優(yōu)秀提案表彰獎勵，并從剩余提案庫中抽取十名幸運獎給予適當獎勵。從提案數量、提案普及率及提案質(zhì)量三個(gè)維度計算部門(mén)得分，并進(jìn)行月度排名公布。
2.團隊提案改善
針對團隊提案改善，研究在QCC基礎上進(jìn)行了延伸，將所有以跨部門(mén)合作改善的團隊統稱(chēng)為品優(yōu)愛(ài)心圈。品優(yōu)愛(ài)心圈以現場(chǎng)基礎性的改善活動(dòng)為主，包括效率提升、質(zhì)量改善、成本降低、現場(chǎng)管理等項目。圈成員由同一個(gè)工作現場(chǎng)或工作相互關(guān)聯(lián)區域的人員自發(fā)組成，設有圈長(cháng)、副圈長(cháng)、技術(shù)指導及組員的角色。組員以最基層的員工為主，以現場(chǎng)班組長(cháng)為團隊主要負責人，各支援技術(shù)人員及各級主管為技術(shù)指導。品優(yōu)愛(ài)心圈以每個(gè)季度為一個(gè)改善周期，并進(jìn)行改善成果評審，對表現優(yōu)異的團隊和個(gè)人進(jìn)行表彰激勵。
五、人才培養建設
(一)人才培養指導思想
研究本著(zhù)促進(jìn)員工技能提升，實(shí)現個(gè)人職業(yè)培訓需求以及企業(yè)戰略發(fā)展要求的方針，全面推行精益生產(chǎn)管理培訓課程。為更好的改進(jìn)培訓績(jì)效，所有培訓學(xué)員需在培訓時(shí)進(jìn)行項目實(shí)踐。通過(guò)理論培訓與實(shí)踐項目的結合，幫助干部理解精益生產(chǎn)管理的基本理念并掌握現場(chǎng)實(shí)戰方法、工具和技能，從而提升干部的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)及解決問(wèn)題的實(shí)戰能力，進(jìn)而快速提高工作績(jì)效。通過(guò)人才一培養建設建設，為企業(yè)儲備人才，讓員工不僅認可企業(yè)文化，有意愿為企業(yè)服務(wù)，還有能力勝任崗位。
(二)人才培養建設規劃
為使得培訓更具針對性從而取得更好的績(jì)效，研究將培訓規劃分為五類(lèi):
全員精益生產(chǎn)理念培訓、生產(chǎn)線(xiàn)新員工技能訓練、一線(xiàn)班組長(cháng)訓練、精益師培訓認證、職業(yè)經(jīng)理人培訓，詳細內容如下。
1.全員精益生產(chǎn)理念培訓
研究表明當前大多數的員工對精益生產(chǎn)的認識處于空白狀態(tài)，因此需要針對全員進(jìn)行精益生產(chǎn)初步理念的培訓，從而加強員工對精益生產(chǎn)思想的認識，并促進(jìn)員工積極參與到精益生產(chǎn)的推廣應用活動(dòng)中來(lái)。培訓課程主要包括精益生產(chǎn)概論、八大浪費、SS管理等。
2.生產(chǎn)線(xiàn)新員工技能培訓
傳統的訓練方法，新員工掌握技能周期長(cháng)，并月_有些員工對一些崗位的適應性較差，從而影響了正常生產(chǎn)。研究通過(guò)對生產(chǎn)線(xiàn)作業(yè)動(dòng)作的分析，提出了創(chuàng )新性標準化技能培訓方法。先通過(guò)對員工進(jìn)行細心度及雙手協(xié)調性測試進(jìn)行工作適應性分析，找出該員工最適合的崗位，再通過(guò)標準作業(yè)訓練進(jìn)行技能培訓，從而實(shí)現培訓的標準化和靈活化，最大程度的減少因為新員工技能問(wèn)題給生產(chǎn)帶來(lái)的負面影響。
3.一線(xiàn)班組長(cháng)培訓方案
一線(xiàn)班組長(cháng)大多由產(chǎn)線(xiàn)員工提拔，缺乏角色轉換認識以及作為一線(xiàn)基層干部必備的現場(chǎng)管理知識和技能。研究通過(guò)對一線(xiàn)班組長(cháng)進(jìn)行現場(chǎng)管理基本知識、實(shí)用技能培訓以及現場(chǎng)改善項目實(shí)踐輔導，迅速提升一線(xiàn)班組長(cháng)應用所學(xué)方法工具解決現場(chǎng)實(shí)際問(wèn)題的能力。
4.精益師培訓認證
公司現有員工缺乏精益生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)知識和實(shí)戰技能，為促進(jìn)員工深入掌握精益生產(chǎn)理論知識以及改善的實(shí)用技能，研究針對職能部門(mén)基層干部、中層管理者及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行精益師認證的培訓方法，從而培養一批具有較高水平的精益生產(chǎn)人才。
培訓規劃包括精益核心理念、精益改進(jìn)工具、精益技術(shù)技能、精益項目實(shí)踐技能的理論及案例學(xué)習，考核認證包括理論考核、項目實(shí)踐評審。合格者由公司聯(lián)合專(zhuān)業(yè)輔導機構頒發(fā)相應級別證書(shū)。
5.職業(yè)經(jīng)理人培訓
當前制造中心主管、經(jīng)理大多由內部提拔，缺乏角色轉換認識以及作為管理者必備的管理技能，同時(shí)對精益生產(chǎn)理念的理解也比較模糊。因此，為提升職業(yè)經(jīng)理人的管理技能，從管理上保障精益生產(chǎn)項目的順利推行實(shí)施，研究針對主管、經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人培訓，主要內容包括管理意識、管理工具方法以及管理實(shí)戰技能。
【精益生產(chǎn)管理實(shí)施方案】相關(guān)文章：
精益生產(chǎn)實(shí)施方案07-03
關(guān)于機械制造企業(yè)精益化生產(chǎn)管理論文07-05
車(chē)間精益管理總結11-30
談?wù)劸鎰?chuàng )業(yè)式經(jīng)營(yíng)07-02
精益管理心得體會(huì )07-09
精益管理心得體會(huì )11-08
精益管理的心得體會(huì )04-17
精益生產(chǎn)心得體會(huì )02-05