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績(jì)效管理課程設計報告
對于任何一家希望贏(yíng)得長(cháng)期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理無(wú)疑都是必不可少的一項重要工作。以下是小編整理的績(jì)效管理課程設計報告，希望能夠讓你對績(jì)效管理課程有更深的了解。
一、課程設計目的
科學(xué)合理的績(jì)效考評指標體系的設計需要選用科學(xué)合理的設計方法，企業(yè)績(jì)效考評指標體系的設計是一個(gè)系統的工程，必須根據每個(gè)企業(yè)的具體情況對指標體系各方面不斷完善與修正，使其符合企業(yè)戰略發(fā)展的要求，有助于組織效率的提高，有利于企業(yè)管理目標的改進(jìn)與有效實(shí)施。
二、課程設計理論基礎
�。ㄒ唬┛�(jì)效考評指標體系設計原則
績(jì)效考評指標體系的設計必須緊緊圍繞考評的目的進(jìn)行，應遵循以下幾項原則：
1、針對性原則�？茖W(xué)合理的績(jì)效考評指標體系應切合企業(yè)的工作實(shí)際和企業(yè)績(jì)效管理體系的實(shí)際,根據不同的考評目的和考評對象進(jìn)行指標設計，以體現各考評對象工作的性質(zhì)、工作內容和特點(diǎn)。如銷(xiāo)售人員和管理人員因其工作性質(zhì)不同，要實(shí)現的績(jì)效目標不同，其考評的指標體系也應有所區別。銷(xiāo)售人員以財務(wù)類(lèi)指標和定量指標為主，重工作業(yè)績(jì)，管理人員以非財務(wù)類(lèi)指標和定性指標為主，重行為規范。
2、系統性原則。一方面，對考評對象必須用若干指標進(jìn)行衡量，考核指標包含的內容盡可能全面，動(dòng)態(tài)指標與靜態(tài)指標相結合,定性指標與定量指標相結合，財務(wù)指標與非財務(wù)類(lèi)指標相結合，以保證考評指標體系的有效性和相對公正性，實(shí)現對員工績(jì)效的綜合評價(jià)。另一方面，一個(gè)完整的績(jì)效考評指標體系中，各個(gè)指標應是相互聯(lián)系，相互補充的。所有考核指標構成的體系應具有系統性，在根據不同對象設計個(gè)性化指標的同時(shí)，具有共同或近似特點(diǎn)和性質(zhì)的考評對象可采用同一指標，或公司所有部門(mén)或個(gè)體可采用同一指標，如出勤率，部門(mén)建設以及“輔助指標”等等。當然，這些通用指標在每一個(gè)指標體系中所占的比重不應過(guò)大，否則會(huì )減弱其他指標的效力，從而降低考評的有效性。
3、實(shí)用性原則。實(shí)用性原則指的設計的績(jì)效考評指標體系應具有實(shí)用性、可行性和可操作性。即指標要簡(jiǎn)化，指標的定義或內容要客觀(guān)明確，方法要簡(jiǎn)便，信息及數據易于采集且準確可靠，整體操作要規范，考核的尺度應用語(yǔ)精練，力避歧義。
4、科學(xué)性原則。設計績(jì)效考評指標體系時(shí)，要有科學(xué)的理論做指導，使考評指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考評對象的實(shí)質(zhì)，無(wú)論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀(guān)的抽象描述，抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，同時(shí)采用科學(xué)的調查研究方法，借用先進(jìn)的測量工具，通過(guò)數據資料的采集、整理、匯總、分析和處理，以保證所選擇確定的要素指標，能夠系統、全面、正確地反映和體現崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)的要求。
5、明確性原則。在所確認的績(jì)效考評體系中，每個(gè)考評要素指標都要有明確的內容、定義或解釋說(shuō)明，必要時(shí)還要列出計算公式，使考評要素和指標的概念內涵明確、外延清晰，考評要素指標的文字表述應力求精練、直觀(guān)、通俗，所選擇的要素指標要少而精，考評體系的設計達到規范化和標準化的要求。
�。ǘ┛�(jì)效考評指標體系設計方法
1、要素圖示法 2、問(wèn)卷調查法 3、個(gè)案研究法 4、面談法 5、經(jīng)驗總結法 6、頭腦風(fēng)暴法
三、XZ開(kāi)發(fā)區中層管理人員績(jì)效指標體系現狀分析
�。ㄒ唬Z開(kāi)發(fā)區中層管理人員績(jì)效指標體系現狀
XZ開(kāi)發(fā)區是市級重點(diǎn)新型工業(yè)園區，共有中層管理人員137人，主要分布在招商局、經(jīng)濟發(fā)展局、財政局、建設環(huán)保局、建管處、黨政辦公室、組織人事部、紀檢檢查室和社會(huì )事業(yè)局共9個(gè)部門(mén)。開(kāi)發(fā)區單位結構繁多，人員復雜，所以對中層管理人員的考評是公司整體管理的主要組成部分。
XZ開(kāi)發(fā)區目前采用傳統的“德” “能” “勤”“績(jì)” “廉”考核法并結合目標責任考核法�？�(jì)效考評每年于年終進(jìn)行一次，為了體現績(jì)效考評工作的公平性，開(kāi)發(fā)區成立了局目標責任制考評領(lǐng)導小組，專(zhuān)門(mén)負責績(jì)效考評實(shí)施�？荚u領(lǐng)導小組由主管領(lǐng)導和相關(guān)部門(mén)主要領(lǐng)導組成，根據年初制定的工作目標任務(wù)指標對中層管理人員實(shí)施考評，具體由人事部門(mén)負責組織。10%得分最高的中層管理人員可評為先進(jìn)，得分最低的10%將被列入不合格管理者�？荚u結果運用目前僅體現在年終獎金的發(fā)放上，被評為先進(jìn)的管理人員會(huì )增發(fā)一定數額的獎金，不合格的則會(huì )被扣除一定數額的獎金。
�。ǘ┈F行指標體系存在的問(wèn)題
1、考核指標設置不科學(xué)。由于對績(jì)效管理的內在關(guān)系認識不夠，XZ開(kāi)發(fā)仍然采用傳統的“德、能、勤、績(jì)、廉”五要素考評法。從某種程度上講，態(tài)度即是一個(gè)人所具備的“德”，而能力則是一個(gè)人所具備的“才”，有了好態(tài)和強的工作能力就可以稱(chēng)得上德才兼備。如果再提供一個(gè)可以能崗匹配的職位，他一定可以創(chuàng )造出輝煌的業(yè)績(jì)。在員工的績(jì)效考評中，工作業(yè)績(jì)主要決定報酬，工作態(tài)度主要決定去留，而工作能力主要決定晉升。業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度三者具有不同的內涵卻又是彼此聯(lián)系的內在統一,邏輯關(guān)系清晰明確。以此作為績(jì)效考評的基本內容，不僅符合企業(yè)要求干部德才兼備的標準，也符合現代心理學(xué)和組織行為學(xué)，具有科學(xué)性。
2、考核標準空泛不易操作。指標沒(méi)有明確的定義，隨意性較大，這樣容易使考評人員主觀(guān)臆斷，影響績(jì)效考評的公正性，不利于內部員工的激勵。
3、考評結果運用單一�？�(jì)效考評結果運用僅僅體現在薪酬上，對員工激勵較小。如果把考評結果運用在員工的晉升和培訓等各個(gè)方面，一定會(huì )有事半功倍的效果。
4、 績(jì)效指標體系沒(méi)有體現XZ開(kāi)發(fā)區戰略�？�(jì)效考評指標實(shí)際是一個(gè)傳遞企業(yè)戰略目標的媒介，應在組織內扮演推動(dòng)企業(yè)戰略的角色，而XZ開(kāi)發(fā)區沒(méi)有較好的意識到這一點(diǎn)，會(huì )使員工或部門(mén)為了短期利益而忽視開(kāi)發(fā)區的戰略目標。
四、XZ開(kāi)發(fā)區機關(guān)中層管理人員通用指標體系設計
�。ㄒ唬┰O計目的：
針對XZ開(kāi)發(fā)區中層管理人員考評指標體系現狀與存在的問(wèn)題，結合XZ開(kāi)發(fā)區管理及發(fā)展需要對績(jì)效考評的要求，確定設計目的如下：
�。�1）通過(guò)考評方案體系指標設計完善XZ開(kāi)發(fā)區現代企業(yè)制度。
�。�2）提升XZ開(kāi)發(fā)區整體業(yè)績(jì)，促進(jìn)XZ開(kāi)發(fā)區戰略目標的實(shí)現。
�。�3）實(shí)現人力資源的合理配置。
�。ǘ┰O計思路：
一個(gè)有效績(jì)效考評方案應該和企業(yè)的戰略目標緊密結合，并體現開(kāi)發(fā)區的價(jià)值取向和企業(yè)文化。針對XZ開(kāi)發(fā)區目前在績(jì)效考評中存在的問(wèn)題，結合公司的實(shí)際狀況，確定引入平衡計分卡管理思想，重構XZ開(kāi)發(fā)區績(jì)效考評方案。具體思路為：首先對戰略目標進(jìn)行分解，在確定部門(mén)的工作目標之后，根據崗位職責和工作分析，確定個(gè)人的工作目標，使個(gè)人的工作目標緊密?chē)@公司戰略。
�。ㄈ┰O計步驟
1、確定績(jì)效目標�？�(jì)效考評的目的是通過(guò)提高個(gè)體績(jì)效，實(shí)現企業(yè)績(jì)效的提升，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。因此，績(jì)效考評指標實(shí)際是一個(gè)傳遞企業(yè)戰略目標的媒介，應在組織內扮演推動(dòng)企業(yè)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作績(jì)效是如何與企業(yè)整體策略相互聯(lián)系的。因此，績(jì)效考評指標設計的第一步應首先確定企業(yè)的戰略目標，根據戰略的愿景和使命，確定企業(yè)的核心競爭力要素，并根據核心的競爭力要素確定具體的績(jì)效目標。將企業(yè)的績(jì)效管理目標層層分解到各部門(mén)和各職位任職者，確保所有人的工作都圍繞企業(yè)的總體目標展開(kāi)。
2、工作流程和崗位分析。由于績(jì)效管理目標需要通過(guò)工作流程和工作崗位來(lái)實(shí)現和反映，績(jì)效考評指標既包含流程績(jì)效指標，也包含產(chǎn)出績(jì)效指標，因此在對企業(yè)戰略目標進(jìn)行分解、確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及各層級績(jì)效目標后，還必須對企業(yè)關(guān)鍵流程進(jìn)行分析。流程績(jì)效指標反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問(wèn)題的發(fā)生，它需要針對公司流程中存在的問(wèn)題與風(fēng)險來(lái)制定。它包括根據企業(yè)具體的戰略目標確定流程模型、對現有的流程進(jìn)行審閱評估，并進(jìn)行修改完善（即流程再造）等內容。在進(jìn)行流程分析的同時(shí)，還需進(jìn)行工作崗位分析。要實(shí)現企業(yè)、部門(mén)、團隊或個(gè)人的績(jì)效目標，應對被考評對象所從事崗位的特點(diǎn)、性質(zhì)、工作內容所應具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以了解被考評對象在該崗位工作所應達到的目標和所采取的工作方式等，從而為設計具體的考評指標做準備。
3、初擬考評指標。根據流程分析和工作崗位分析的結果，首先確定績(jì)效考評要素，并靈活采用同種方法對要素進(jìn)行調查，使指標體系更加準確、完善、可靠�？�(jì)效考核要選擇一些有代表性的績(jì)效要素，這些要素能夠全面、客觀(guān)的反映被評估者的工作績(jì)效，也利于做出公正的評價(jià)。確定指標要素后再細化為各項指標，并對擬定的各種考評指標進(jìn)行審查、比較歸類(lèi)、合并與篩選。把內涵相同、內容交叉重復的指標合并，再對具有因果關(guān)系，矛盾關(guān)系的指標進(jìn)行正本清源、去偽存真的篩選，同時(shí)再根據可操作化原則，以簡(jiǎn)單易測的考評指標代替復雜的或看似精確但難以操作的指標。按照設計指標體系的原則，對所設計的指標進(jìn)行歸類(lèi)、檢驗，看有沒(méi)有重復的并組合優(yōu)化，從而形成指標體系。
4、指標檢驗。草擬完績(jì)效考評指標后，對指標進(jìn)行檢驗是必要的。
�。�1）對單個(gè)考評指標的有效性進(jìn)行測試。
A 可理解：該指標能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？
B 可控制：該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？
C 可實(shí)施：可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jì)效嗎？
D 可信：是否有穩定的數據來(lái)源和科學(xué)的數據處理方法來(lái)支持指標？
E 可衡量：該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？
F 可低成本獲�。韩@取數據的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？
G 與目標一致：該指標是否能與某個(gè)特定的戰略目標相聯(lián)系？ H 與整個(gè)指標體系一致：該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？
�。�2）對考評指標的平衡性進(jìn)行測試。 績(jì)效評價(jià)必須同時(shí)考慮：
質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿(mǎn)足或超越客戶(hù)需求及期望的程度 成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本 時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶(hù)的效率有多高
�。�3）對考評指標的相互關(guān)系進(jìn)行測試。
指標的相互測試能盡量避免一個(gè)體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標間出現負相關(guān)的現象。
5、指標修正、更新改造。
為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進(jìn)行修訂，并根據已變化的情況不斷更新和改造。修訂分為兩種。一種是考評前修訂。通過(guò)專(zhuān)家調查法，將所確定的考評指標提交領(lǐng)導、專(zhuān)家會(huì )議及咨詢(xún)顧問(wèn)征求意見(jiàn)，修改、補充、完善績(jì)效指標體系。另一種是考評后修訂。根據考評及考評結果應用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考評指標體系更加理想和完善。
(四) 指標體系構成
績(jì)效考評指標體系的構成因各企業(yè)的實(shí)際情況而各有不同，同一企業(yè)各部門(mén)和各崗位也因各自承擔的責任、履行的職責以及要實(shí)現的目的等不同而各有差異。但部門(mén)和個(gè)人的考評指標設計都應建立在公司戰略、關(guān)鍵作業(yè)流程及部門(mén)或崗位職責的基礎之上。
1、績(jì)效考評指標類(lèi)別
績(jì)效考評指標體系的設計根據工作性質(zhì)的不同可以分為品質(zhì)特征型、行為過(guò)程型和工作結果型。一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效導向的評估體系更適合用于工作成果容易量化的產(chǎn)出性的工作。為了全面、客觀(guān)、充分地反映團隊或個(gè)體的績(jì)效，任何一個(gè)績(jì)效考評指標體系都不僅包括單一的一類(lèi)指標，一般由多種不同類(lèi)別的績(jì)效考評指標組合而成，從多個(gè)角度、多個(gè)方面對考評對象進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。具體選用哪些類(lèi)別的指標，應根據績(jì)效考評的對象、考評的目的以及企業(yè)的具體情況確定。
2、不同對象的指標構成及權重
A 部門(mén)考評指標的構成。部門(mén)考評指標的設計，其目的應主要考察不同部門(mén)對基于企業(yè)戰略目標分解而制定的不同部門(mén)工作計劃的實(shí)現程度以及部門(mén)職責的履行情況，同時(shí)也應考察部門(mén)與其他部門(mén)之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提升。一方面，部門(mén)指標應將定量指標和定性指標相結合，動(dòng)態(tài)指標和靜態(tài)指標相結合，選擇主要的關(guān)鍵性的指標，并盡可能從數量、質(zhì)量、成本、時(shí)限四個(gè)方面加以反映，以客觀(guān)全面反映部門(mén)績(jì)效。另一方面，部門(mén)指標應根據各部門(mén)的績(jì)效目標、職責內容、性質(zhì)和承擔的責任進(jìn)行設置，不同的部門(mén)指標應有所不同，各個(gè)指標的權重也應根據其相對而言于企業(yè)價(jià)值的大小和實(shí)現績(jì)效目標的重要程度而定。
B 管理人員考評指標的構成。中、高層管理人員的考評指標主要為業(yè)績(jì)指標，同時(shí)可設計能力指標，基層人員的考評指標涉及業(yè)績(jì)、能力、工作態(tài)度多個(gè)指標，業(yè)績(jì)指標權重較中層管理人員要小，主要重視行為規范、綜合素質(zhì)的考評。
C 員工考評指標的構成。由于員工所處崗位的特點(diǎn)、性質(zhì)、工作內容、承擔的責任各不相同，不同崗位員工的考評指標各不相同。一般員工的績(jì)效考評指標體系也應包括定量指標和定性指標，可以從工作業(yè)績(jì)、工作能力和工作態(tài)度等多個(gè)維度進(jìn)行考評，各項指標所占權重的大小也因對企業(yè)貢獻價(jià)值的大小和重要程度而有所不同。生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員的指標多為量化指標，是
通過(guò)企業(yè)戰略目標分解而確定的指標，同時(shí)結合非量化指標，管理、服務(wù)人員的指標多為非量化指標，是根據崗位職責的要求而確定的指標。
以下從工作業(yè)績(jì)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)維度對XZ機關(guān)中層管理人員進(jìn)行考評，各項指標所占權重的大小也因對企業(yè)貢獻價(jià)值的大小和重要程度而有所不同。
五、XZ開(kāi)發(fā)區績(jì)效考評指標體系設計中應注意的問(wèn)題
1、 指標體系設計要與企業(yè)和崗位的績(jì)效目標和實(shí)際相結合。不同考評對象的指標體系應各具特色，科學(xué)合理的考評指標體系，不僅對企業(yè)的績(jì)效考評發(fā)揮基礎和指導作用，還能使企業(yè)的績(jì)效考評工作與績(jì)效管理目標達到最大效用�？荚u指標體系要與考評系統累積的信息有效地結合起來(lái)。
2、 績(jì)效考評指標體系應注意不斷更新，與不斷變化的績(jì)效管理目標相契合�？茖W(xué)合理的考評指標體系要符合企業(yè)發(fā)展戰略與管理目標的要求，不斷完善與發(fā)展。
3、 各項考評指標要明確、精簡(jiǎn)。在設計考評指標時(shí)應避免指標過(guò)于籠統與繁雜，從而削弱了重要性指標的效力。
參考文獻：
1、方振邦，戰略性績(jì)效管理，中國人民大學(xué)出版社，2007年
2、武欣，績(jì)效管理實(shí)務(wù)手冊，機械工業(yè)出版社，2005年
3、其他相關(guān)來(lái)自網(wǎng)站、期刊等的文獻資料（設計者可以結合實(shí)際增加所參考的其他文獻資料）
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