績(jì)效考核與績(jì)效管理
基本資料
內容簡(jiǎn)介
本書(shū)作為修訂版，與第1版相比，內容更全面，模塊更清晰，更易于學(xué)習掌握，更有助于讀者深入理解績(jì)效管理的理念，真正建立系統有效的績(jì)效管理體系。
作者簡(jiǎn)介
付亞和，中國人力資源管理學(xué)科的創(chuàng )始學(xué)者之一，曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院人力資源管理系主任，勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(cháng)，人力資源管理開(kāi)發(fā)與評價(jià)中心主任，連續多年被評為人民大學(xué)最受歡迎的老師，以實(shí)戰經(jīng)驗豐富稱(chēng)著(zhù)于人力資源管理領(lǐng)域。在國內首先講授人力資源管理、工作分析、企業(yè)薪酬管理、管理技能評價(jià)與開(kāi)發(fā)等課程，是國家211工程人力資源管理課題負責人，并為80余家企業(yè)提供顧問(wèn)和人力資源管理咨詢(xún)服務(wù)。
圖書(shū)目錄
第1篇 績(jì)效管理的思想革命
第1章 反思績(jì)效考核
1.1 什么是績(jì)效
1.2 什么是績(jì)效考核
1.3 績(jì)效考核的應用與不足
案例分析 通用電氣考核要有利于員工成長(cháng)
第2章 擁抱績(jì)效管理
2.1 績(jì)效管理概述
2.2 績(jì)效管理的意義
2.3 打造閉環(huán)的績(jì)效管理系統
案例分析 摩托羅拉的績(jì)效管理
第2篇 績(jì)效管理的體系框架
第3章 績(jì)效管理的基本流程
3.1 績(jì)效管理的流程
3.2 績(jì)效管理系統中各環(huán)節的有效整合
第4章 績(jì)效計劃與指標體系的構建
4.1 績(jì)效計劃
4.2 構建績(jì)效指標體系
案例分析 A公司的考核怎么了
第5章 績(jì)效形成的過(guò)程控制
5.1 績(jì)效管理過(guò)程控制的重要性與存在的誤區
5.2 如何對績(jì)效形成的過(guò)程進(jìn)行有效控制
案例分析 盛強公司員工的績(jì)效“悶包”
第6章 績(jì)效考核與評價(jià)
6.1 績(jì)效考核技術(shù)
6.2 績(jì)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題
6.3 提高績(jì)效考核的有效性
案例分析 松下電器的“五力考核”
第7章 績(jì)效反饋與績(jì)效面談
7.1 績(jì)效反饋概述
7.2 績(jì)效面談
7.3 績(jì)效反饋的效果評估
7.4 組織一次有效的績(jì)效面談
案例分析 績(jì)效面談怎么談
第8章 績(jì)效考核結果的應用
8.1 績(jì)效考核結果應用的原則和常見(jiàn)問(wèn)題
8.2 績(jì)效考核結果的具體應用
案例分析 部門(mén)績(jì)效考核結果與員工利益緊密掛鉤的矛盾
第3篇 績(jì)效管理的技術(shù)保障
第9章 基于目標管理的考核體系
9.1 目標管理的起源
9.2 目標管理：現代績(jì)效管理的思想基石
9.3 目標管理考核法的實(shí)施
9.4 目標管理考核法存在的問(wèn)題及其對我國企業(yè)的影響
案例分析 績(jì)效主義毀了索尼嗎
第10章 基于關(guān)鍵績(jì)效指標的考核體系
10.1 KPl概述
10.2 KPI的設計原則
10.3 KPI體系的構建
10.4 KPI實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題
案例分析 KPI的真諦整體大于局部
第11章 基于平衡計分卡的考核體系
11.1 平衡計分卡概述
11.2 平衡計分卡在績(jì)效管理中的應用
11.3 平衡計分卡的未來(lái)
案例分析 美國化學(xué)銀行的BSC
第12章 基于標桿管理的考核體系
12.1 標桿管理的形成和演變
12.2 標桿管理的作用與分類(lèi)
12.3 標桿管理的實(shí)施
12.4 標桿管理的問(wèn)題及其突破方向
12.5 標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義
案例分析 施樂(lè )公司的標桿管理
第13章 以任職者素質(zhì)為基礎的考核體系
13.1 素質(zhì)與績(jì)效
13.2 素質(zhì)庫的編制
13.3 素質(zhì)模型的建立
13.4 對素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)
參考文獻
績(jì)效考核在企業(yè)運作中遇到的問(wèn)題
績(jì)效考核中容易出現的八種現象
很多人把績(jì)效理解成為業(yè)績(jì)，其實(shí)不是�？�(jì)效管理這四個(gè)字，反過(guò)來(lái)念什么，管理什么績(jì)效。管理績(jì)效它就包括兩個(gè)重要的部分：績(jì)效的提升和績(jì)效的評價(jià)�？�(jì)者業(yè)績(jì)也，效者效果也。所以績(jì)是一件事情的結果，而效是過(guò)程。所以我們考察員工的結果，考察什么，考察業(yè)績(jì)�？疾煲粋�(gè)人的過(guò)程考察什么，考察他的行為，考察他遵守紀律的情況，考察他的品格。而在現實(shí)中績(jì)效考核很容易出現如下的八種現象。
第一種現象是考核錯位
�？�(jì)效考核制度不規范，直接考核權限和責任不明確。有家企業(yè)，績(jì)效考核制度一共十條，一頁(yè)紙，其中第一條說(shuō)明績(jì)效考核制度制定的目的，第九條“本制度自頒布之日起實(shí)施”，第十條“如對本制度有異議，由總經(jīng)理負責解釋”，只有七條是說(shuō)明績(jì)效考核的，這樣的制度是沒(méi)有用的，因為根本就不規范、不明確。
第二種現象是功高震主
什么叫功高震主呢?營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理，變成老總的概率是24%，財務(wù)部經(jīng)理是7%，人力資源部長(cháng)是4%，也就是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理是變成老板概率可能性最大的。所以你還沒(méi)管他，他說(shuō)此處不讓玩，自有讓玩處;到處不讓玩，我玩個(gè)體戶(hù)。他辭職不干了，導致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小團體主義;你管他，他又掌握公司的大量的客戶(hù)資料。這個(gè)銷(xiāo)售組織的管理和考核，難就難到這兒了。在一個(gè)企業(yè)里面，銷(xiāo)售組織難考核的就是這種現象。你一高壓他，他跑了;你不高壓他，他又出現問(wèn)題了。
第三條，員工匹配
用通俗的話(huà)來(lái)講，叫用人要用合適的人才。用人不能過(guò)高，當然也不能過(guò)低，我們要的是需要沉下來(lái)的，能隨著(zhù)公司發(fā)展而不斷提高自身能力的合適的人才。我們要員工要的是什么?要終生經(jīng)營(yíng)的。我們要老婆要的是什么?是要想一輩子廝守的。
第四條，不求上進(jìn)
我的觀(guān)點(diǎn)：績(jì)效考核想做好，員工的思維模式一定要進(jìn)步。我們看從一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，到百萬(wàn)富翁，在北京有人用30天的時(shí)間，有人用一年零三個(gè)月，有人用三年，有的人用30年，有的人一輩子都沒(méi)有。員工也好，企業(yè)也好，需要一個(gè)螺旋式向上成長(cháng)的循環(huán)圖;到哪一個(gè)階段，你要適應哪一個(gè)，學(xué)習哪一個(gè)東西都要有概念。 “地貧栽松柏，家貧子讀書(shū)”啊。
第五條，文化虛假
在企業(yè)里面，績(jì)效考核過(guò)程中，文化和考核是緊密相連的。老板說(shuō)一套，做一套，員工沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有信任感，他怎么去賣(mài)命?
第六條，方法不當
績(jì)效的方法，績(jì)效的工具表出現了問(wèn)題。其實(shí)，這里面有個(gè)叫最小感覺(jué)差的名詞，每個(gè)人和每個(gè)人的最小感覺(jué)差不一樣。為什么我給大家介紹這個(gè)詞呢?假如你的工資只有1000塊錢(qián)，你認為最低漲多少錢(qián)有感覺(jué)?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4萬(wàn)多份的調查，116塊錢(qián)。也就是漲幅多少才有感覺(jué)?11.6%。那么為什么有的公司卻8%、8%的漲呢?你今年工資漲8%，員工有沒(méi)有感覺(jué)，沒(méi)有。明年又漲8%，總額16%，員工有沒(méi)有感覺(jué)，還沒(méi)有�？�(jì)效考核的原理也就在這里。
第七條，工作動(dòng)機
動(dòng)機的本質(zhì)是什么?一個(gè)員工工作，他想什么?有的企業(yè)的員工，他不是為了為你賣(mài)命，也不是為了自己成長(cháng)，他是為了把客戶(hù)資料復印一遍，自己創(chuàng )業(yè)去。
最后一條，我們績(jì)效的目的，
是員工價(jià)值的最大化，不是為了發(fā)現錯誤，不是為了處罰員工。很多企業(yè)，整整十幾頁(yè)的考核制度，三百多條，其中二百條是在說(shuō)做錯什么事情要罰款的，一百條在說(shuō)如何罰款，只有兩三條在說(shuō)如何做獎勵的，這樣的目的就偏了，員工就會(huì )認為你考核的目的就是給我穿小鞋的。
這八條里面，每一條都致命性地決定了這個(gè)企業(yè)績(jì)效考核的成敗。
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