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績(jì)效管理的認識
績(jì)效管理首先是管理。因為它涵蓋了管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調、控制，是管理者日常管理的一部分�？�(jì)效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過(guò)程。
對績(jì)效管理的認識
1.績(jì)效管理不等于績(jì)效考核
績(jì)效管理作為整個(gè)企業(yè)激勵體制的基礎，也當之無(wú)愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，企業(yè)里卻普遍存在一個(gè)誤區，那就是把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，再把績(jì)效考核等同于對員工進(jìn)行獎罰的手段。所以許多企業(yè)在操作績(jì)效管理時(shí)，往往斷章取義地認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核，企業(yè)做了績(jì)效考核表，量化了考核指標，年終實(shí)施了考核，就是做了績(jì)效管理了。實(shí)際上，這是一個(gè)錯誤的認識。這種對績(jì)效管理的理解是將績(jì)效考核與完整的績(jì)效管理割裂開(kāi)來(lái)，往往使得公司的績(jì)效管理系統未與公司的戰略目標聯(lián)系起來(lái)。
績(jì)效考核與績(jì)效管理，雖兩字之差，卻蘊涵著(zhù)管理理念的深刻變革�？�(jì)效管理是通過(guò)在員工與管理者之間達成關(guān)于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織，群體和個(gè)人取得較好工作結果的一種管理過(guò)程�？�(jì)效考核是績(jì)效管理的一部分，即對各級部門(mén)和員工工作行為，表現及其結果是否符合管理者期望的評估環(huán)節。
兩者的區別是：績(jì)效考核是管理過(guò)程中局部環(huán)節和手段，而績(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程;績(jì)效考核側重于判斷和評估，績(jì)效管理側重于信息溝通與績(jì)效提高;績(jì)效考核是事后評估，績(jì)效管理是事先溝通與承諾;如果將績(jì)效考核的目標表述為讓人們用正確的方式做事，那么我們就可以將績(jì)效管理的目標表述為讓人們用正確的方式去正確的做事�？�(jì)效管理離不開(kāi)績(jì)效考核，同時(shí)，績(jì)效考核也應該與績(jì)效管理的其他方面緊密聯(lián)系。我們只有將績(jì)效考核納入績(jì)效管理當中才能對績(jì)效進(jìn)行有效的監控和管理，從而實(shí)現績(jì)效管理的目標。
2.績(jì)效管理不只是人力資源部門(mén)的事情
企業(yè)普遍的一個(gè)認識是人力資源管理是人力資源部門(mén)的事情，績(jì)效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部門(mén)來(lái)做，我們的一些管理者只做一些關(guān)于實(shí)施績(jì)效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部門(mén)，做的好壞都是人力資源部門(mén)的事情，這也是我們的績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因�？�(jì)效管理不單是人力資源部門(mén)的工作，也不是管理者控制下屬的工具，它應該是一個(gè)全員參與，并且自覺(jué)自愿參與的企業(yè)管理體系。
人力資源部門(mén)雖然對績(jì)效管理的有效實(shí)施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演流程、程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，至于是否推行、用多大力度推行則與人力資源部門(mén)無(wú)關(guān)，這是領(lǐng)導的責任。推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開(kāi)了高層的努力，人力資源部門(mén)的一切工作都是白費。其次，還要獲得全體員工的支持與參與，讓廣大員工對績(jì)效管理有一個(gè)正確的認識，而不要對績(jì)效管理產(chǎn)生抱怨甚至抵觸。
獲得高層和全體員工的支持和投入，從認識上改變狀態(tài)，所以那些認為績(jì)效管理就是人力資源部門(mén)事情的人們應該馬上轉變觀(guān)念，積極充當績(jì)效管理的鼓舞者、支持者和參與者�？傊�，績(jì)效管理是組織中所有人的任務(wù)，人力資源部門(mén)只是負責協(xié)調它而已。
3.績(jì)效管理不是額外的工作
在很多管理者看來(lái)，績(jì)效管理只是他們正常管理工作之外的額外工作，這就造成原本正常的績(jì)效管理工作無(wú)法正常開(kāi)展。
管理者們通常認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應付、敷衍了事。幾種常見(jiàn)的認識是：一是認為績(jì)效管理是人力資源部門(mén)該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān);二是認為績(jì)效考核是個(gè)得罪人的工作;三是認為做績(jì)效管理會(huì )耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務(wù)，交不了差;四是認為執行公司的績(jì)效管理政策，就是填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格;五是認為評估員工的績(jì)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分;六是認為做績(jì)效反饋，就是通知員工自己給他或她打了多少分;七是認為給員工打完分就意味著(zhù)績(jì)效評估工作的結束。所有的這些認識都是片面的，是對績(jì)效管理的一種誤解。
我們的管理者應對績(jì)效管理表現出高度的熱情，應該正確地認識績(jì)效管理，把績(jì)效管理看成是企業(yè)提供給自己的一個(gè)高效的管理平臺。不斷地參與其中，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度;不斷進(jìn)行溝通與輔導。只有對績(jì)效管理有了正確的認識之后，人們才不會(huì )把績(jì)效管理當成額外的工作負擔，才會(huì )對績(jì)效管理有一個(gè)正確的心態(tài)，有了正確的心態(tài)之后，績(jì)效管理工作才能做得更好。
4.績(jì)效管理的重點(diǎn)不在績(jì)效考核
企業(yè)績(jì)效管理的重點(diǎn)不在績(jì)效考核，而在績(jì)效經(jīng)營(yíng)和績(jì)效改善兩個(gè)方面�？�(jì)效管理體現的是管理這個(gè)過(guò)程，它注重的是過(guò)程，通過(guò)過(guò)程來(lái)控制結果。
績(jì)效管理的過(guò)程通常分為四個(gè)步驟，即績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與管理、績(jì)效評估與績(jì)效反饋面談。很多人認為績(jì)效管理的重點(diǎn)是績(jì)效考核，因為績(jì)效考核反映的是結果，有效的績(jì)效管理需要合理的績(jì)效考核來(lái)支撐，績(jì)效管理不僅注重所取得的結果，同時(shí)也注重整個(gè)管理過(guò)程。從績(jì)效計劃到績(jì)效實(shí)施與管理，在整個(gè)工作的過(guò)程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導和監督，對發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對績(jì)效計劃進(jìn)行調整。在整個(gè)績(jì)效期間內，都需要管理不斷地對員工進(jìn)行指導和反饋。在績(jì)效結束的時(shí)候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績(jì)效目標完成情況進(jìn)行評估�？�(jì)效管理的過(guò)程并不是到績(jì)效評估打出一個(gè)分數就結束了，主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過(guò)績(jì)效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績(jì)效，認識自己有待改進(jìn)的方面;并且，下屬也可以提出自己在完成績(jì)效目標中遇到的困難，請求上司的指導，所以說(shuō)績(jì)效管理的過(guò)程非常重要。
績(jì)效管理是一個(gè)持續不斷地進(jìn)行的管理循環(huán)過(guò)程，循環(huán)往復、不斷優(yōu)化。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強調達成績(jì)效的結果，更通過(guò)目標、輔導、評價(jià)、反饋，重視達成結果的過(guò)程�？�(jì)效管理循環(huán)始于績(jì)效計劃，歷經(jīng)績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效總結，終于績(jì)效開(kāi)發(fā)，而績(jì)效開(kāi)發(fā)又成為下一個(gè)循環(huán)的始點(diǎn)，因而，績(jì)效管理是一個(gè)不斷提升的閉環(huán)，所以說(shuō)績(jì)效管理的重點(diǎn)不在績(jì)效考核，而在整個(gè)過(guò)程的管理。
5.績(jì)效管理的結果不僅僅是用于獎罰
企業(yè)中很多人都認為進(jìn)行績(jì)效管理就是為了獎優(yōu)罰劣。很多公司在進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)，主要出發(fā)點(diǎn)是如何根據結果進(jìn)行利益分配，這就使得績(jì)效管理起不到應有的作用。
績(jì)效管理不僅僅是用于獎懲這樣最為基本的人員管理目的。首先，績(jì)效管理的結果可用于員工工作績(jì)效和工作技能的提高，通過(guò)發(fā)現員工在完成工作過(guò)程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的績(jì)效改進(jìn)計劃。其次，績(jì)效管理的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎勵和薪酬的調整。此外，通過(guò)員工的績(jì)效狀況，也可以發(fā)現員工對此職位是否適應。根據多方面和一定時(shí)期的綜合考慮，決定相應的人事變動(dòng)。最終，績(jì)效管理的真正目標是提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高員工的士氣和積極性，提升員工參與公司管理的意識，促使員工團結一致向組織目標奮進(jìn)。
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績(jì)效管理的常見(jiàn)認識誤區
一、績(jì)效就是工作結果
績(jì)效的直接表現是工作結果或產(chǎn)出，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷(xiāo)售額、關(guān)鍵績(jì)效指標的達成情況、目標任務(wù)的完成情況、崗位職責的履行情況等。提到績(jì)效，人們容易將其看成是完成工作的結果。強調工作結果，有利于形成提高工作效率、追求高業(yè)績(jì)的導向。但是，如果將績(jì)效單純視為工作結果，會(huì )造成不公正的考核。影響工作結果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括員工和組織所處的環(huán)境及組織管理制度和政策，可控因素則是員工個(gè)人的行為。員工可以改變自身行為，但通常對環(huán)境和組織管理無(wú)能為力。有利的環(huán)境和制度政策可以促進(jìn)工作結果的形成，不利的環(huán)境和制度政策則相反。
過(guò)分強調結果會(huì )使員工只注重結果，忽視結果的形成過(guò)程。為了更好的結果，員工的行為可能趨向短期化和自利化，甚至會(huì )不擇手段，出現違背組織價(jià)值觀(guān)的背德行為和違法行為。例如，生產(chǎn)中偷工減料、摻雜使假，銷(xiāo)售中坑騙顧客、損人利已，工作中虛報瞞報、欺騙上級。結果導向也使組織投入資金培養員工的素質(zhì)能力的意愿降低，缺乏知識、技能和良好行為傾向性的員工不可能具有卓越的工作表現，也就難以形成突出的工作業(yè)績(jì)。因此，管理者應對績(jì)效概念做出全面的理解，把績(jì)效視為一個(gè)多維結構，工作結果只是其中一個(gè)維度，員工的工作行為和素質(zhì)能力也是績(jì)效的維度。這三個(gè)維度的.內在邏輯關(guān)系是，工作結果受制于工作行為，工作行為則取決于素質(zhì)能力的高低。進(jìn)行績(jì)效指標設計和績(jì)效考核時(shí)，應以這三個(gè)維度為依據。
二、績(jì)效管理就是績(jì)效考核
有的管理者將績(jì)效管理和績(jì)效考核混為一談，認為績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，績(jì)效管理就是績(jì)效考核，績(jì)效考核就是績(jì)效管理�？�(jì)效管理是一個(gè)流程，包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋、績(jì)效改進(jìn)等環(huán)節，績(jì)效考核只是其中一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理是上位概念，績(jì)效考核是下位概念。二者是整體和部分、流程和環(huán)節的關(guān)系。二者彼此依存，績(jì)效管理為績(jì)效考核的實(shí)施提供前提和歸宿，績(jì)效考核為績(jì)效管理的目標實(shí)現提供保障。
將績(jì)效管理同績(jì)效考核割裂開(kāi)來(lái)，是一種孤立偏誤。反之，如果將績(jì)效考核放大為績(jì)效管理，以考核代替管理，則會(huì )犯等同偏誤的錯誤。只進(jìn)行績(jì)效考核，會(huì )忽視績(jì)效實(shí)施中的上下溝通，上級對下級會(huì )疏于指導，考核結果得不到及時(shí)反饋，管理者也不會(huì )根據下屬員工工作中出現的問(wèn)題幫助其設計績(jì)效改進(jìn)計劃，以前的問(wèn)題可能重復出現，員工的績(jì)效就無(wú)法從根本上得到改進(jìn)�？�(jì)效考核針對過(guò)去的工作績(jì)效，具有滯后性、階段性，是反饋控制，績(jì)效管理則承前啟后、面向未來(lái)，具有前瞻性、整體性，是包括前饋控制、事中控制、反饋控制的全過(guò)程控制。因此，績(jì)效考核無(wú)法代替績(jì)效管理。只進(jìn)行績(jì)效考核，試圖將績(jì)效管理過(guò)程簡(jiǎn)單化，是管理者不負責任的行為。
三、績(jì)效管理與目標管理無(wú)異
目標管理是通過(guò)建立目標體系，利用目標制定、目標實(shí)施及目標完成情況的評價(jià)等一系列步驟引導和控制員工的行為。目標管理理論和實(shí)踐的出現先于績(jì)效管理，二者的思想一脈相承，在管理方法上有很多相通之處。例如，目標分解、評價(jià)考核等術(shù)語(yǔ)在目標管理和績(jì)效管理中都被大量使用�？赡苁沁@一點(diǎn)，使得一些管理者認為績(jì)效管理就是目標管理。
目標管理是績(jì)效管理的理論基礎，績(jì)效管理繼承和發(fā)展了目標管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目標不同于績(jì)效，目標強調的是工作的結果，績(jì)效的內涵則更為豐富。目標管理具有強烈的結果導向，比較注重組織短期目標的實(shí)現，員工容易出現短期行為。除了結果導向，績(jì)效管理還有顯著(zhù)的能力發(fā)展導向，注重組織戰略目標的實(shí)現，強調企業(yè)長(cháng)期的持續發(fā)展。其次，目標管理要求員工在實(shí)施目標時(shí)進(jìn)行自我控制，突出目標責任對員工的約束作用�？�(jì)效管理則要求在績(jì)效實(shí)施中，管理者和員工實(shí)行合作和持續溝通，管理者承擔績(jì)效指導職責，績(jì)效目標的實(shí)現是上下級共同努力的結果。再次，在目標實(shí)現情況評價(jià)上，目標管理十分注重定量評價(jià)，但方法較為簡(jiǎn)單�？�(jì)效管理則有專(zhuān)門(mén)針對組織、部門(mén)和員工的績(jì)效考核方法，如關(guān)鍵績(jì)效指標法、平衡記分卡法等，方法的系統性很強，并且以定量評價(jià)為主，適當結合定性評價(jià)�；谝陨喜煌c(diǎn)，績(jì)效管理不能簡(jiǎn)化為和還原于目標管理，正確的做法是吸收目標管理的思想內核，在此基礎上不斷完善和豐富績(jì)效管理的理論和方法。
四、績(jì)效管理的惟一目的是實(shí)現組織目標
績(jì)效管理的最終目的是實(shí)現組織目標。其基本思想是，通過(guò)對員工績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)公正、全面準確的評價(jià)，及時(shí)向員工提供績(jì)效反饋信息，改進(jìn)員工個(gè)人的績(jì)效，員工績(jì)效的改進(jìn)可以保證部門(mén)績(jì)效的改進(jìn)，部門(mén)績(jì)效的改進(jìn)進(jìn)而可以保證組織績(jì)效的改進(jìn)，從而不斷提升組織競爭力，最終保證組織目標的實(shí)現。
不過(guò)，實(shí)現組織目標并非是績(jì)效管理的惟一目的�？�(jì)效管理具有管理目的�？�(jì)效管理應與薪酬管理相聯(lián)系，績(jì)效薪酬的確定要與績(jì)效考核的結果掛鉤，真正做到高績(jì)效高薪酬�？�(jì)效考核的結果應成為員工晉升降職、續約解聘、留任調整等人事決策的依據。通過(guò)分析歸納高績(jì)效員工的特征，考核結果還可以應用到崗位聘用條件的確定上。實(shí)現績(jì)效管理的管理目的，是為了建立員工行為的激勵和約束機制，促進(jìn)員工績(jì)效的改善。管理目的要求將績(jì)效考核的結果應用到員工的日常管理中，讓績(jì)效管理落到實(shí)處。如果對考核結果不予應用，績(jì)效管理就難以收到好的效果，變成一種形式。
績(jì)效管理還有開(kāi)發(fā)目的。通過(guò)績(jì)效考核，可以發(fā)現員工素質(zhì)能力在哪些方面存在不足，限制了員工績(jì)效的提升，也可以發(fā)現員工素質(zhì)能力突出的方面，從而制定有針對性的培訓開(kāi)發(fā)計劃促進(jìn)員工發(fā)展，制定適合的職業(yè)生涯發(fā)展規劃使員工的個(gè)人能力得到充分發(fā)揮。在績(jì)效管理中，組織和員工的目標和利益是一致的。有效的績(jì)效管理應將員工目標和組織目標緊密聯(lián)結起來(lái)，在實(shí)現員工目標的基礎上實(shí)現組織目標，在實(shí)現組織目標的前提下實(shí)現員工目標�？�(jì)效管理的理想狀態(tài)是組織和員工的共同發(fā)展。只重視組織發(fā)展、漠視員工發(fā)展的績(jì)效管理，不會(huì )得到員工的有力支持。
五、績(jì)效管理的實(shí)施效果與組織文化無(wú)關(guān)
組織文化是績(jì)效管理系統運行的平臺。組織文化是一個(gè)組織在長(cháng)期的發(fā)展中形成的為全體員工共同認可的價(jià)值觀(guān)和行為方式。優(yōu)秀的組織文化，有利于績(jì)效管理的實(shí)施和推行。在不良的組織文化條件下，無(wú)論績(jì)效指標和標準設計多么科學(xué)，績(jì)效評價(jià)手段多么先進(jìn)，實(shí)施績(jì)效管理都不會(huì )獲得令人滿(mǎn)意的效果，組織可能投入很多時(shí)間和資源，然而卻收效甚微。例如，在一個(gè)講資歷不講能力的組織中，績(jì)效管理的設想和做法很可能會(huì )遇到老員工的抵制。在一個(gè)員工彼此互不信任的組織中，很難確信各績(jì)效評價(jià)主體會(huì )做出客觀(guān)真實(shí)的評價(jià)，關(guān)于考核結果的信息很可能是失真的。
優(yōu)秀的組織文化首先是一個(gè)信任合作和開(kāi)放溝通的文化。在這樣的組織文化下，員工才能有積極樂(lè )觀(guān)的心態(tài)，才會(huì )暢所欲言，表達真實(shí)想法，才能形成團隊合作精神，上下級之間和同事之間才能充分地交流和溝通，集思廣益、群策群力地解決問(wèn)題。優(yōu)秀的組織文化還是一個(gè)追求高績(jì)效的文化。高績(jì)效的組織通常具有考核公平、獎懲分明，良性競爭、比學(xué)趕超，鼓勵學(xué)習、提倡變革等特點(diǎn)。在高績(jì)效的組織中，員工可以獲得較多的發(fā)展機會(huì )和良好的工作環(huán)境，在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的過(guò)程中體現個(gè)人價(jià)值。實(shí)施績(jì)效管理的組織，首先要審視組織的文化狀況。如果組織文化達不到績(jì)效管理的要求，就要強化組織文化的建設。
六、績(jì)效目標的確定就是一個(gè)目標分解過(guò)程
績(jì)效目標的確定，需要一個(gè)自上而下進(jìn)行目標分解的過(guò)程。組織的戰略目標首先要轉化為較為短期的年度績(jì)效目標，組織的年度績(jì)效目標可分解為部門(mén)的績(jì)效目標，部門(mén)的績(jì)效目標再向下分解為員工的績(jì)效目標。這樣，形成一個(gè)自上而下層層分解、自下而上層層保證的績(jì)效目標體系。不過(guò)，績(jì)效目標的分解不是上級向下級硬性派發(fā)目標，每一級目標的確定都要通過(guò)上下級協(xié)商的方式進(jìn)行，給予下級員工績(jì)效目標制定的參與權和發(fā)言權，上下級意見(jiàn)統一后才能簽訂績(jì)效合同。
績(jì)效目標的確定不是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標分解過(guò)程。它也與崗位本身的職責有關(guān)。崗位規定了怎樣的職責，工作就要完成相應的績(jì)效目標。按照崗位職責，應該由該崗位員工完成的績(jì)效目標就由該崗位員工承擔，不該由該崗位員工完成的就不能做出由其承擔的決定。當崗位職責發(fā)生調整時(shí)，崗位人員承擔的績(jì)效目標也要隨之調整�？�(jì)效目標的確定還要兼顧業(yè)務(wù)流程的要求。業(yè)務(wù)流程中的內部客戶(hù)和外部客戶(hù)需求是員工工作的驅動(dòng)力量。每個(gè)崗位的員工都要認真考慮為哪個(gè)部門(mén)或崗位提供服務(wù)，提供什么服務(wù)，客戶(hù)對服務(wù)的數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間和速度要求怎樣，如何工作才能令客戶(hù)滿(mǎn)意。同時(shí)，每個(gè)崗位的員工都要考慮其接受哪個(gè)部門(mén)或崗位提供的服務(wù)，接受什么服務(wù)，對服務(wù)的數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間和速度的具體要求是什么，服務(wù)提供者如何工作才能令其滿(mǎn)意。只有按照客戶(hù)需求設置績(jì)效目標，才能使員工的工作對市場(chǎng)的變化做出快速反應。
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