績(jì)效管理的方法

績(jì)效管理的方法

　　導語(yǔ)：績(jì)效管理不是一門(mén)科學(xué)，但企業(yè)可以盡量使其科學(xué)化、系統化、客觀(guān)化，雖然這中間會(huì )有相當的人為因素，但這些主觀(guān)因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是創(chuàng )建一個(gè)績(jì)效評估流程，讓管理層能及時(shí)給予持續的反饋，并培訓經(jīng)理人員怎樣給予反饋。下面小編為大家整理了績(jì)效管理的方法，歡迎閱讀！

　　績(jì)效管理的方法

　　了解績(jì)效考核的基礎

　　績(jì)效評估是改善員工績(jì)效最強有力的工具，也是最容易被誤用的工具。這緣于績(jì)效考核的基礎一直被誤解。

　　翰威特管理咨詢(xún)公司最近的一項調查顯示，將近三分之二的企業(yè)將績(jì)效評估結果作為是否加薪的依據，過(guò)半數企業(yè)使用考核結果計算福利。由此可見(jiàn)，有效的績(jì)效管理不僅非常重要，而且已經(jīng)成為企業(yè)年度的一項重要工作。但調查同時(shí)顯示，很少企業(yè)關(guān)心怎樣進(jìn)行優(yōu)質(zhì)的績(jì)效評估，近一半的企業(yè)只關(guān)心評估表格是否按照規定提交，將近三分之一的企業(yè)并沒(méi)有就整個(gè)系統進(jìn)行評估。

　　People IQ的調查則顯示，只有30%的員工和經(jīng)理人員認為他們的績(jì)效評估系統是有效的。接受調查的人表示，他們的績(jì)效評估系統并沒(méi)有將高績(jì)效與低績(jì)效的員工有效地區分開(kāi)來(lái)，整個(gè)系統執行起來(lái)非常煩瑣，而且缺乏有意義的回饋。而員工無(wú)法獲得建設性回饋是非常危險的，缺乏有效反饋，員工不知道他們正在做的什么是對的，什么是錯的，更不知道是繼續這樣做還是改變行為方式。

　　蓋洛普公司的員工參與調查顯示，影響員工參與(包括員工的工作效率)的一個(gè)重要因素，是員工是否知道公司希望從他們的工作中獲得什么。而績(jì)效評估則是傳達這些期望值的一條重要溝通途徑。同樣，這也可能影響員工的保留。一般情況下，人們離職的一個(gè)重要因素是沒(méi)能實(shí)現他們預期工作的工作目標，沒(méi)有獲得應有的支持、指導和學(xué)習，因而選擇離開(kāi)。

　　重視考核方法的使用

　　從績(jì)效考核執行開(kāi)始，企業(yè)就要鼓勵績(jì)效評估的公平與徹底性，形式可以是單一的，但評分的標準與方法應以能力為尺度，并且衡量出每個(gè)職務(wù)和所有員工所要求的能力標準，但對每個(gè)評估寫(xiě)書(shū)面評價(jià)時(shí)也要考慮個(gè)人的因素。

　　伊麗莎白�？驴怂�2002年加入雷克弗特公司時(shí)，她的一個(gè)主要工作是為芝加哥的一個(gè)非贏(yíng)利性組織重整績(jì)效評估系統�！爱敃r(shí)，考核方式形式化，評分也帶有明顯的隨意性�！笨驴怂够貞浾f(shuō)，她重新設計了考核系統，確保在同等的標準下進(jìn)行有效的評估，同時(shí)推動(dòng)管理人員與雇員之間的交流。這些措施取得了顯著(zhù)效果。

　　柯克斯的同事杰弗瑞對她的做法表示認同，認為想不采取任何措施就實(shí)現考核形式的改善是不現實(shí)的，“如果這個(gè)考核僅僅只是形式上的，那就沒(méi)有存在的必要了�！苯芨ト鹫f(shuō)，“我們真正需要的是經(jīng)理人員與雇員之間的直接交流。如果這些溝通不存在，考核是不可能帶來(lái)差異的�！�

　　因此，在實(shí)施考核時(shí)，必須確保管理人員與雇員之間的溝通對話(huà)能夠定期進(jìn)行，HR需要制定出帶有標準性截止時(shí)間的貫穿全年的、正式的對話(huà)計劃和相應的文字資料。

　　相互制約的三種方法

　　考核中的相互制約必須始終貫徹整個(gè)評估過(guò)程。高管層、人力資源部和雇員本身都對考核結果負有管理責任。而在這三者中，高管層對績(jì)效評估是否始終如一和及時(shí)執行有著(zhù)最重要的影響。

　　頂級軟件公司人力資源副總裁羅斯。懷斯認為：“HR無(wú)需過(guò)于在意一些沒(méi)有意義的細節，所有的結果將在上一級管理層進(jìn)行整理并得出結論。這樣，如果某一環(huán)節不能按時(shí)完成，下一環(huán)節的經(jīng)理人員就將無(wú)法完成工作。副總裁不得不去回顧組織的信息，有些人的信息漏失了，必須重新整理�！边@往往是HR管理人員在執行考核時(shí)的一個(gè)困境。

　　相互制約的第一個(gè)方法是逐步融合或重新校檢，即讓企業(yè)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理人員能夠看到下屬的一些相矛盾的評價(jià)。也就是讓管理人員對比各方的評估結果，以確保一致性。然后每個(gè)部門(mén)經(jīng)理與其他經(jīng)理人員一起開(kāi)會(huì )面談，判斷對每一個(gè)員工的評估結果。最后將這些評估結果與每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行溝通，直至最后得到結論。

　　例如，如果下屬是六個(gè)科研人員，在保持公正與一致性的'前提下，先對他們進(jìn)行一對一評估。然后在與其他經(jīng)理人員的會(huì )議中將這些評估結果一一羅列出來(lái)進(jìn)行討論，這種方法可以有效縮小組織內各個(gè)部門(mén)經(jīng)理人員之間的分歧。

　　這種方法鼓勵管理人員就雇員的表現給出的評價(jià)等級進(jìn)行對比。當將同事之間的評估結果匯總進(jìn)行對比時(shí)，經(jīng)理人員對于員工評審結果的差異就很容易察覺(jué)。此外，這一方法還有一個(gè)附加好處，即員工能力的內部溝通會(huì )變得極為明確，可以為晉升時(shí)確定候選人提供更為有效的機制。

　　瑞士生物技術(shù)巨頭雪蘭諾擁有4700名員工，雪蘭諾的員工績(jì)效評估系統主要分為三塊：年初制定目標、年中和年終評估。這三部分都由高管層、HR及員工三方同步協(xié)調進(jìn)行，以確保其貫徹。人力資源部的工作目標之一就是將經(jīng)理人員的評價(jià)差異降至最小程度，以確保在整個(gè)流程中對每個(gè)員工的評估都是公平公正的。

　　雪蘭諾公司采用聯(lián)機式的績(jì)效管理系統，給高管層提供了相同的信息。所有的管理人員都能在線(xiàn)發(fā)現任何一個(gè)失職的雇員，能清楚地看到組織內所有員工的績(jì)效分布情況。部門(mén)經(jīng)理也能看到每一個(gè)管理人員是怎樣評估自己的下屬雇員的。此外，高管層在部門(mén)業(yè)績(jì)與部門(mén)員工的整體平均績(jì)效中建立了關(guān)聯(lián)。

　　第二種方法是，高管層和HR一起對績(jì)效評估結果進(jìn)行隨機抽樣檢查。例如，從每個(gè)工作組中選取兩名雇員，查看其三年的績(jì)效評估。然后對管理人員做出的評估結果給出評價(jià)并送交管理人員。這里的重點(diǎn)放在反饋信息的數量、建設性評價(jià)的數量及設定目標的質(zhì)量上，投入了相當的時(shí)間充分討論書(shū)面評價(jià)的重要性。每次的年度評估都由人力資源部員工執行，整個(gè)評估的統計結果匯總成表格匯報給高層或管理委員會(huì )。

　　第三種方法是雇員對管理人員的指導能力提供反饋。調查發(fā)現，年紀較大的管理人員與Y時(shí)代的雇員在交流上存在很大困難。而如果完成績(jì)效評估項目后，不立刻做進(jìn)一步的向上評估，就無(wú)法達到管理人員順利傳遞期望的效果。

　　重視對管理人員的培訓

　　管理人員是績(jì)效考核做到公平公正的關(guān)鍵。不幸的是，多數管理人員的晉升更多的是基于對其個(gè)人業(yè)績(jì)表現出色的獎勵，并沒(méi)有考慮其合理指導和培養下屬的能力問(wèn)題。為了讓管理人員更好地理解怎樣和下屬溝通自己的期望值、怎樣對所有的下屬運用同一的標準，HR應給他們提供充分的培訓。這種培訓應該是強制性的，并包括以下幾個(gè)部分：術(shù)語(yǔ)：績(jì)效管理包含了大量的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，而這些術(shù)語(yǔ)能否被準確定義，決定了產(chǎn)生歧義及信息誤傳的幾率。例如，如果讓經(jīng)理人員就雇員的適應能力給予績(jì)效評定，HR就應先明確適應能力的定義。也就是說(shuō)，績(jì)效評估要求經(jīng)理人員評估員工的“適應能力”，表格就應該界定適應能力所代表的意涵。如適應能力表示“支持變革”，而不是“抵制變革，甚至對變革感到懼怕”。

　　雇員績(jì)效等級舉例：大多數的績(jì)效評估包括5個(gè)等級。每一個(gè)等級代表不同的意義，如1表示沒(méi)有達到預期的目標;2代表有待改善;3是一般;4是高于平均水平，5則是優(yōu)秀。

　　接下來(lái)，舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明不同等級的員工績(jì)效所代表的業(yè)績(jì)表現。例如，雇員與同事適時(shí)溝通的標準，1表示沒(méi)有回電話(huà)或是e-mail;2表現回電話(huà)或信的時(shí)間不及時(shí)，經(jīng)常是晚了一周;而三天內給予回復則是3，一天內則能得到4，而5則是幾個(gè)小時(shí)內給以予回復。

　　無(wú)論公司期待的績(jì)效期望是怎樣的，一定要弄清楚各個(gè)等級的具體標準是什么樣的。

　　制定目標：經(jīng)理人員應該根據企業(yè)的戰略發(fā)展制定清晰的、可測量的目標。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但做起來(lái)卻非常困難。目標與組織的可測量的關(guān)鍵產(chǎn)出緊密掛鉤，如客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　同樣重要的是，這些目標要以適當的方式與雇員一起分享。確保公平的唯一方式是在評估初期就與員工一起討論決定衡量標準。按照這些既定的衡量標準進(jìn)行評估，最后懲罰的時(shí)候也是按照這些標準，就能夠說(shuō)明績(jì)效管理的公平性。

　　怎樣反饋：用適當的方式提供及時(shí)反饋，雇員就能夠在實(shí)踐中熟練應用和改善。

　　波特蘭的一家經(jīng)營(yíng)高效的保險公司，績(jì)效評估培訓是管理培訓課程的一個(gè)部分�！爸笇�、教練、咨詢(xún)、激勵是經(jīng)理人員職責所在�！痹摴�司人力資源副總裁安。豪爾說(shuō)，“這四者緊密相關(guān)，使績(jì)效評估系統得以有效進(jìn)行。如果企業(yè)能有效地處理這些問(wèn)題，看似可怕的年度評估就會(huì )變得非常輕松�！�

　　檔案記錄：保持準確詳盡的記錄對提供具體而有建設性的反饋是非常重要的。如果沒(méi)有每天做記錄，一年下來(lái)，沒(méi)有人能準確地對全年的工作做出總結。

　　經(jīng)理人員需要記錄些什么呢?簡(jiǎn)而言之，就是要記錄那些能幫助和支撐評估結果的內容。只有采取保持記錄的方法，管理人員才能記住這么多東西。管理人員對績(jì)效的理解分為：日常的工作職責、管理項目、主動(dòng)性和行為。

　　人力資源專(zhuān)家設計了很多表格用于經(jīng)理人員記錄雇員的工作表現。一些公司也會(huì )邀請外部專(zhuān)家協(xié)助建立能力與工作績(jì)效評估表格。但大多數仍然使用內部員工做培訓。因為績(jì)效管理是所有公司的一個(gè)重要基礎，而內部人力資源專(zhuān)家更對企業(yè)的業(yè)務(wù)與文化理解得更為透徹。而且，這種類(lèi)型的培訓需要定期進(jìn)行，這樣，由內部HR專(zhuān)家舉行的培訓就更為經(jīng)濟與合理。

　　被忽視的員工培訓

　　盡管多數公司都會(huì )培訓管理人員怎樣做績(jì)效評估，但卻鮮有企業(yè)對員工怎樣參與考核進(jìn)行培訓。實(shí)際上，對員工的培訓也應該是強制性的，培訓內容應包括相關(guān)術(shù)語(yǔ)、績(jì)效等級的意義、怎樣接受反饋、能從管理人員提供的反饋中獲得什么，以及沒(méi)有獲得需要的反饋時(shí)該怎么辦。

　　此外，員工應充分認識到在績(jì)效評估中，自己并不是被動(dòng)的傾聽(tīng)者。一般情況下，員工認為在績(jì)效評估面談中，他們所要做的就是坐在那聽(tīng)就得了，這其實(shí)是錯誤的理解，績(jì)效評估是一個(gè)互動(dòng)的溝通。員工應帶上列有一年來(lái)所做的工作成果、收到的有效反饋、參加的培訓以及下一年的工作目標等詳細的清單與經(jīng)理溝通，在溝通過(guò)程中分享自己的理解。

　　“如果員工沒(méi)有獲得足夠的反饋時(shí)，他們可以向上反映，提出要求。同時(shí)也可以就得到的缺乏公平或建設性的反饋與公司的監督檢查人員聯(lián)系�！表敿壾浖�公司的公共關(guān)系負責人埃米爾。維爾說(shuō)，“培訓中最重要的事就是對不同績(jì)效等級的期望值給予清楚而明確的解釋�！�

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