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管理人員如何提升領(lǐng)導力
領(lǐng)導力與組織發(fā)展密不可分，因此管理者們進(jìn)行領(lǐng)導力的提升也是十分的重要。下面就隨小編一起去閱讀管理人員如何提升領(lǐng)導力，相信能帶給大家幫助。
管理人員如何提升領(lǐng)導力
理解情境、凝聚共識。
領(lǐng)導力從來(lái)不會(huì )憑空存在，必須植根與具體情境中。一個(gè)高官在體制內可能富有領(lǐng)導力，在體制外可以能魅力全無(wú)。生物學(xué)博士在科研領(lǐng)域可能具有領(lǐng)導力，但是在汽車(chē)修理的時(shí)候，可能只能干點(diǎn)力氣活。管理者必須深刻理解情境，才能構筑領(lǐng)導力的基礎。最少搞清楚三點(diǎn)：我們是什么人，我們的處境怎么樣，我們的目標是什么，對于這三點(diǎn)沒(méi)有共識，領(lǐng)導力就無(wú)從談起。 與此相應，任何時(shí)候我們當我們希望憑借領(lǐng)導力來(lái)影響他人的時(shí)候，首先會(huì )從強調共識開(kāi)始，我們是否是一群正直的人、我們是否愿意為團隊有所犧牲、如果不改變企業(yè)還能夠活多久、如果這么做我們離目標更近還是更遠。凝聚共識的難點(diǎn)有兩個(gè)， 一是當組織沒(méi)有目標的時(shí)候，管理者要能夠提煉概念，設定目標，為目標注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目標需要能夠激發(fā)動(dòng)機，有號召力。二是凝聚于目標相匹配的理念成為共識，組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認可這些理念、踐行這些理念，認可這些目標、推動(dòng)這些目標。只有管理者與組織取得共識，管理者領(lǐng)導力才能獲得組織權威的背書(shū)，只有管理者和員工取得共識，領(lǐng)導者的組織權威才得到承認。無(wú)情境無(wú)領(lǐng)導，無(wú)共識不領(lǐng)導。
持續學(xué)習、打造專(zhuān)業(yè)。
理解情境和凝聚共識是表象，表象背后的實(shí)質(zhì)是專(zhuān)業(yè)度，是懂行。不懂行的管理者去評估情境，就像是不懂交規的賽車(chē)手，他可能有把握絕對不會(huì )出事故，但是這并不妨礙他因為超速被扣12分。不懂行的人來(lái)為團隊設定目標，相當于問(wèn)道于盲，很可能信誓旦旦的就把團隊帶到坑里去了。所以管理者首先是個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人工作者，然后再去思考如何影響他人。懂行進(jìn)一步要求管理者不僅僅知道怎么做，還能抓住要點(diǎn)和關(guān)鍵、不僅能達成目標，還要能夠低成本高效有競爭力的達成目標。不僅要讓你跟隨你，還有要有能力帶領(lǐng)大家走在正確的道路上。懂行的難點(diǎn)有兩個(gè)，一是不僅要自己懂行，還要有能力培訓他人，一個(gè)專(zhuān)家帶著(zhù)一群文盲效率也很難提起來(lái)；二是跟隨變化與時(shí)俱進(jìn)，情境是由內部和外部組成，很多管理者只關(guān)注到內部的穩定卻忽視了外部的變化。正如德魯克所說(shuō)，內部沒(méi)有績(jì)效。內部做的再好如果在外部沒(méi)有競爭力也毫無(wú)意義。所以管理者必須保持對變化的敏感，持續學(xué)習，比內部的同事和外部的競爭者更加有效的學(xué)習，才能保持懂行，進(jìn)而保持領(lǐng)導力。
平衡利益、贏(yíng)得尊重。
做到以上兩點(diǎn)已經(jīng)很不容易，做的到的可以算得上60分。如果還想更進(jìn)一步，就需要靠人品了。具體來(lái)說(shuō)，情境和目標有共識，組織權威被認同，但是利益相矛盾怎么辦。喊口號容易，誰(shuí)來(lái)加班、誰(shuí)來(lái)救火、誰(shuí)來(lái)承擔責任、如何分配利益呢。管理者在處理利益矛盾的時(shí)候需要秉承兩個(gè)原則：一是公平，對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個(gè)客觀(guān)的角度和穩定可預期的風(fēng)格。大家都不是圣人，不是說(shuō)不能自私，是在自私的時(shí)候知道自己是舍棄了什么，又能換來(lái)什么，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。另外要穩定，穩定才可預期，個(gè)人品牌豎起來(lái)難倒下去容易，不需要太高調，關(guān)鍵是可以預期。二是犧牲，犧牲不是白白犧牲，而是權衡利弊之后，不圍困裕存量，選擇面向增量，不糾結短期利益，尋求長(cháng)期的超額收益。最常見(jiàn)的一種犧牲就是花時(shí)間和精力了解上司、同事、下屬的需求，了解才能理解，理解才有信任。當你在利益分配時(shí)作出一定的犧牲后，一面旗幟就已經(jīng)樹(shù)立起來(lái)，即代表你有更大的目標，也代表你有信心去實(shí)現它。真正值得追隨的管理者，必然作出過(guò)相當程度的犧牲。
創(chuàng )新突破、引領(lǐng)超越。
講道理容易，但是落地很難，憑什么別人解決不了的問(wèn)題我們能解決，憑什么別人激發(fā)不了的團隊我們能激發(fā)。本質(zhì)來(lái)說(shuō)領(lǐng)導者必須創(chuàng )新突破，或者挖掘他人沒(méi)有關(guān)注的潛在資源，或者更優(yōu)化的配置資源，或者發(fā)現新的機會(huì )，或者創(chuàng )造新的方法。很多管理者，最常見(jiàn)的三板斧就是“別人怎么做，我怎么做”，“過(guò)去怎么做，我怎么做”，“領(lǐng)導安排怎么做，我怎么做”，這里要重點(diǎn)提醒：因循守舊既沒(méi)辦法創(chuàng )造卓越的業(yè)績(jì)，也沒(méi)有辦法塑造領(lǐng)導力。因為無(wú)論是商業(yè)還是職場(chǎng)都是競爭格局，競爭格局少有無(wú)風(fēng)險套利空間。對于創(chuàng )新來(lái)說(shuō)，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設定新目標，選用新方法，投入新資源，最終承擔全部責任。在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這種試錯的勇氣正在越來(lái)越重要。這也是很多創(chuàng )新型企業(yè)領(lǐng)導力比管理能力更重要的原因。創(chuàng )新和勇氣再進(jìn)一步延伸就是授權，如果我們的團隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴(lài)、互相支持、互相成就。
攜手時(shí)間、沉淀人品。
說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)也不難，難的能成事（有業(yè)績(jì)）、經(jīng)過(guò)事（可信賴(lài)）、能堅持（一以貫之）。所謂能成事，就是說(shuō)得天花亂墜，也要落袋為安。團隊需要勝利來(lái)喂養，信心需要成績(jì)來(lái)塑造，領(lǐng)導者必須盡心竭力，不擇手段去追求勝利，用領(lǐng)導力來(lái)支持勝利，用勝利反哺領(lǐng)導力才是王道。其次是經(jīng)過(guò)事，犧牲不是嘴里說(shuō)說(shuō)，而是真正面對金錢(qián)面對機會(huì )，能夠犧牲短期利益來(lái)折服人。面對1000萬(wàn)的時(shí)候你沒(méi)坑我，這一輩子少于1000萬(wàn)的事我都可以無(wú)條件信任你，這種人品背書(shū)的效率遠遠超過(guò)所謂的高效溝通。最后是能堅持，如果沒(méi)機會(huì )成大事、經(jīng)大事怎么辦？這時(shí)候就需要于小事得道，回復重要客戶(hù)的郵件逐字逐句的推敲，對下屬的承諾，記在電腦里最醒目的位置上。天長(cháng)日久，人心自現。堅守信念、積累成績(jì)、分享利益，我們會(huì )攜手時(shí)間，一起見(jiàn)證世界第八奇跡“復利”的力量。
領(lǐng)導力的類(lèi)型
安全領(lǐng)導力
杜學(xué)勝等人對企業(yè)安全領(lǐng)導力研究進(jìn)行了總結。根據一般的領(lǐng)導概念，引申得到安全領(lǐng)導的概念，即安全領(lǐng)導(safety leadership)是某個(gè)人指引和影響其他個(gè)人或群體，在完成組織任務(wù)時(shí)，實(shí)現安全目標的活動(dòng)過(guò)程。對于企業(yè)安全生產(chǎn)來(lái)講，安全領(lǐng)導和安全管理是互為補充、不可缺少的。安全管理決定了企業(yè)安全管理系統的實(shí)施和運行，而安全領(lǐng)導則決定了企業(yè)安全文化的形成和發(fā)展。
吳聰智認為安全領(lǐng)導力有3個(gè)組成要素，即安全指導、安全關(guān)心和安全控制，安全指導和安全關(guān)懷屬于變革型領(lǐng)導力范疇，而安全控制則表現為交易型領(lǐng)導力的特征。安全指導是指領(lǐng)導者的模范帶頭作用，安全關(guān)懷是指領(lǐng)導者對下屬的尊重和信任，而安全控制是指領(lǐng)導者制定安全規則、糾正違章行為以及注重安全績(jì)效。
0’Dea和Flin認為安全領(lǐng)導有4個(gè)重要議題：1)能見(jiàn)度：領(lǐng)導者出現在工作場(chǎng)所及領(lǐng)導典范的可見(jiàn)程度，包括工作任務(wù)的參與，貫徹執行規則及公司安全政策，以及扮演安全角色楷模。2)關(guān)系：通過(guò)與員工進(jìn)行有效的溝通，傾聽(tīng)員工的心聲，采納他們的建議，發(fā)展開(kāi)放、坦誠及信賴(lài)的關(guān)系，隨時(shí)保持門(mén)戶(hù)開(kāi)放的政策。3)員工參與：?jiǎn)T工參與到安全計劃和決策有利于提高員工的自主權和責任。4)主動(dòng)管理：包括在安全事務(wù)方面采取行動(dòng)，對意外事故采取適當的后續行動(dòng)，獲得員工及下屬的支持，建議有效的對策及獎勵系統，以及為事故報告建立開(kāi)放的氣氛。
無(wú)形領(lǐng)導力
在西方，“無(wú)形領(lǐng)導”一般包含共同的驅動(dòng)目標、個(gè)體成員對目標的崇高信仰和感情投人、匯聚集體力量的人力資源、超越個(gè)人利益的意愿等方面的含義。賀善侃從領(lǐng)導力的構成、本質(zhì)和實(shí)施途徑出發(fā)，在拓展“無(wú)形領(lǐng)導”含義的基礎上，從“無(wú)形領(lǐng)導力”這一角度對領(lǐng)導力作出一些新的闡釋。賀善侃認為無(wú)形領(lǐng)導力作為一種文化力，構成領(lǐng)導力的靈魂，決定著(zhù)決策力和執行力；作為一種影響力，體現領(lǐng)導力的實(shí)質(zhì)；作為一種領(lǐng)導魅力，實(shí)施領(lǐng)導力的有效通道。
變革型和交易型領(lǐng)導力
變革型領(lǐng)導力具有強適應性，高可塑性，強靈活性等特點(diǎn)，它能夠使團隊及企業(yè)在快速變化、具有高不確定性的經(jīng)濟環(huán)境中更高效地生存與發(fā)展。雖然變革型一交易型領(lǐng)導力的研究已經(jīng)開(kāi)展了20多年。但在概念，結構，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待發(fā)展的窄間。楊凱，馬劍虹對變革型和交易型領(lǐng)導力研究進(jìn)行了歸納與評價(jià)。首先，楊凱，馬劍虹對變革型—交易型領(lǐng)導力的概念及定義進(jìn)行了闡述，楊凱，馬劍虹認為變革型—交易型領(lǐng)導力并不屬于領(lǐng)導行為理論，因為變革型領(lǐng)導力中最核心的一項—魅力領(lǐng)導，是很難用行為來(lái)描述的，很難通過(guò)培訓來(lái)進(jìn)行顯著(zhù)改善。變革型一交易型領(lǐng)導力是一種對于領(lǐng)導力的有效分類(lèi)，它通過(guò)對領(lǐng)導的風(fēng)格，上下級問(wèn)的互動(dòng)模式等方面的不同進(jìn)行了分類(lèi)，它其實(shí)包括了以上三種理論的全部，與特質(zhì)理論、行為理論或權變理論不在同一個(gè)維度上。
楊凱，馬劍虹從研究思路的角度總結以往領(lǐng)域的研究，認為變革型—交易型領(lǐng)導力研究可分為四類(lèi)：變革型—交易型領(lǐng)導力的有效性比較，“輸入—過(guò)程—輸出”范式研究，領(lǐng)導—員工—任務(wù)情景匹配研究，變革型—交易型領(lǐng)導力的預測因子研究。
變革型領(lǐng)導力的組成結構由Bass等人大量的定性分析(訪(fǎng)談)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素領(lǐng)導力問(wèn)卷”(MLQ)。它包含了變革型領(lǐng)導力和交易型領(lǐng)導力各個(gè)維度的評定項目。其中變革型領(lǐng)導力包含了以下4個(gè)維度，即模范影響、鼓舞動(dòng)機、智力激發(fā)、個(gè)性化關(guān)懷。大量的研究結果表明，變革型領(lǐng)導力與團隊績(jì)效呈顯著(zhù)正相關(guān)(Howell 1993，Schaubroeck 2007，Dvir 2002)，交易型領(lǐng)導力同樣也被證明能夠積極預測團隊績(jì)效(Kahai 2003L9』，Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任務(wù)情景下也有相關(guān)研究證明了這些結果。
同時(shí)楊凱，馬劍虹通過(guò)研究得出變革型領(lǐng)導力與交易型領(lǐng)導力都能夠積極地預測團隊任務(wù)績(jì)效，消極領(lǐng)導力與任務(wù)績(jì)效呈負相關(guān)，雖然并沒(méi)有達到統計學(xué)顯著(zhù)水平，但研究結果的方向都支持了實(shí)驗假設。
愿景型領(lǐng)導力
Bemais和Nanus總結出變革型組織中領(lǐng)導者常用的四種策略，與Bass的理論相比較，該理論的重點(diǎn)不在領(lǐng)導者對追隨者的關(guān)懷與支持，而強調領(lǐng)導者本身如何在了解員工的前提下建立組織共同奮斗的愿景。因此被命名為愿景型領(lǐng)導理論。該理論闡釋了愿景型領(lǐng)導者的有效行為和重要特質(zhì)，還用大量篇幅描述他們所擔當的“組織設計師”角色，指出領(lǐng)導者行為不僅旨在激發(fā)追隨者動(dòng)機。還出于構建組織文化目的。
Sashkin的愿景型領(lǐng)導理論最初建立在Bennis和Nanus研究基礎之上，經(jīng)過(guò)多次修訂、擴展，其研究成果反映在不同版本的測評工具“預導者行為問(wèn)卷/ 愿景型領(lǐng)導者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“領(lǐng)導概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。2003年版的愿景型領(lǐng)導理論詳細論述了4種行為方式(交流、建構信任、關(guān)懷追隨者和創(chuàng )造授權機會(huì ))、3種個(gè)性特征(自信，授權和有遠見(jiàn))和1個(gè)情境因素(組織文化)。
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