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哲學(xué)思維與領(lǐng)導力提升
中國哲學(xué)思想中包含著(zhù)許多豐富的領(lǐng)導思想，老子哲學(xué)是其間優(yōu)異的組成部分，老子哲學(xué)思想就蘊含了許多豐富的領(lǐng)導思想。老子以“道”解說(shuō)世界萬(wàn)物的演化，著(zhù)重人與自然和諧、尊敬客觀(guān)自然規律，認為事物陰陽(yáng)相生相克、彼此控制、彼此平衡。下面是小編整理的哲學(xué)思維與領(lǐng)導力提升，歡迎來(lái)參考!
哲學(xué)思維與領(lǐng)導力提升
老子哲學(xué)最為突出的就是“無(wú)為而治”即遵循自然的法則而不妄為，治即治理，自己不妄為而使天下得到治理�！盁o(wú)為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現。使“無(wú)為而治”系統化而成為理論的是《老子》一書(shū)。他認為統治者的一切作為都會(huì )破壞自然法則，擾亂天下，禍害百姓。要求統治者無(wú)所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展�！盁o(wú)為而治”的理論根據是“道”，現實(shí)依據是變“亂”為“治”；“無(wú)為而治”的主要內容是“為無(wú)為”和“無(wú)為而無(wú)不為”，具體措施是“勸統治者少干預”和“民眾無(wú)知無(wú)欲”。
當然，“無(wú)為而治”的“無(wú)為”，絕不是無(wú)所為，不是什么都不做�！盁o(wú)為而治”的“無(wú)為”是不妄為，不隨意而為，不違道而為。相反，對于那些符合道的事情，則必須有為為之，但所為之為，都應該是出自事物之自然，無(wú)為之為發(fā)自自然，順乎自然；是自然而為，而不是人為而為。所以這種不僅不會(huì )破壞事物的自然進(jìn)程和自然秩序，而且有利于事物的自然發(fā)展和成長(cháng)。
一、老子哲學(xué)“道”在領(lǐng)導力中的運用
“道”取自老子的《道德經(jīng)》，意指一種客觀(guān)規則，一種人類(lèi)無(wú)法抵抗的自然力量。領(lǐng)導力中的“道”，從領(lǐng)導者的身份來(lái)說(shuō)，這個(gè)“道”是領(lǐng)導力的精髓�！兜赖陆�(jīng)》五千言，通篇講“道”。領(lǐng)導力者在運用老子哲學(xué)上，只有理解了老子“道”的意義和基本思想，才能把老子哲學(xué)合理運用在領(lǐng)導力中。老子領(lǐng)導思想之“道”是領(lǐng)導力中必定要遵從的一種規則，是領(lǐng)導力中開(kāi)展的、客觀(guān)存在的無(wú)形力量。領(lǐng)導力中的“道”是多種多樣的，職工是“道”，辦公設備也是“道”，企業(yè)外部?jì)炔凯h(huán)境也是“道”，言而言之，但凡能影響領(lǐng)導力的都能夠被稱(chēng)之為“道”。
現時(shí)中國建立的企業(yè)十分多，可以說(shuō)各式各樣的企業(yè)都有，所以企業(yè)的興與衰、發(fā)展速度、是否贏(yíng)利等不盡相同。即便相同的企業(yè)，為何有的企業(yè)開(kāi)展順利、贏(yíng)利可觀(guān)，而有的企業(yè)卻問(wèn)題一大堆乃至難于保持運營(yíng)。沒(méi)有把老子哲學(xué)“道”的意蘊運用到領(lǐng)導力之中去�；蛟S在領(lǐng)導力上僅僅遵從了少數人的意志。然而，意志的力是無(wú)法與“道”的力相抗衡的，所以才會(huì )呈現企業(yè)運營(yíng)不善的狀況。老子說(shuō)：“人法地，地法天，天法道，道法天然�！边@些用在領(lǐng)導力中闡明企業(yè)發(fā)展，符合規則發(fā)展是最主要的工作，企業(yè)的任何運營(yíng)決策，都要適應其客觀(guān)規則，按規則去進(jìn)行運營(yíng)領(lǐng)導，循著(zhù)規則自然發(fā)展，違反企業(yè)發(fā)展規則，就會(huì )讓企業(yè)墮入危機，停滯不前乃至消亡。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導和決策者對企業(yè)要審時(shí)度勢，把握著(zhù)當前發(fā)展的大方向，做準確的事，要尊“道”而行，不要背道而馳。
二、老子哲學(xué)“無(wú)為”在領(lǐng)導力中的運用
老子哲學(xué)思想中“無(wú)為”是“道”思想的應用，契合“道”特性的使用法即是“無(wú)為”。如同船和水的關(guān)系，“道”是水，那么“無(wú)為”即是船，這種領(lǐng)導力理論，是要契合現代領(lǐng)導力規則的。在現代領(lǐng)導力中，契合企業(yè)“道”規則的領(lǐng)導方法即是“無(wú)為”領(lǐng)導之法，20世紀70年代西方領(lǐng)導學(xué)提出過(guò)“不存在最佳的領(lǐng)導理論，全部領(lǐng)導必須以時(shí)間、目標為前提”的領(lǐng)導理論。這種思想恰恰與老子“無(wú)為”的理論相符。
“無(wú)為”是“防止反天然的舉動(dòng)”凡是不強行為之，必然失利的工作不勉強去做，應含蓄的引導或因勢而成之。由于領(lǐng)導力中“道”是多樣性，故“無(wú)為”領(lǐng)導之法也要順有利地勢，應有利地勢，通人和，把大勢。無(wú)論對外部的環(huán)境，還是內部的人、事、物都要在尊敬客觀(guān)規則的基礎上展開(kāi)領(lǐng)導活動(dòng)�！盁o(wú)為”領(lǐng)導并不是什么也不做，實(shí)施坐享其成的領(lǐng)導；恰恰相反，“道”是運動(dòng)的“無(wú)為”領(lǐng)導也是運用的�！盁o(wú)為”領(lǐng)導用耳濡目染的方法完結，領(lǐng)導者要自動(dòng)知道并根究事物發(fā)展變化及領(lǐng)導活動(dòng)的內在規則�！盁o(wú)為”領(lǐng)導是一種順其自然的、契合規則的領(lǐng)導方法�！盁o(wú)為”領(lǐng)導在領(lǐng)導力中有一個(gè)誤區，“無(wú)為”領(lǐng)導并不是不領(lǐng)導，扔掉一切的領(lǐng)導準則和領(lǐng)導方法，反而“無(wú)為”領(lǐng)導更需求準則作為支持，只不過(guò)把準則看作路標，而非圍墻。領(lǐng)導者對部屬是“輔導”而非“指揮”。
三、老子哲學(xué)在領(lǐng)導力中的完美應用――塞氏公司案例分析
巴西的塞氏公司是一家制造上千種產(chǎn)品，包括空調機制冷器、攪拌器、洗碟機等，平均年增長(cháng)27.5%的跨國企業(yè)。和IBM、通用、福特、西門(mén)子等國際知名大公司相比，塞氏顯然是默默無(wú)聞的。但默默無(wú)聞不代表碌碌無(wú)為，相反，塞氏公司恰恰是這些大公司競相學(xué)習的榜樣。學(xué)習它以人為本的企業(yè)文化，靈活多變的組織形式，民主共治的領(lǐng)導方式。當然，這還不是全部，塞氏公司最令人稱(chēng)奇的是它那近乎“烏托邦”式的企業(yè)構建。
在塞氏公司，沒(méi)有前臺，高層經(jīng)理自己接待客人，自己復印東西，自己發(fā)傳真。員工很隨意，有的穿著(zhù)短褲上班，把腳放在桌子上，有的員工沒(méi)完沒(méi)了地看報紙，從來(lái)不裝出忙碌的樣子，老板不待在公司，很長(cháng)時(shí)間都沒(méi)往公司打電話(huà)。
在賽氏公司，沒(méi)有正式的組織結構圖。實(shí)行的是靈活的工作時(shí)間，每個(gè)員工負責設定并遵循自己的時(shí)間表。每個(gè)員工不同的工作進(jìn)度和表現取決于每天的時(shí)間安排。員工可以自由改變自己的工作環(huán)境，并使自己感覺(jué)舒服。粉刷墻壁或機器，在你身邊增添植物或裝飾物，都可由員工決定。著(zhù)裝和外表都不重要，每個(gè)人知道自己喜歡穿什么，需要穿什么，并決定穿什么。工資可以由員工說(shuō)了算，公司賬簿可以自由查閱，可以利用公司的資助自立門(mén)戶(hù)……
塞氏公司可以說(shuō)是把老子哲學(xué)思想中的“無(wú)為”合理得以利用，是在有一個(gè)強有力的領(lǐng)導者和一種合適的企業(yè)文化的條件下得以生效的，而且塞氏的成功一部分原因還得益于巴西特殊的經(jīng)濟環(huán)境和時(shí)期。但是，這并不是否定它的“無(wú)為而治”帶來(lái)的作用，而是要我們要根據自身條件因地制宜地利用“無(wú)為而治”制定相應的政策。所以，從我國目前的情況出發(fā)，企業(yè)要像塞氏領(lǐng)導者所擁有的領(lǐng)導力那樣“無(wú)為而治”那樣讓員工自由決定工資還是有一定的困難，而且也不太實(shí)際，但是我國的領(lǐng)導者還是可以應用這個(gè)思想，打造出具有本身特色的領(lǐng)導力制度的。
1.工資透明化，保證員工的知情權
我們大多數的企業(yè)的工資信息是封閉的，員工入職時(shí)通常要簽署一份工資保密的協(xié)議，這可能是出于保持企業(yè)競爭力和維護內部和平的考慮，但是工資透明化本身也并不會(huì )破壞這些。工資透明化可以提高員工和企業(yè)的匹配度，從而降低離職率；而公司若在領(lǐng)導上不具備競爭力，必然會(huì )督促其在其他的配套措施上加以改進(jìn)，以吸引到所需要的人才。工資透明化可以增強員工的競爭意識，努力提高生產(chǎn)力，從而更有利于公司的發(fā)展壯大。
2.領(lǐng)導力與哲學(xué)思想的相輔相成
對于一名領(lǐng)導干部來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是一個(gè)組織中的頭腦和領(lǐng)路人，要能夠善于總結群眾的經(jīng)驗，能夠集中集體的智慧以便做出科學(xué)的決策。這就要求領(lǐng)導干部具備全局性的戰略眼光，并且要有把過(guò)去和當下的情況有效地結合在一起的能力，這也就從另一個(gè)側面要求了領(lǐng)導干部要能夠從整體上把握問(wèn)題、具備觀(guān)念形成的概括力和提升力，這些能力的培養和提升都與哲學(xué)思維息息相關(guān)。
領(lǐng)導力應該在哲學(xué)思想的基礎下制定，進(jìn)取型的哲學(xué)思想采取進(jìn)取型的領(lǐng)導，保守型的哲學(xué)思想搭配保守型的領(lǐng)導。哲學(xué)思想是在隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而形成的，是組織員工普遍認可的價(jià)值觀(guān)和處事原則，與哲學(xué)思想相符的領(lǐng)導力更容易被組織成員認可和接受，也更能l揮其應有作用，達成其領(lǐng)導目標。
3.在領(lǐng)導力上嘗試給予員工一定的自主權
領(lǐng)導者要舍得下放權力，給予員工一定的自主權，這樣不僅可以減輕自己的負擔也可以集思廣益找到更好的方案。這個(gè)自主權包括讓員工自己決定或選擇領(lǐng)導的形式，讓員工參與領(lǐng)導的設計等。自主權的賦予可以增強員工的服務(wù)意識和向心力，從而使員工真正為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻。
4.加強哲學(xué)的應用訓練
任何一種知識體系要想轉化為一種能力都需要一個(gè)訓練的過(guò)程，所以哲學(xué)思維也不會(huì )例外，只是可能訓練的方式稍有不同。那么對于領(lǐng)導干部的領(lǐng)導力來(lái)說(shuō)，哲學(xué)思維的訓練其實(shí)更為看重的是自覺(jué)性，而不是其他的。
在進(jìn)行加強訓練的過(guò)程中要將哲學(xué)思想進(jìn)行轉化，在進(jìn)行轉化的過(guò)程并不是一次性完成的，而是一個(gè)不斷重復的過(guò)程。雖然我們已經(jīng)對哲學(xué)進(jìn)行了多次研究，也能夠做到理解和消化，但是有些時(shí)候還是會(huì )有本本主義和拿來(lái)主義的情況出現，所以反復熟悉就成了將哲學(xué)思維轉化為領(lǐng)導能力的一個(gè)必不可少的環(huán)節，只有通過(guò)這種方式，才能夠融會(huì )貫通將哲學(xué)思維轉化為自己的理解和想法，運用自如。我們可以通過(guò)“向后看”和“向前看”兩種方式來(lái)加強訓練和轉換。所謂的“向后看”就是要求領(lǐng)導干部在進(jìn)行領(lǐng)導的過(guò)程中結合自己多年的工作經(jīng)驗，并且試圖運用哲學(xué)思維的方法對以往的工作進(jìn)行回顧，看看哪些地方做得還不夠、哪些地方做得還不錯，也就是自己的回顧和審視自己的工作過(guò)程，找到不足、發(fā)現優(yōu)勢；所謂的“向前看”就是在工作中遇到了不斷出現的新問(wèn)題時(shí)，嘗試著(zhù)用哲學(xué)思維去思考和解決，通過(guò)這種方式來(lái)解決現實(shí)社會(huì )中的矛盾。
四、結語(yǔ)
時(shí)代的發(fā)展，思想的進(jìn)步，企業(yè)自身的狀況，決定了領(lǐng)導力也在不斷變化和發(fā)展，沒(méi)有一成不變的領(lǐng)導力制度。塞氏公司的領(lǐng)導力無(wú)疑還是一種較為理想的形式，雖然，考慮到適用性和實(shí)用性，我們沒(méi)辦法照搬照抄，但是貫徹其中的老子哲學(xué)思想是能給我們帶來(lái)很多啟示的。老子的哲學(xué)思想強調領(lǐng)導者需要能對自身規律進(jìn)行把握，對自我與自然社會(huì )對立性的不斷破除否定，逐漸消除主客觀(guān)而遠對立使得進(jìn)而將自身規律推演至宇宙萬(wàn)物之中。通過(guò)人性中人人皆有的無(wú)限智慧自然顯現，真正合理地形成內在與外在、主觀(guān)與客觀(guān)、相對于絕對的完美統一的高效領(lǐng)導力。在執行領(lǐng)導力時(shí)，要更多考慮怎樣才能激發(fā)員工的自覺(jué)性，達成組織目標，實(shí)現雙贏(yíng)，真正做到老子哲學(xué)思想中的“無(wú)為而無(wú)不為”。
優(yōu)秀管理者應具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統馭能力。有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
管理者如何提升團隊領(lǐng)導力？
構筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩定、可靠的核心團隊，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個(gè)重要體現，一個(gè)強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題。從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無(wú)論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng )業(yè)團隊中的5人均是復旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng )業(yè)之初就能夠根據每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng )造了近百億凈資產(chǎn)的神話(huà)。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團隊呢？
營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。
授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì )給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁�(huì )一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會(huì )懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個(gè)授權，如果你明確對他說(shuō)說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎勵�！彼赡芫蜁�(huì )為能得到這個(gè)富有挑戰性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調動(dòng)起來(lái)。
千萬(wàn)不要重復授權，授權時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復無(wú)常，否則會(huì )摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權回收的第三天就離開(kāi)了公司。當然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權后不能將權力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險及制定相應的控制措施，這或許會(huì )比授權后再回收權力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來(lái)解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類(lèi)沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng )意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒(méi)有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長(cháng)小威廉。來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的�！卑凑者@種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著(zhù)領(lǐng)導者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時(shí)，領(lǐng)導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機？是獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導方式？還是管理制度出現了問(wèn)題？
靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格
隨著(zhù)領(lǐng)導學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。
就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據公司發(fā)展的不同階段、規模大型管理對象，隨時(shí)調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō)：“當我的員工有l00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng )企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風(fēng)格；也可以結合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報怨并加以說(shuō)服。隨著(zhù)公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會(huì )大打折扣，甚至會(huì )把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng )新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會(huì )抑制創(chuàng )新；而傳統企業(yè)面對的是相對穩定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每一個(gè)國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價(jià)值觀(guān)念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會(huì )影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時(shí)還可能會(huì )引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。
例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀(guān)點(diǎn)寫(xiě)在一張紙條上，當著(zhù)大家的面說(shuō)明白己的理念和觀(guān)點(diǎn)，然后大家再把理念和觀(guān)點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫(xiě)出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難，更不用說(shuō)對他人的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行客觀(guān)的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說(shuō)把大家所提的想法或觀(guān)點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)顧慮就會(huì )少很多。
建立企業(yè)文化來(lái)強化領(lǐng)導力
文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來(lái)創(chuàng )造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀(guān)得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì )進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀(guān)，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀(guān)與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續的創(chuàng )新才能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。而對于以流水線(xiàn)生產(chǎn)為主的傳統加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng )新。
一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀(guān)，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)當作口號，領(lǐng)導人在大會(huì )嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)來(lái)指導自己的行動(dòng)，那只會(huì )給人以虛偽的印象，就會(huì )在員工、客戶(hù)面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會(huì )蕩然無(wú)存。
例如，全球著(zhù)名的鞋類(lèi)制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀(guān)：一是創(chuàng )新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂(lè )趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀(guān)可能對社會(huì )沒(méi)有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價(jià)值觀(guān)，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀(guān)、以?xún)r(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)的能力，因此最終的結局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時(shí)候死守團隊的價(jià)值觀(guān)也可能會(huì )給團隊帶來(lái)災難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)與社會(huì )的價(jià)值觀(guān)發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應認識到順應社會(huì )價(jià)值觀(guān)的戰略意義。社會(huì )可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀(guān)強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的修正。例如，隨著(zhù)公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì )受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀(guān)就成為企業(yè)發(fā)展一種戰略需要。
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