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薪酬管理方面的論文
薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，下面的是薪酬管理方面的論文，希望能幫助到你！
薪酬管理方面的論文
摘要：闡述了傳統薪酬管理變遷的幾個(gè)階段和現代薪酬管理發(fā)展的趨勢。指出企業(yè)薪酬管理的基本思路將隨企業(yè)發(fā)展階段的不同而進(jìn)行調整。
關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬體系;薪酬政策
薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最為有效的手段，是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的回報的總和，也就是說(shuō)薪酬是因員工為企業(yè)所作貢獻(包括實(shí)現的績(jì)效、付出的努力、時(shí)間、技能、經(jīng)驗等)而獲得的直接和間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、提成工資、分紅、福利等。不同的企業(yè)有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。員工的薪酬構成不同，薪酬的不同體現了企業(yè)對員工不同方面的認可。隨著(zhù)現代經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)薪酬管理理論也隨著(zhù)管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。
1傳統薪酬管理的變遷
從工業(yè)革命給早期工廠(chǎng)制度帶來(lái)沖擊開(kāi)始，發(fā)展到今天網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對管理變革的全面滲透，傳統的薪酬管理也在不斷地變遷。以適應經(jīng)濟迅速發(fā)展的要求。傳統薪酬管理的變遷可以歸納為3個(gè)階段。
1.1早期工廠(chǎng)制度階段
這一階段的特點(diǎn)是把工資水平維持在最低限度。在前工業(yè)革命時(shí)期，當時(shí)的工人習慣于家庭或農村生活，不喜歡接受工廠(chǎng)的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠(chǎng)面臨的最大困難在于培養“工業(yè)習慣”。當時(shí)的工人如果能在4天的時(shí)間掙到足夠維持7天生活的錢(qián)，那么他們就會(huì )把剩下的3天作為休息日。在這樣的背景下，經(jīng)濟學(xué)家研究的結果是：收入與所提供的勞動(dòng)之間的關(guān)系是負相關(guān)的，也就是說(shuō)，當工資增加時(shí)，工人寧可去花掉他們的錢(qián)，等錢(qián)花光以后，需要更多的錢(qián)時(shí)再去工作。兇此，在很長(cháng)一段時(shí)間里，雇主們認為：最饑餓的工人就是最好的工人。他們盡可能地采用低工資標準，讓工資維持在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，希望工人盡快把錢(qián)花完，然后不得不回到工廠(chǎng)工作。但是，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩定的、較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實(shí)現平衡，就采用了各種不同的薪酬辦法。在這個(gè)時(shí)期，工廠(chǎng)薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計件付酬辦法。
在那些勞動(dòng)密集型的工廠(chǎng)里，工資激勵使用得相當廣泛，那里的勞動(dòng)力成本在總成本中占有很大的比例，勞動(dòng)報酬與個(gè)人勞動(dòng)付出緊密相關(guān)。
1,2科學(xué)管理階段.
這一階段的特點(diǎn)是圍繞工作標準和成本節約展開(kāi)薪酬政策。在科學(xué)管理時(shí)代，以“高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當時(shí)的觀(guān)點(diǎn)認為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報酬與勞動(dòng)表現聯(lián)系起來(lái)。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。
現代管理學(xué)之父泰羅不贊同當時(shí)正在實(shí)行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進(jìn)個(gè)人抱負的實(shí)現，因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時(shí)間接近的心理原則，這種制度獲得獎賞的日子太遙遠，在一年終了時(shí)分享利潤并不能激勵工人在每天都作出最大的成績(jì)。l9世紀末，他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制度，通過(guò)工時(shí)研究進(jìn)行觀(guān)察和分析，以確定工資率，即工資標準，差別計件工資制是把錢(qián)付給人而不是職位。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來(lái)，差別計件工資制度就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)向確實(shí)達到標準的工人支付較高的報酬。在此基礎上.甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來(lái)實(shí)現泰羅制所無(wú)法達到的鼓勵工人相互合作的目的。根據這個(gè)制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天就得到一定數額的獎金。甘特建議，工人如果在規定時(shí)間或在少于規定時(shí)間內完成任務(wù)，除了可得到規定內的報酬外，還能按該時(shí)間的百分比獲得另外的報酬。此外，甘特采納了一位同事的意見(jiàn)：一個(gè)工人達到標準，工長(cháng)就可以得到一筆獎金;如果所有的工人都達到標準，工長(cháng)還會(huì )得到額外的獎金。甘特認為，給工長(cháng)這種額外獎金是為了使能力差的工人達到標準，并使工長(cháng)把精力放在最需要他們幫助的那些人身上，可以說(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。與此同時(shí)，利潤分享計劃也得到了修正和改善。
20世紀30年代末，美國的一個(gè)工會(huì )領(lǐng)袖斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。當時(shí)，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會(huì )職員商量以后，制定了一個(gè)工會(huì )—管理當局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎金，這項計劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會(huì )為主體，尋求節省勞動(dòng)成本的方法和手段;不對提出建議的個(gè)人付給報酬，整個(gè)計劃的首要原則是以團體為目標，強調的是協(xié)作和合作而不是競爭，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處，在整個(gè)工廠(chǎng)或整個(gè)公司范圍內付給報酬，鼓勵工會(huì )和管理當局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃的獨特之處在于：對提出的建議實(shí)行團體付酬，建立討論和制定節約成本的聯(lián)合委員會(huì )，工人分享的是節約的成本，而不是增加的利潤。
從以上薪酬管理理論可以看出，這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變�！白铕囸I的工人就是最好的工人”的觀(guān)點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報酬的勞動(dòng)力，正是由于得到最好報酬的勞動(dòng)力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產(chǎn)品”的觀(guān)點(diǎn)所替代。當時(shí)流行的觀(guān)點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì )下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產(chǎn)量就會(huì )提高。為了證實(shí)這個(gè)結論，舍恩霍夫比較以后發(fā)現支付工資最高的國家反而成本最低。當時(shí)美國匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類(lèi)工人的l0倍，而前者鐵釘的成本卻只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀(guān)點(diǎn)便在企業(yè)中得到確立。
l-3行為科學(xué)階段
這一階段的特點(diǎn)是制定適應員工心理需求的薪酬制度。人際關(guān)系學(xué)派認為：工作中的人同生活中其他方面的人沒(méi)有多大差別，他們并不是徹底的理性生物。他們有感情，他們感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。當然，他們對自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問(wèn)題。有時(shí)候，他們更關(guān)心的是他們的工資能否確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性。因此，一些企業(yè)為滿(mǎn)足個(gè)體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。
詹姆斯·林肯嘗試并試驗了一種以經(jīng)驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德正在消失，為了恰當地解決這個(gè)問(wèn)題，就要恢復個(gè)人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢(qián)和安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功作出的貢獻發(fā)給獎金。結果表明，與克利夫蘭地區其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒(méi)有停工，也幾乎沒(méi)有員工離職現象，個(gè)人生產(chǎn)率是整個(gè)制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，股份的平均股息穩定上升，產(chǎn)品價(jià)格穩定下降，而工人的獎金保持在高水平上。林肯電氣公司的個(gè)人刺激計劃一直得以延續執行，而企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價(jià)。
威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，經(jīng)濟學(xué)家們的公平激勵理論發(fā)展了這種觀(guān)點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì )比較的結果。他們認為，一個(gè)人對薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率：一種是所得工資相對于他人工資的比率，另一種是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。也就是說(shuō)具有市場(chǎng)競爭力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，對員工有最佳激勵效果的薪酬制度。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。
從薪酬管理發(fā)展的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，在傳統的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的。證據表明：工資刺激的效力是如此依賴(lài)于它與其他因素的關(guān)系，以至于不能將它分離出來(lái)作為一個(gè)獨立的因素來(lái)衡量效果。
2現代薪酬管理發(fā)展的趨勢
傳統薪酬管理思想關(guān)注的基本點(diǎn)是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。到了20世紀70年代，美國員工持股運動(dòng)持續了將近l0年時(shí)間，“員工可以擁有公司所有權”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別是在委托代理理論提出后，經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報酬問(wèn)題，提出把經(jīng)理人報酬與企業(yè)業(yè)績(jì)捆綁在一起，使經(jīng)理分擔部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，從而使企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)理的目標趨于一致。這樣，經(jīng)理人報酬中與股票價(jià)值相聯(lián)系的長(cháng)期報酬比重越來(lái)越高。20世紀90年代以后，管理界開(kāi)始關(guān)心薪酬如何與新出現的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應，使得股票期權和員工持股制度推廣得更為普遍，并從廣義的薪酬含義出發(fā)，提出了相對柔性的新型薪酬制度。
這個(gè)時(shí)期的薪酬管理強調的是員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng )造性的發(fā)揮，而不是傳統的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價(jià)值觀(guān)轉化的具體行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。大量案例表明，企業(yè)開(kāi)始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績(jì)和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢(qián)”與物質(zhì)的范疇，問(wèn)接收入(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來(lái)越重要。之所以出現這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會(huì )，無(wú)論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。
2.1寬帶薪酬制度
這種薪酬體系將原來(lái)報酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，—些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，同時(shí)薪酬幅度加大，激勵作用加強。一些學(xué)者認為，這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會(huì )減少的客觀(guān)現實(shí)。當然，由于操作性問(wèn)題，這種薪酬體系還在繼續接受實(shí)踐的檢驗。
2.2以技能與業(yè)績(jì)?yōu)榛A的薪酬體系
20世紀90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國學(xué)者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來(lái)同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新的環(huán)境，一些企業(yè)開(kāi)始改變傳統的根據職務(wù)或工作價(jià)值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經(jīng)濟的本質(zhì)與特征。同時(shí)，為了更好地激勵員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績(jì)?yōu)榛A的收益分享薪酬體系。據調查，美國有70%的大型企業(yè)采用了這種制度，英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
2.3泛化的薪酬政策
美國學(xué)者約翰·E·特魯普曼提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會(huì )、發(fā)展機會(huì )、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因索等統一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績(jì)?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A.在投資和獎勵之間實(shí)現合理平衡，以滿(mǎn)足員工對非現金薪酬成分的要求。這種非常規的薪酬模式剛提出時(shí)，沒(méi)有企業(yè)敢進(jìn)行嘗試，后來(lái)為“美國薪酬協(xié)會(huì )”所接受，并逐步得到推廣。這說(shuō)明，非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。
從以上論述可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路將隨企業(yè)發(fā)展的不同階段而進(jìn)行調整。但是。薪酬管理的技術(shù)和方法處于不斷完善和發(fā)展的過(guò)程中。比如，l9世紀末，巴比奇就提出了利潤分享計劃;1938年斯坎倫對之進(jìn)行了完善以實(shí)現其團隊激勵的目的;20世紀70年代以后，企業(yè)采用與股票價(jià)值相聯(lián)系的權益分享計劃來(lái)解決長(cháng)期激勵問(wèn)題，利用員工持股計劃強化員工的歸屬感和認同感，也只是當初利潤分享計劃的延續和發(fā)展。這些基于管理實(shí)踐需要的利潤分享理論要比經(jīng)濟學(xué)家威茨曼的“分享經(jīng)濟”理論早了將近一個(gè)世紀。因此，在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)先于理論，推動(dòng)理論的不斷發(fā)展。
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