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高�？�(jì)效考核與薪酬管理的論文
o引言
目前高校教師績(jì)效考核存在著(zhù)崗位職責不分，缺乏績(jì)效反饋與溝通，績(jì)效考核標準體系不科學(xué)等問(wèn)題。要將績(jì)效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調動(dòng)和激勵廣大教師的工作積極性，實(shí)現人力資源管理的科學(xué)化、規范化，切實(shí)完善高校的崗位聘任、績(jì)效考核、津貼分配制度。我國高校正處于跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，高校教師績(jì)效考核工作的科學(xué)化程度直接關(guān)系到整個(gè)高校教育發(fā)展的成敗。二十世紀末至今，中國高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學(xué)相比還相距甚遠。這就要求建立起吸引和穩定高層次人才的激勵機制，進(jìn)一步加強教學(xué)、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調動(dòng)和激勵廣大教師的工作積極性，實(shí)現人力資源管理的科學(xué)化、規范化、切實(shí)完善高校崗位聘任、績(jì)效考核和津貼分配制度。
1績(jì)效考核與薪酬管理體制的基本思路
人力資源部按照等級管理、競爭上崗、正向激勵、兼順公平、系數為基、績(jì)效為果的原則，實(shí)行以崗定級、以績(jì)奪薪、薪|點(diǎn)遞進(jìn)、動(dòng)態(tài)考核的薪酬分配改革，實(shí)現由身份管理向崗位管理轉變，由行政任用關(guān)系向平等協(xié)商的聘用關(guān)系轉變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績(jì)效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1設置機構。定崗定責
成棟學(xué)院行政基本架構為學(xué)院辦公室、宣傳部、財務(wù)部、人力資源部、學(xué)工部、教務(wù)部、培訓部、資產(chǎn)設備部、圖書(shū)館等29個(gè)部門(mén)。從促進(jìn)工作開(kāi)展和提高工作效率的角度出發(fā)，要求優(yōu)化現有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡(jiǎn)高效、合理配的原則，突出加強部門(mén)人員配置、控制和精簡(jiǎn)崗位規模，并進(jìn)一步界定各部門(mén)和崗位的工作職責。
1．2以級定酬，確定薪點(diǎn)
成棟學(xué)院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績(jì)效工資等幾部分組成�；竟べY體現了教職丁的原職級、職稱(chēng)、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績(jì)效]_資等分別按系數分配。崗位工資系數和績(jì)效工資系數構成崗位總收入系數。相同的崗位等級，完成崗位目標績(jì)效任務(wù)，其崗位總收入系數相同。崗位等級和崗位類(lèi)別不同，崗位工資系數和績(jì)效工資系數的結構就有所不同。崗位等級越高，績(jì)效工資系數越高�？�(jì)效工資是在分類(lèi)業(yè)績(jì)考核基礎上，根據各崗位級別績(jì)效系數和個(gè)人業(yè)績(jì)考核情況分配的。
1．3薪酬調整，動(dòng)態(tài)激勵
要通過(guò)工作綜合考核確定本崗位等級的執行薪點(diǎn)，而后根據實(shí)際工作表現適時(shí)予以調整，采用動(dòng)態(tài)激勵的方法充分調動(dòng)教職工的積極性。利用每年的年度考核進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整�？己瞬缓细竦慕搪毠�，要根據情況降低其執行薪點(diǎn)；個(gè)人年度考核優(yōu)秀的教職工，要相應地提高其執行薪點(diǎn)。
2績(jì)效考核與薪酬分配管理體制的主要特點(diǎn)
合理的績(jì)效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。因此，如何設計和管理績(jì)效考核薪酬的整個(gè)分配、運作過(guò)程，評價(jià)員工的工作績(jì)效，激發(fā)員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報，是管理者的重要職責和任務(wù)。從傳統的概念來(lái)看，薪酬是一種人力資本的支出。但在今天看來(lái)，薪酬已經(jīng)成為人才資本的投資，一種能帶來(lái)更多價(jià)值回報的投資。對教職員工而言，通過(guò)工作獲得薪酬是一個(gè)獲得滿(mǎn)足的過(guò)程。他渴望得到的不僅僅是有數量的薪酬，還應包括物質(zhì)利益的滿(mǎn)足、人格尊嚴的滿(mǎn)足、自我價(jià)值的實(shí)現等。因此，建立一個(gè)合理、公正、有效的績(jì)效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證人力資源競爭優(yōu)勢的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統生產(chǎn)成本支出功能的載體，還是與人力資源開(kāi)發(fā)戰略緊密相關(guān)的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵員工的唯一要素，但卻是一個(gè)有效和常用的方法。薪酬總額相同，結構、管理機制和支付方式不同，往往會(huì )取得不同的效果。所以，如何通過(guò)合理的績(jì)效考核實(shí)現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。
2．1定崗定薪是關(guān)鍵
崗位設置和分類(lèi)分級是在明晰和確立各部門(mén)組織架構的基礎上，對新架構下的部門(mén)職責、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和分析，綜合考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要、工作內容和業(yè)務(wù)量、管理層級和幅度等要求設置工作崗位，進(jìn)而按照各崗位與本單位經(jīng)營(yíng)目標的關(guān)聯(lián)程度和工作性質(zhì)，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評估結果，從縱向上劃分各崗位級別，明確崗位等級關(guān)系的全過(guò)程。設置崗位和開(kāi)展分類(lèi)分級的指導思想，就是要樹(shù)立崗位差別意識，夯實(shí)崗位管理基礎，逐步建立新型的崗位職務(wù)晉升、績(jì)效考核和薪酬分配體系。崗位級別是崗位價(jià)值的還原和回歸，級別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術(shù)、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門(mén)的發(fā)展重心、經(jīng)營(yíng)目標和關(guān)鍵績(jì)效相關(guān)聯(lián)。關(guān)聯(lián)度越強，重要性越高，崗位價(jià)值量就越大，崗位級別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價(jià)值體現”的關(guān)鍵。
2．2以績(jì)奪薪。薪點(diǎn)遞進(jìn)是核心
運用崗位評估成果，對崗位進(jìn)行分類(lèi)分級。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團隊及個(gè)人業(yè)績(jì)完成的清況，實(shí)行以崗定薪、以效取酬。通過(guò)這種方式建立正向激勵為主的績(jì)效牽引機制和崗位等級晉升制度，將績(jì)效考核結果與員工的崗位等級晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業(yè)務(wù)水平和工作能力；根據業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)清況和其他相關(guān)因素變動(dòng)情況，及時(shí)調整工資水平；同時(shí)為調動(dòng)各崗位員工的積極性，適時(shí)調整不同崗位員工的薪酬組合權重，以增強激勵的針對性和效果。這是薪酬體制改革“動(dòng)態(tài)調整，正向激勵”的核心。
2．3收入明示，競聘上崗是保證
人力資源部對薪酬分配管理的組織架構、崗位分級分類(lèi)及相關(guān)程序作了明確規定，并通過(guò)多種渠道向各部門(mén)公布，具體包括組織架構、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關(guān)方案。各部門(mén)應認真學(xué)習，深入領(lǐng)會(huì )方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進(jìn)競聘上崗。教職員工應根據自己的能力和業(yè)績(jì)選擇相應的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認可、理解支持和積極參與�！�
3績(jì)效考核與實(shí)行薪酬分配管理的優(yōu)勢
近年來(lái)，我國的高等教育不斷發(fā)展，國內高校數量不斷增加，這都給高校帶來(lái)了競爭和挑戰。各高校必須轉換思維，由被動(dòng)發(fā)展轉變?yōu)橹鲃?dòng)發(fā)展，以獲取競爭優(yōu)勢。而高校發(fā)展的關(guān)鍵就在于高校教師人才的引入、培養和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學(xué)校辦學(xué)層次。針對高校教師進(jìn)行的人力資源管理，其中關(guān)鍵的一環(huán)就是建立有效的績(jì)效考核與薪酬分配管理機制。通過(guò)對高校教師的績(jì)效進(jìn)行考核，有效掌握情況，及時(shí)發(fā)現自身的不足，揚長(cháng)避短，培養競爭能力，創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。
3．1留住學(xué)科精英，確保教學(xué)質(zhì)量
以適當的待遇吸引人、留住人，是成棟學(xué)院薪酬分配管理的一大目標。通過(guò)這個(gè)管理制度，建立動(dòng)態(tài)的崗位分析、評價(jià)制度，明確崗位職責、權限，上崗條件，目標任務(wù)，薪酬標準和考核辦法，在此基礎上對每個(gè)員工進(jìn)行嚴格考核，以考核結果作為績(jì)效工資的分配依據，充分發(fā)揮績(jì)效工資的激勵職能。此項舉措對激勵、穩定和發(fā)揮成棟學(xué)院高級管理人才、優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)教學(xué)人才和部門(mén)業(yè)務(wù)骨干的主觀(guān)能動(dòng)性起到了重要作用。
3．2打破平均主義薪酬
實(shí)事求是地反映出員工的不同業(yè)績(jì)，并將考核成績(jì)與員工績(jì)效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統而陳舊的思想觀(guān)念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績(jì)優(yōu)者得到肯定和激勵，績(jì)差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實(shí)現“多勞多得、少勞少得”，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的社會(huì )主義按勞分配原則。
3．3激活人力資源
成棟學(xué)院根據工作需要，設定崗位等級，進(jìn)行定編、定崗，并建立了素質(zhì)和能力與薪酬待遇相結合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵了廣大教職工自覺(jué)提高文化技術(shù)水平和專(zhuān)業(yè)教學(xué)能力，以獲取更高的崗位等級，增加薪酬待遇。教職員工學(xué)業(yè)務(wù)、練技術(shù)的熱情空前高漲，方能感到工作有目標、有動(dòng)力、有奔頭。由于將個(gè)人績(jì)效工資與本部門(mén)績(jì)效考核等級分值掛鉤，教職員工集體意識和學(xué)院部門(mén)凝聚力有所加強。
4實(shí)行績(jì)效考核與薪酬分配管理的幾點(diǎn)啟示
知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源是一個(gè)國家和社會(huì )發(fā)展最重要的戰略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績(jì)效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個(gè)重要組成部分。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，績(jì)效考核與薪酬管理是人力資源部門(mén)激勵員工的重要手段，關(guān)系到每個(gè)組織的健康、快速、持續發(fā)展。
4．1走科學(xué)化管理道路
績(jì)效與薪酬分配管理過(guò)程中，要首先明確崗位職責。學(xué)校與教師簽訂崗位聘任合同后，要對其崗位職責進(jìn)行詳細說(shuō)明。崗位聘任制對教師起著(zhù)激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。
4．2走精細化管理道路
以往人力資源管理中普遍采用分級制定考核的分配方案，并最終落實(shí)到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源成本分散最大化，弱化了人力資源成本的推動(dòng)性，無(wú)法形成資源的有效科學(xué)配置。應大膽嘗試，精細管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個(gè)人的每一個(gè)崗位，使其職責、等級、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經(jīng)營(yíng)管理，教職工明確崗位績(jì)效。
4。3走標準化管理道路
近年來(lái)高校發(fā)展所取得的成就和將來(lái)力求實(shí)現的目標，都要求崗位層級和薪點(diǎn)薪酬管理要實(shí)現標準化與制式化。這不僅可以使內部管理職責分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競爭力和積極性。事實(shí)證明，要想在競爭中立于不敗之地，高�？�(jì)效考核與薪酬分配管理體制的標準化是基礎是關(guān)鍵。
4．4走人格化管理道路
過(guò)去只重視對教職工的約束性管理，其薪酬起點(diǎn)和晉級晉升約束一致，從而忽視了對不同理想和觀(guān)念的教職員工人格的喚醒和激發(fā)。更為科學(xué)有效的薪酬體制管理著(zhù)重從人格人手，對教職員工崗位設立幾個(gè)序列劃分崗位差異，設定幾個(gè)崗位級別劃分崗位薪酬級次，每個(gè)崗位級別又制定幾個(gè)薪點(diǎn)確定薪酬，基本上實(shí)現了對每個(gè)教職員t個(gè)性化的管理和激勵。因此，應按照現代人力資源管理要求和運作理念，樹(shù)立崗位差別意識，夯實(shí)崗位管理基礎，逐步建立新型的人格化的崗位職務(wù)晉升、績(jì)效考核和薪酬分配體系，激勵員工實(shí)現職業(yè)目標和自我價(jià)值，達到教職工與成棟學(xué)院共同發(fā)展的目的。
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