薪酬與績(jì)效管理
薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理與績(jì)效之間究竟是什么關(guān)系呢?
績(jì)效與薪酬的關(guān)系
績(jì)效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據績(jì)效制定薪酬形成了績(jì)效薪酬。
績(jì)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jì)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵員工更好地工作�？�(jì)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團隊或公司的業(yè)績(jì)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據個(gè)人、團隊和企業(yè)業(yè)績(jì)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jì)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據員工的.行為表現和業(yè)績(jì)進(jìn)行相應的變化，由于員工自身的業(yè)績(jì)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績(jì)調控的目的。
績(jì)效薪酬是經(jīng)營(yíng)策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營(yíng)管理的核心及員工激勵理論的各個(gè)方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟因素的直接影響。薪酬系統的歷史發(fā)展趨勢對績(jì)效薪酬的可行性評估來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類(lèi)型的薪酬奠定基礎，還可以告誡企業(yè)應該回避哪些問(wèn)題。
在企業(yè)實(shí)際中，薪酬的發(fā)放是全部按績(jì)效來(lái)還是部分能參考，就要根據具體的崗位和企業(yè)實(shí)際來(lái)實(shí)行了。
模式
員工績(jì)效有個(gè)人績(jì)效與團隊績(jì)效之分，相應的績(jì)效薪酬也有個(gè)人績(jì)效薪酬與集體績(jì)效薪酬兩種模式。
個(gè)人績(jì)效薪酬即根據個(gè)體績(jì)效水平給予勞動(dòng)回報，它強調獎勵個(gè)人的工作績(jì)效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計劃獎勵、業(yè)績(jì)提薪和獎金計劃等。在實(shí)際中，這種基于個(gè)人績(jì)效基礎的薪酬制度能有效地促進(jìn)員工的積極性、創(chuàng )造性和主動(dòng)性。因此，被國內外許多企業(yè)采用。
集體績(jì)效薪酬作為支持團隊合作方式的激勵模式，嚴格地講，它是指不以員工個(gè)人績(jì)效為基礎而實(shí)施旨在影響員工報酬的績(jì)效薪酬方式，在實(shí)施中，企業(yè)一般根據團隊層次或者整個(gè)企業(yè)層次來(lái)實(shí)施集體績(jì)效薪酬模式。
如何讓薪酬管理和績(jì)效考核相結合
一、量化考核指標宣傳激勵價(jià)值
在薪酬實(shí)施中要規定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。
人員上崗考核，是指通過(guò)崗前考核，嚴把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現考核是通過(guò)薪酬兌現前的考核，對經(jīng)營(yíng)者、管理者的工作表現、工作業(yè)績(jì)進(jìn)行一個(gè)全面的測評，完成公司規定的任務(wù)或目標者，全額兌現薪酬標準并適當給予獎勵;沒(méi)有完成任務(wù)或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。
二、打破職級體現合理薪酬績(jì)效
在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。(相關(guān)文章推薦：IT企業(yè)薪酬管理中存在的普遍問(wèn)題 企業(yè)薪酬管理的組成部分和目的 )
三、對內有公平性，對外有競爭力
企業(yè)或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的`職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。
四、打破傳統強化“寬帶”效應
傳統薪酬結構及其所帶來(lái)的大量弊端主要有：
(1)等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績(jì)效的提高上。
(2)級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開(kāi)差距。
(3)通常每個(gè)崗位級別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，而績(jì)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jì)劣者同“忍”一樣的回報。
(4)員工不管工作多少年，績(jì)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現以及多技能的培養。
隨著(zhù)寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統強調“寬帶薪酬”：
(1)價(jià)值、績(jì)效概念及薪酬。
(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jì)效，上崗講競爭。
(3)員工只要工作能力、工作績(jì)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統問(wèn)題和企業(yè)激勵體系問(wèn)題。
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