薪酬福利 績(jì)效薪酬的體現方式

薪酬福利 績(jì)效薪酬的體現方式

　　薪酬福利 績(jì)效薪酬的體現方式

　　績(jì)效薪酬制度正在眾多企業(yè)得以實(shí)施，這固然因是可喜可賀之事，但不容忽視的一個(gè)問(wèn)題是績(jì)效薪酬方案在設計時(shí)極可能出現偏差。舉一個(gè)目前最為常見(jiàn)的問(wèn)題為例：績(jì)效薪酬究竟應做加法還是減法?

　　【案例一】某培訓公司對員工實(shí)施績(jì)效掛鉤的薪酬方案。

　　最早實(shí)施的第一種方案是基薪+獎勵的模式。具體而言，基薪約為1500～2000元，員工每月招商數指標為30家客戶(hù);超過(guò)指標，按每家客戶(hù)獎勵50元的標準發(fā)放獎勵;如果達不到30家，則無(wú)獎勵也不扣薪。

　　為激發(fā)員工的積極性，該公司管理層后又推出第二種績(jì)效薪酬方案，即低基薪+高提成。具體而言，基薪一律降為500元，另外，員工每招商一家客戶(hù)，獎勵100元，上不封頂。

　　試問(wèn)，上述兩種方案孰優(yōu)孰劣?

　　【分析】

　　按第一種方案，如果員工的招商數達到30家客戶(hù)，則其總收入為1500-2000元;如果達到40家客戶(hù)，則其收入大致在2000-2500元。也就是說(shuō)，如果員工的招商數達不到30家客戶(hù)，則只能得到基薪數即1500-2000元。這一方案的"弊端"在于，通常情況下，水準較低或初入此行的員工更關(guān)注薪數，并可能由此而降低爭取更多客戶(hù)數的"進(jìn)取心"。

　　第二種方案，如果員工招商數達到30家客戶(hù)，由其收入為500元+3000元=3500元，這就比第一種方案的收入增加了許多;假如招商數達到40家，這應說(shuō)是頗誘人的數字了。但問(wèn)題的癥結在于，如果員工的招商數達不到30家客戶(hù)，那么，或者是員工招商數在10--15家客戶(hù)之間，則其收入基本與第一種方案持平;或者員工的招商能力只能做到5家客戶(hù)，則問(wèn)題凸現，即員工收入只有1000元。

　　總的看來(lái)，第二種方案似乎更突出"優(yōu)勝劣汰"的特點(diǎn)，但也隱藏著(zhù)許多問(wèn)題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響，一是推廣項目本身的影響，;二是外界接受程度的影響;三是受定價(jià)策略的影響;四是受培訓師資因素的影響。因此，不能簡(jiǎn)單也對上述二種方案做出孰優(yōu)孰劣的結論。

　　其實(shí)，企業(yè)在轉嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的同時(shí)，也給自身帶來(lái)了更多的風(fēng)險。比如，員工流失的原因，即可能是外部因素導致其業(yè)績(jì)不佳和收入不高，也可能是員工自我感覺(jué)良好而欲另謀高就或自行創(chuàng )業(yè)�？傊�，仔細研究上述案例之后便可發(fā)現，任何一種薪酬均存在一個(gè)平衡點(diǎn)，作用就在于顯現你能招到什么層次的人才：500元-1500元底薪的差距就表現在起始階段的人才檔次。

　　績(jì)效薪酬方案制定過(guò)程中的另一個(gè)麻煩問(wèn)題是及格線(xiàn)的設定。試看下例：

　　【案例二】

　　某單位舉行TQM活動(dòng)月。在實(shí)行QC活動(dòng)中，要求次品率控制在3%以下�，F在的問(wèn)題是部分員工的次品率為1%，部分員工次品率為2%，還有部分員工次品率為2.5%。那么，對這三部分員工該如何分別獎勵?

　　這是一個(gè)績(jì)效及格線(xiàn)的典型案例，也是績(jì)效薪酬方案設計中的難點(diǎn)。有興趣的讀者不妨自行研究一下。

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