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hr如何更好的貫徹績(jì)效考核
導讀：績(jì)效考核在管理工作中扮演著(zhù)舉足輕重的作用。
在績(jì)效考核的實(shí)踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來(lái)很美，實(shí)施結果卻很糟糕!”主要表現在打分評價(jià)時(shí)考評人打分不真實(shí)：要么考評結果與員工實(shí)際表現有較大差異，要么所有員工的績(jì)效考評結果趨中現象嚴重，沒(méi)有拉開(kāi)差距，導致考評的激勵作用大打折扣。這個(gè)問(wèn)題在不可量化指標的量表等級打分法中尤其嚴重，常常出現大多數員工得分均為滿(mǎn)分的現象。
這樣的考核結果產(chǎn)生了很壞的導向和影響：首先，員工認為績(jì)效考核不過(guò)是個(gè)形式，個(gè)人績(jì)效高低與實(shí)得獎金沒(méi)有關(guān)系，干好干壞獎金一個(gè)樣，既打擊了高績(jì)效員工的積極性，也助長(cháng)了低績(jì)效員工不求進(jìn)步的惡習;第二，人人得滿(mǎn)分，意味著(zhù)人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績(jì)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價(jià)的標準，失去了績(jì)效提升和改進(jìn)的目標和動(dòng)力。
產(chǎn)生這種現象的原因主要在于兩大方面：
一是客觀(guān)原因。主要是績(jì)效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績(jì)效考核系統本身對打分偏差結果的糾偏能力不足。主要表現為：
考評人不能真正領(lǐng)悟績(jì)效考核指標/標準的含義;
考評人不能準確把握打分等級與績(jì)效水平之間的對應關(guān)系;
考評人打分出現偏差對其個(gè)人沒(méi)有任何的影響;
考評人不知道自己是否出現了打分的偏差;
考核系統對出現的打分偏差沒(méi)有任何的糾偏功能。
二是主觀(guān)原因。包括對待考核態(tài)度不嚴肅、各種認知誤區以及老好人傾向等。主要表現為：
管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴肅�；蛘哂捎诳荚u人不理解績(jì)效考核的真正目的和用途，對待績(jì)效考核持輕視態(tài)度，或者由于部門(mén)經(jīng)理不愿花費時(shí)間和精力在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績(jì)效結果的前提下打分過(guò)于草率、隨意�！ �
管理者對績(jì)效考核存在許多理念和認識上的誤區。如從眾效應、趨中效應、近因效應、老好人傾向等。
" 轉變績(jì)效考核觀(guān)念和對考核體系的理解
通過(guò)培訓轉變員工觀(guān)念、端正態(tài)度。培訓包括績(jì)效管理理念、方案設計思想和內容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等內容。
" 加強考核制度對考評人行為的約束
在考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價(jià)的指標項。如在部門(mén)經(jīng)理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款，并適當加大權重;
在績(jì)效分析與反饋環(huán)節加強對部門(mén)經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分中的偏差和錯誤并給予指導，改進(jìn)有效性;
量表打分法與關(guān)鍵事件法結合，對各等級的打分列舉出相應數量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證。由此減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使考評人在平時(shí)就會(huì )關(guān)注、記錄下屬的工作績(jì)效。
" 對打分數據的糾偏處理
通常獎金基數對應的業(yè)績(jì)水平有兩種設計方法—— 100% 業(yè)績(jì)完成率(側重于負強化)，或某個(gè)百分比水平，如 80% (正負強化并重)。潛在問(wèn)題：將獎金基數對應分值設定為滿(mǎn)分時(shí)，考評人不愿得罪人而給滿(mǎn)分;將獎金基數對應分值設定為 80 分時(shí)，即意味著(zhù)績(jì)效高于 80 分，就會(huì )得到超額獎勵。若考評人打分時(shí)送人情，均打 100 分，則既沒(méi)有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。
那么獎金基數對應的績(jì)效標準應怎樣設定?建議用“浮動(dòng)定額標準”：即以人均績(jì)效考核得分為達標標準，對應于獎金基數;低于此標準受到扣罰，實(shí)得獎金低于獎金基數;高于此標準，實(shí)得獎金高于獎金基數。
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