HR如何優(yōu)化組織結構

HR如何優(yōu)化組織結構

　　導讀：無(wú)論是人力資源還是其他職能部門(mén)，都是為公司戰略服務(wù)的，所以當公司戰略既定的情況下，人力資源戰略就有了明確的指向性。

　　一 企業(yè)組織結構的功能

　　企業(yè)的組織結構主要是為了實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略服務(wù)的，通過(guò)戰略分解，明晰組織功能，完成戰略目標和任務(wù)。當前，企業(yè)組織的功能多種多樣，有直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、集團模式、扁平式等組織形式，但概括地講，不論何種類(lèi)型、何種結構的組織，組織結構對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的所有功能，可以概括為三個(gè)方面：效果、效率和效益。

　　第一、效果即“滿(mǎn)足企業(yè)戰略需要”。

　　效果，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所獲得的組織效能。組織結構的效能，指其對企業(yè)目標的支撐作用、對企業(yè)戰略的推動(dòng)作用、對企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需要的保證作用。效果一方面是關(guān)系到組織的經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)活動(dòng)是否能讓股東滿(mǎn)意、客戶(hù)滿(mǎn)意和員工滿(mǎn)意。另一方面是要檢驗和衡量組織成員在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，其組織所體現出來(lái)的活力和管理效能，促使企業(yè)不斷壯大，做到在一定時(shí)候有能力“大魚(yú)吃小魚(yú)”。

　　第二、效率即“滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)運轉需要”。

　　效率，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。企業(yè)組織結構的效率指企業(yè)以各種資源和時(shí)間的投入換來(lái)企業(yè)價(jià)值的產(chǎn)生。主要表現在兩個(gè)方面：

　　一是企業(yè)內部業(yè)務(wù)運轉的工作效率。

　　二是對企業(yè)外部技術(shù)、客戶(hù)需求、市場(chǎng)變化的反應速度。

　　效率是關(guān)系著(zhù)將企業(yè)導入正確的發(fā)展軌道，正確快速地發(fā)展。企業(yè)組織結構的高效率動(dòng)轉能加速企業(yè)各項管理流程快速運行，一切管理活動(dòng)都如同一部高速運動(dòng)的發(fā)動(dòng)機，各項指標趨于正常穩定。而低效率的組織結構充滿(mǎn)內耗，員工工作行為不對，管理制度不對，管理決策不暢，管理中反應遲緩，企業(yè)管理者犯同樣的習慣性錯誤。企業(yè)組織都追求高效率，能使企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競爭中做到“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。

　　第三、效益即“滿(mǎn)足股東的價(jià)值”。

　　企業(yè)組織結構的效益功能，是企業(yè)運營(yíng)和持續性發(fā)展的保障，是企業(yè)股東信心的源泉。主要表現在三個(gè)方面：

　　一是組織產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。保證產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)和消費者的需要，使企業(yè)正常運作和發(fā)展。

　　二是組織利潤。通過(guò)組織結構在高效果和高效率的運行前提下，為顧客創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤。

　　三是組織成本。高效的組織，各項管理流程是最優(yōu)的，管理效率是最優(yōu)的，管理人才是最優(yōu)的，因此，各項管理費用和成本也是最經(jīng)濟的，降低組織成本，使企業(yè)保持高贏(yíng)利和持續競爭力。

　　二 中國企業(yè)組織結構之現狀

　　既然企業(yè)的組織結構有這三大現實(shí)的功能，我們拿來(lái)對照一下中國的企業(yè)，還存在著(zhù)哪些方面的不足和差距?筆者在長(cháng)期的企業(yè)咨詢(xún)和輔導中發(fā)現，很多企業(yè)存在著(zhù)如下四個(gè)方面的主要問(wèn)題：

　　一 組織功能不全，經(jīng)常的需要組織結構調整來(lái)適應面對任務(wù)的資源分配要求;每一次組織結構的調整都在未進(jìn)行詳細分析的情況下做出，舊的模式一經(jīng)打破，新的還沒(méi)有建立起來(lái)，舊的問(wèn)題還未解決，新的問(wèn)題不斷涌現，內部一片混亂，企業(yè)元氣大傷;

　　二 經(jīng)常出現組織結構的職能重疊、空白，一項職能被分解為若干塊;因為工作的不同步，經(jīng)常需要部門(mén)間的協(xié)調，工作量和難度增加;

　　三 組織權責不清。企業(yè)內部的有些權力過(guò)于集中，有些權力又過(guò)于分散。每個(gè)部門(mén)的功能不明確，管理者的職責不明確，人浮于事，各項資源被分散到不同的部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)織在完成一項工作時(shí)，因權責不清而感到力不從心，無(wú)謂的增加了企業(yè)內部矛盾和內耗;

　　四 組織流程不暢。企業(yè)內部各項流轉總是卡脖子。在每一個(gè)環(huán)節，尤其是關(guān)鍵環(huán)節，各部門(mén)考慮的是小利益而不是企業(yè)大利益，在每一個(gè)環(huán)節不是溝通不暢，就是運作不暢，不是制度不彰就是流程、權限不清，造成工作效率較低。

　　五 組織內部本位主義嚴重。體現在：生產(chǎn)部門(mén)重產(chǎn)量輕質(zhì)量，采購部門(mén)重價(jià)格輕質(zhì)量，銷(xiāo)售部門(mén)重銷(xiāo)售輕渠道和管理，其他各部門(mén)都是以自我利益為中心，重本部門(mén)短期利益輕企業(yè)長(cháng)期利益。部門(mén)內部缺少有效的溝通和橫向協(xié)調。

　　「案例說(shuō)明：LG電子組織架構調整，創(chuàng )造價(jià)值」

　　據悉，自1993年LG電子進(jìn)入中國以來(lái)，LG在中國的事業(yè)規模全面擴張。如今在中國的13家工廠(chǎng)發(fā)展迅速，但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈和消費需求的日趨復雜，LG原先的組織結構已不合時(shí)宜，到了必須作出調整的時(shí)候了。業(yè)界分析人士認為，LG電子在中國成長(cháng)必須找到新的坐標，同時(shí)，為了使分散在各地的營(yíng)業(yè)組織，運營(yíng)的更加有效率，LG將中國地區分為華北、華東、華南、華西、東北五大區域進(jìn)行集中化管理。在各個(gè)區域的重點(diǎn)城市即北京、上海、廣州、成都、沈陽(yáng)等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國內銷(xiāo)事業(yè)的主體，將被建立為同時(shí)擁有權限和責任的獨立經(jīng)營(yíng)體制，強化市場(chǎng)對應能力，積極推進(jìn)本地化建設。同時(shí)實(shí)施大規模重組，撤銷(xiāo)一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)并且用韓國人替換全部五名外籍高管。根據這個(gè)“休克療法”重組計劃，LG電子將撤銷(xiāo)其業(yè)務(wù)解決方案部門(mén)，把當前的業(yè)務(wù)部門(mén)數量從五個(gè)減少到四個(gè)。保留的四個(gè)部門(mén)是家用電器、空調和能源解決方案、家庭娛樂(lè )和移動(dòng)通訊。為了幫助LG重新獲得重要的手機業(yè)務(wù)的實(shí)力，LG創(chuàng )建了一個(gè)軟件技術(shù)中心以增強與軟件有關(guān)的能力。

　　LG電子發(fā)言人Oh Sea-chun說(shuō)，我們需要調整公司結構以便更迅速地執行和提供業(yè)務(wù)效率。LG電子的這種組織結構的迅速調整，明確了組織功能，優(yōu)化了管理結構，提升了運營(yíng)效率，因此這種組織結構的優(yōu)化和調整也為企業(yè)帶來(lái)了更大的利潤，推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展。

　　三 中國企業(yè)需不斷優(yōu)化組織結構，調整功能，創(chuàng )造利潤

　　通過(guò)上面LG電子的組織結構優(yōu)化，可以看到對企業(yè)發(fā)展的這種后勁。中國的企業(yè)很多需要這么做�，F在的市場(chǎng)、環(huán)境、人才、資源者發(fā)生了變化。組織結構的創(chuàng )新是適應變化的根本。組織結構設計是公司管理的一項重要工作，組織設計超越或嚴重落后現實(shí)都是組織設計的失敗。什么樣的組織設計是最合理的?國內企業(yè)組織結構設計要遵循五個(gè)基本原則：

　　1、組織結構設計謹慎原則。這是牽一發(fā)而動(dòng)其身的大事，任何操之過(guò)急的做法都將交昂貴的學(xué)費，很多企業(yè)的組織結構經(jīng)常因人員、業(yè)務(wù)的轉變不斷變化，業(yè)務(wù)重心穩，核心人才不穩，頻繁的變化或引起組織不斷陣痛;

　　2、組織結構設計分析原則。要建立在對企業(yè)內外部資源、環(huán)境的綜合評估和對未來(lái)的科學(xué)預測的基礎上，不明白所從事行業(yè)的發(fā)展趨勢，不了解自己的優(yōu)勢和所持有的資源，不清楚未來(lái)企業(yè)面臨的任務(wù)和企業(yè)的發(fā)展目標，不了解競爭對手的策略，設計的組織結構都是臨時(shí)性的;

　　3、組織結構設計專(zhuān)業(yè)原則。組織設計必需有相當的專(zhuān)業(yè)知識，清楚不同的組織類(lèi)型的優(yōu)劣，一般會(huì )給企業(yè)帶來(lái)的影響，并制定相應的應對策略，將所選擇組織類(lèi)型的劣勢控制在有效的范圍內;

　　4、組織結構設計流程原則。組織結構設計必須根據公司的價(jià)值實(shí)現流程按工作性質(zhì)來(lái)劃分職能類(lèi)別，再詳細設計組織結構，做到人流、物流、資金流、信息流、管理流五流合一;

　　5、組織結構設計集中原則。組織設計要堅持資源集中使用，切記不要將同一種資源劃分的七零八落，都成不了氣候，必需突出重點(diǎn)，保證重點(diǎn)，維持企業(yè)的核心技能和關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展，從而保證企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)關(guān)鍵權力要集中決策，確保決策的權威性和統一性。

　　基于以上的五個(gè)原則，企業(yè)組織優(yōu)化時(shí)，就必須做到。在對企業(yè)核心管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設計時(shí)，要將組織與流程有效的結合起來(lái);通過(guò)對薪酬管理和績(jì)效管理體系的細分設計，進(jìn)行有效約束和激勵員工。同時(shí)，企業(yè)組織結構優(yōu)化要形成系統，不能依賴(lài)于“能人管理”。 要做好組織結構優(yōu)化設計的五個(gè)明確：

　　一 明確組織核心業(yè)務(wù)，確定組織的核心戰略，以明確組織的核心功能;

　　二 明確組織的職責。明確企業(yè)內部各部門(mén)的管理功能、職責、任務(wù)和標準;

　　三 明確組織權限。企業(yè)內部有分工，分工就有工作權限，因此要明晰規范;

　　四 明確業(yè)務(wù)流程。企業(yè)核心業(yè)務(wù)明確后，實(shí)現業(yè)務(wù)的加工流程、管理流程、服務(wù)流程、資金流程、信息流程等就要明確規定下來(lái)，不斷培訓，共同遵守。

　　五 明確組織標準。職責相對應的標準。要履行職責，行使權力，享受利益，就必須保證組織標準。要用關(guān)鍵指標來(lái)衡量組織的價(jià)值創(chuàng )造。

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