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上海人力資源經(jīng)驗分享：知名企業(yè)的人才法則
甲骨文：團隊招聘
美國甲骨文公司是全球最大的企業(yè)軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經(jīng)常會(huì )有大手筆，比如將哈佛大學(xué)某屆管理班的全部學(xué)員悉數招進(jìn)。為了自主開(kāi)發(fā)軟件，甲骨文公司擁有一支超過(guò)2000人的研發(fā)隊伍，與眾不同的是，這支研發(fā)隊伍分成40個(gè)小組，每一個(gè)小組都是以團隊方式招聘進(jìn)來(lái)的。
惠普：充分信任
惠普被譽(yù)為硅谷常青樹(shù)，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個(gè)包容性很強的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時(shí)，公司只問(wèn)對方能夠為企業(yè)做些什么，而不是強調對方是從哪里來(lái)的。在處理問(wèn)題時(shí)，只給基本原則，而把具體的細節留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能做出合適的判斷�；萜帐敲绹钤鐚�(shí)行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里上班。由于實(shí)施分層管理，各類(lèi)人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個(gè)人的工作情況對企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需要。對于那些離開(kāi)惠普后又想返回的人，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾有一位高級經(jīng)理，可以說(shuō)是三進(jìn)三出，但仍然得到重用。他深為感動(dòng)，帶著(zhù)一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。
精密公司：一日經(jīng)理
即定期讓員工*流當經(jīng)理管理企業(yè)事務(wù)。一日經(jīng)理和真正的經(jīng)理一樣，擁有處理公務(wù)的權力。當一日經(jīng)理對員工有批評意見(jiàn)時(shí)，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)、車(chē)間的員工收閱。各部門(mén)、車(chē)間的主管，要依據批評意見(jiàn)隨時(shí)改進(jìn)自己的工作。這樣，大部分擔任過(guò)一日經(jīng)理的職員，對企業(yè)的向心力大大增強，企業(yè)管理成效顯著(zhù)。韓國精密機械公司實(shí)行這一管理制度的第一年就節約成本300多萬(wàn)美元，企業(yè)將部分作為獎金發(fā)放給員工，令全體員工皆大歡喜。
羅氏：?jiǎn)T工第一
羅氏經(jīng)營(yíng)的高招在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到員工第一。羅氏認為，在市場(chǎng)觀(guān)念上自然應該是顧客第一，但攘外必先安內，在經(jīng)營(yíng)管理上，則必須做到員工第一。因為公司市場(chǎng)行為的全部過(guò)程自始至終都體現著(zhù)員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進(jìn)取心上，給大家營(yíng)造出一個(gè)快樂(lè )舒心的工作環(huán)境，進(jìn)而創(chuàng )造出最佳的工作成果。
通用：不拘一格
通用公司的董事長(cháng)杰克韋爾奇曾說(shuō)：在公司工作，你每天都應該感到驕傲。他強調，公司從不在意員工來(lái)自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會(huì )，根本不需要論資排輩的等待，公司有許多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過(guò)教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用的兩個(gè)分公司工作過(guò)。在世界各地的通用公司的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。
微軟：內部推薦
美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過(guò)軟件的開(kāi)發(fā)來(lái)改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依*公司內部員工的推薦，特別是當公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，微軟有將近40%的員工是通過(guò)這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。
當開(kāi)發(fā)美國以外的市場(chǎng)時(shí)，微軟公司寧愿用當地的人，而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當地的人，才了解當地的價(jià)值觀(guān)、工作方式、人們如何使用技術(shù)、誰(shuí)是主要的競爭對手等。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開(kāi)發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來(lái)，都依*電子郵件來(lái)完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導者評估條例，它包括管理組織的健康細則，各地的員工就是通過(guò)細則上列出的19條標準(例如工作環(huán)境是否滿(mǎn)意、分公司是否有明確的目標等)來(lái)對自己的經(jīng)理進(jìn)行評估。這便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現諸如士氣低下等問(wèn)題，并及早糾正。
英特爾：突出創(chuàng )新
英特爾以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創(chuàng )新精神同樣也體現在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業(yè)生時(shí)，對那些在校期間曾完成過(guò)頗有創(chuàng )意性項目的學(xué)生格外看重，即使他們各科成績(jì)是3分(及格)也不會(huì )嫌棄。為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調換工作。去年，公司的6. 7萬(wàn)名員工中，有20%曾在公司內部進(jìn)行了工作調換。這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為6個(gè)月，要求每一個(gè)身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點(diǎn)，就無(wú)法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過(guò)公司的日常運作，了解當今科技發(fā)展方向。公司里還設有獎勵先進(jìn)個(gè)人與集體的專(zhuān)項獎金。每一個(gè)員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。
索尼：不迷信專(zhuān)家
近幾年來(lái)，日本索尼公司在招聘大學(xué)生時(shí)，對學(xué)校名稱(chēng)采用不準問(wèn)、不準說(shuō)，不準寫(xiě)的三不方針。公司認為，在激烈的競爭和多變的時(shí)代，企業(yè)需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發(fā)揮創(chuàng )造性，開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品。只在少數名牌大學(xué)中招聘人才，會(huì )使企業(yè)失去活力。索尼公司創(chuàng )始人之一井深大說(shuō)： 我從不迷信專(zhuān)家，專(zhuān)家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某種事情，而我們經(jīng)常強調的是從無(wú)到有，去實(shí)干。因此，索尼喜歡思想敏銳、不墨守陳規、勇于探索創(chuàng )新的人，他們鼓勵科技人才跳槽，可以在公司任何部門(mén)尋找新的職位，毛遂自薦參與項目的開(kāi)發(fā)研究。公司認為，這種人思想開(kāi)放，思維活躍，興趣廣泛，具有創(chuàng )造意識和創(chuàng )新精神，是實(shí)干家而不是空談家，有培養和發(fā)展前途，應加以重用。
思科：業(yè)務(wù)拉人
思科的業(yè)績(jì)發(fā)展不是先找人來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，而是市場(chǎng)業(yè)績(jì)在前跑，然后找人跟進(jìn)這項業(yè)務(wù)。思科還認為，士氣跟工作和家庭生活的平衡關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個(gè)非常好的平衡點(diǎn)。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰，又有許多學(xué)習的機會(huì )，而且也能對家庭有所照顧，這三個(gè)加在一起，才能提高滿(mǎn)意度。
IBM：業(yè)務(wù)承諾
IBM每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃。制定承諾計劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì )在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃，上一級的經(jīng)理會(huì )給他打分，層層承包，誰(shuí)也不能搞特殊。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領(lǐng)導團體的工資增長(cháng)額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
戴爾：特種部隊
電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經(jīng)理，假如需要，同時(shí)為他們配備從美國總公司派去的長(cháng)期駐外經(jīng)理主管人員。不過(guò)，戴爾還有一支特種部隊，它由專(zhuān)業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場(chǎng)到另一個(gè)市場(chǎng)，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當地的業(yè)務(wù)。巴迪格里芬就帶領(lǐng)著(zhù)這樣一支隊伍在世界各地游蕩。格里芬小隊先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產(chǎn)線(xiàn)的要點(diǎn)，然后飛往愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、中國，根據當地的實(shí)際情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線(xiàn)。
摩托羅拉：培訓與回歸并舉
在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學(xué)歷，而不僅僅是4年。強調終生不斷學(xué)習，才能使人們向傳統提出挑戰。1993年7月組建了摩托羅拉大學(xué)，公司規定，所有員工不論職位高低，無(wú)一例外每年必須接受不少于5個(gè)工作日的培訓。這所大學(xué)每年提供170多門(mén)課程，完全滿(mǎn)足員工充電的需要。據統計，公司每年用于員工培訓的費用已經(jīng)超過(guò)10億美元。摩托羅拉公司對員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開(kāi)公司的人，如能在90天內歸來(lái)，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動(dòng)了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時(shí)領(lǐng)取的補償金。
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