上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人力資源管理

上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人力資源管理

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，也是國家收入的主要來(lái)源，在中國20多年的改革歷程中，國有企業(yè)發(fā)生了許多改變，企業(yè)的效益和實(shí)力都有了相當程度的提高。但是，由于體制約束的長(cháng)期作用，使得國有企業(yè)的人力資源管理沒(méi)有相應地發(fā)展，從而限制了企業(yè)在下一階段的發(fā)展。在經(jīng)濟全球化的形勢下，大批外資企業(yè)的進(jìn)入，在帶動(dòng)我國企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也加劇了人力資源市場(chǎng)競爭。所以，探尋在改革進(jìn)一步深化過(guò)程中，國有企業(yè)人力資源管理上的對應策略，是當前非常迫切的工作。

一、 國有企業(yè)的發(fā)展現狀

在這些年的改革中，國有企業(yè)數量在不斷減少，從1998年23.8萬(wàn)家到2003年的15萬(wàn)家，根據改革的進(jìn)程，國有企業(yè)還以每年4000到5000家的速度遞減。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的數量雖然在減少，實(shí)現的利潤卻從213.7億元提高到 4951.2億元，增長(cháng)了22.2倍。這充分說(shuō)明，國有經(jīng)濟布局和結構的調整，雖然使國有企業(yè)的數量減少了，但整體素質(zhì)提高了，在國民經(jīng)濟中的主導作用以及影響力也得到增強。

改革還在進(jìn)一步深入，為了更大限度地盤(pán)活資產(chǎn)和增加就業(yè)機會(huì )，國有企業(yè)的數量還會(huì )繼續減少，但是經(jīng)濟總量在國民經(jīng)濟中的比重會(huì )增加，行業(yè)的分布也會(huì )趨向合理。企業(yè)的數量的壓縮和效益的提高，更多需要企業(yè)在管理上去尋找效益。同時(shí)，隨著(zhù)WTO的加入和全球化的影響，外部環(huán)境的不確定性更加明顯。

二、 國有企業(yè)人力資源管理改革的必要性

國有企業(yè)整體狀況的變化，以及企業(yè)面臨的全球化的環(huán)境，使得企業(yè)需要從內部挖掘更多的效益，以求得市場(chǎng)中的生存與進(jìn)一步發(fā)展。國有企業(yè)傳統的人事管理制度已經(jīng)制約了國有企業(yè)的深化改革，為了能夠更好地發(fā)展，在人力資源管理上的變革成為必需。

現代管理理論認為，企業(yè)的發(fā)展需要四類(lèi)資源：經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源、信息資源和人力資源。隨著(zhù)外部環(huán)境的不確定性的增強，從企業(yè)的資源的基礎理論來(lái)看，傳統的優(yōu)勢資源在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，難以再創(chuàng )造稀缺、不可模仿和不可替代等進(jìn)入障礙。企業(yè)更應該從關(guān)注環(huán)境決定因素，轉為強調企業(yè)內部資源和效益之間的關(guān)系，在上述四類(lèi)資源中，更加注重人力資源的開(kāi)發(fā)和挖掘。人力資源的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程具有路徑依賴(lài)和因果關(guān)系模糊的特征，在這部分資源中所進(jìn)行的改變，可以成為企業(yè)新的競爭優(yōu)勢的來(lái)源。

三、 現階段管理中存在的問(wèn)題和應對的措施

改革開(kāi)放已經(jīng)有20多年，隨著(zhù)外資企業(yè)與合資企業(yè)的增加，國外管理理論的引進(jìn)，國有企業(yè)人力資源的框架基本建立，企業(yè)的組織架構也能夠參考通行的現代企業(yè)理論，崗位設置也更加科學(xué)地分析而產(chǎn)生。不過(guò)，由于從體制上沒(méi)有根本地改變企業(yè)的環(huán)境，企業(yè)的一把手考慮更多的是偏向于政治的穩定與和諧，而不是市場(chǎng)經(jīng)濟前提下的效益與發(fā)展。企業(yè)在人才上也沒(méi)有引入真正的競爭和淘汰機制，使得國企體系內的人才沒(méi)有流動(dòng)，員工沒(méi)有危機感，缺乏競爭力，最終使得企業(yè)的效益沒(méi)有辦法得到徹底的發(fā)揮。這些影響在人力資源管理上的具體表現在：

1.管理停留在傳統的人事管理階段。

人事管理是在企業(yè)內部建立一種對員工進(jìn)行規范與監管的機制，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)低成本地有效運行的一種管理方式。這種管理方式重視工作的分配和完成，忽視員工的作用，極大程度地限制了人力資源的特點(diǎn)，使得企業(yè)的發(fā)展潛力受到限制。

運用現代的企業(yè)管理理念來(lái)看，管理的轉換，包括管理理念、管理活動(dòng)、管理重心等方面有諸多的不同。傳統的人事管理以“ 事”為中心，不是以“人”為中心;把人當作成本，把人當作工具，而不尊重人的價(jià)值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系。真正的人力資源管理需要把人當作資源，具有可以投資產(chǎn)生增值的資本來(lái)運作，并且為員工進(jìn)行職業(yè)生涯的設計與管理，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展。如需要對人事管理進(jìn)行改革，就需要改變這種被動(dòng)的應對，而采用現代人力資源管理的主動(dòng)開(kāi)發(fā)型管理，基于員工的工作績(jì)效來(lái)管理員工。

轉換了人事管理的做法，可以在基礎工作上具有人力資源管理變革的保障，由此而進(jìn)行更深入的變革才有了前提。

2.人力資源管理隊伍素質(zhì)亟待提高，真正能夠貫徹管理的實(shí)施。

現今，大部分國有企業(yè)的人力資源直屬部門(mén)已經(jīng)由原來(lái)的人事部或者人事科變更為人力資源部。部分企業(yè)已經(jīng)逐步認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng )造的價(jià)值，并且有所調整管理的手段。但是，還有不少企業(yè)只是形式上的改動(dòng)，但是從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選拔、任用制度仍然是采用傳統的方法。

而現代企業(yè)的人力資源管理機構能夠根據企業(yè)的戰略來(lái)設計人力資源的發(fā)展戰略，能確定企業(yè)在什么樣的發(fā)展階段需要什么樣的人才。在不同的發(fā)展階段，能夠及時(shí)為企業(yè)在人才的選、用、育、留四個(gè)方面進(jìn)行科學(xué)地配置，從而使得企業(yè)在市場(chǎng)上具有競爭力。企業(yè)的人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化、系統化，需要更多經(jīng)過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)訓練的管理人才，運用現代的人力資源管理技能，開(kāi)發(fā)企業(yè)內部的人力資源。

專(zhuān)業(yè)化的人力資源部門(mén)，能夠真正地協(xié)助企業(yè)引進(jìn)各種合適企業(yè)的人力資源管理，可以找到企業(yè)繼續的人材，充分運用各種激勵員工的方法，讓員工的利益和企業(yè)的利益找到一個(gè)平衡點(diǎn)。人力資源部門(mén)才能夠成為業(yè)務(wù)部門(mén)和各種職能部門(mén)的伙伴，參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)得各個(gè)環(huán)節，結合企業(yè)的戰略，切實(shí)保障各項人力資源管理措施的落實(shí)，使得新的理念能夠的以貫徹和實(shí)施。

3.人力資源投資嚴重不足，員工素質(zhì)難以適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求。

現代的人力資源管理原則，需要在每年的企業(yè)的利潤中劃撥出固定的部分來(lái)投入到員工的各項培訓中，以保證員工的發(fā)展能夠給企業(yè)提供更大的動(dòng)力。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的激烈，國有企業(yè)需要繼續發(fā)展，還需要把員工的培訓和開(kāi)發(fā)，當作人力資源管理改革的重要組成部分。這樣的投入，不僅是為了提高員工的技能和整體水平，還可以作為員工福利的組成部分，不但能夠吸引優(yōu)秀人才，還可以提高企業(yè)當前和長(cháng)遠的競爭力。

現代的人力資源理論與實(shí)踐中，培訓是一項回報率極高的投資，通過(guò)這樣的投入，企業(yè)的效益可以成倍地增長(cháng)。固定資產(chǎn)投資的回報率是有限的，人的潛力開(kāi)發(fā)擇優(yōu)很大空間，在人力資源方面的投入，可以獲得更好的效益。大部分國有企業(yè)在培訓方面不夠重視，而把培訓當作是一種成本，在公司的預算中盡量降低。據一份對部分國有企業(yè)抽樣調查的報告顯示：只有5%的企業(yè)增加對員工開(kāi)發(fā)和培訓的投資;20%左右的企業(yè)年人均教育培訓經(jīng)費為10-30元;30%的國企每年只是象征性地撥一點(diǎn)培訓經(jīng)費，人均不足10元;其它國有企業(yè)因連年虧損早已停止對員工進(jìn)行培訓投資。

實(shí)際上，由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)自身發(fā)展的要求，人力資源管理部門(mén)應制定中、長(cháng)期的人力資源規劃，應提供各種各樣的培訓項目。培訓的項目應根據企業(yè)的前景與戰略、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、員工的素質(zhì)水平與管理人員的發(fā)展水平來(lái)進(jìn)行安排。在企業(yè)效益無(wú)論好壞的時(shí)候都能夠保持員工培訓的投入，各種不同類(lèi)型的人才，結合實(shí)際的能力水平，做不同的提高。通過(guò)培訓來(lái)促進(jìn)組織的發(fā)展，啟迪員工的思維，挖掘大家的潛力，做到人盡其才、才盡其用。

4.員工激勵機制不完善，績(jì)效沒(méi)有科學(xué)考評，積極性難以調動(dòng)。

雖然少數國有企業(yè)實(shí)行年薪制的企業(yè)，其管理層的收入較高，但是大部分還是按照計劃經(jīng)濟時(shí)代的標準，這個(gè)也是近年來(lái)國企高管60歲現象激增的緣故。而普通員工的工資晉升制度雖然有借鑒現代人力資源管理制度，但是新員工的薪資均是從下限工資開(kāi)始逐年提升，增長(cháng)的幅度小，并且增長(cháng)的速度無(wú)法真正與企業(yè)的發(fā)展相匹配。

人力資源管理的核心問(wèn)題就是激勵問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入與其承擔的風(fēng)險不對稱(chēng)，員工的收入與其績(jì)效不能掛鉤，則無(wú)法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。在激勵的市場(chǎng)競爭中，能否建立與市場(chǎng)接軌的薪酬績(jì)效體系，關(guān)系到企業(yè)能否吸引到優(yōu)秀人才，留住內部?jì)?yōu)秀員工，關(guān)系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢和可持續發(fā)展。

大部分國有企業(yè)內部的考評機制不完善，員工的績(jì)效基本由上一級領(lǐng)導來(lái)決定，主觀(guān)性比較大，各個(gè)職級之間不論是固定薪資還是現金總收入都相差不大。這樣，我們需要引進(jìn)有效的績(jì)效評估：一是評價(jià)制度要合理，評估的標準是基于工作而非基于工作者;標準要盡可能具體而且可以衡量;標準要與工作績(jì)效緊密相關(guān)。二是評價(jià)人要有評估技巧，才能保證評價(jià)的準確性。

四、 遠景展望

隨著(zhù)知識經(jīng)濟的來(lái)臨，企業(yè)的發(fā)展將會(huì )越來(lái)越依托員工的主動(dòng)性與創(chuàng )造性，越來(lái)越要求與企業(yè)員工特別是核心員工建立穩定的長(cháng)期合作。員工在企業(yè)中的地位的變化，促成了企業(yè)人力資源資本化趨勢，提高了企業(yè)的人力資源管理水平。人力資本的形成，是企業(yè)現代化管理的必然，因此而產(chǎn)生的員工持股計劃，經(jīng)營(yíng)管理者股票期權，以及經(jīng)理買(mǎi)斷方案等，這些都將逐漸成為管理工作中的具體措施。國有企業(yè)人力資源管理改革的道路漫長(cháng)而曲折，需要企業(yè)管理層和人力資源部門(mén)積極應對，充分發(fā)揮人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)技能和對企業(yè)高層的影響力。在改革的進(jìn)程中，把握好強度和節奏，在變革和穩定兩者間把握好尺度，最終是可以為國有企業(yè)的人力資源管理找到一條合適的發(fā)展道路。

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