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新晉HR經(jīng)理如何打開(kāi)局面？
任何一位新晉的部門(mén)經(jīng)理，都面臨著(zhù)如何打開(kāi)局面的問(wèn)題;而如果聯(lián)想到人力資源在大多數企業(yè)中的定位和生存狀態(tài)的話(huà)，新晉的HR經(jīng)理面對的問(wèn)題則嚴峻得多。本文中所談的新晉HR經(jīng)理特指那些在公司成長(cháng)和提拔到HR經(jīng)理崗位上的情形，而不去討論那些跳槽到新公司繼續從事HR工作的人。因為，這兩類(lèi)人員所面臨的情況可能想去甚遠，一般來(lái)說(shuō)，大多數企業(yè)都不會(huì )雇傭一位沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)歷的人去做HR經(jīng)理，而對于內部成長(cháng)起來(lái)的經(jīng)理人，卻可能由于老板的信任、對公司熟悉等因素進(jìn)入HR領(lǐng)域。熟悉人力資源的空降兵和擁有信任、熟悉公司的內部人所面臨的問(wèn)題顯然是不同的，因而也無(wú)法放到一起來(lái)討論。
一、新晉HR經(jīng)理的來(lái)源
之所以首先討論新晉HR經(jīng)理的來(lái)源，是因為其來(lái)源將對面臨的問(wèn)題、思維的方式等具有影響。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)HR經(jīng)理的內部來(lái)源不外以下幾種：人力資源部門(mén)一般人員直接升任部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門(mén)一般人員跨部門(mén)晉升制人力資源經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門(mén)負責人平調至人力資源經(jīng)理、企業(yè)高層助理人員(如秘書(shū)、助理等，由于這是人力資源經(jīng)理產(chǎn)生的一個(gè)重要渠道，所以單列)升任人力資源經(jīng)理。
一般來(lái)說(shuō)，從業(yè)務(wù)部門(mén)一般人員直接提升到人力資源部經(jīng)理的可能性很小，所以本文就不做討論。
二、新晉HR經(jīng)理面臨的典型問(wèn)題
一位新晉的HR經(jīng)理將面臨一些如下問(wèn)題：
1、關(guān)系危機
關(guān)系危機來(lái)自于相關(guān)人員對于新晉人力資源經(jīng)理未來(lái)行為預期的判斷，其他部門(mén)往往將新晉的人力資源經(jīng)理看作老板派來(lái)“監視”各部門(mén)員工的，因而非常容易產(chǎn)生抵觸情緒，這就在雙方關(guān)系中首先形成了先入為主的心理障礙。一般而言，如果能從公司內部提升至人力資源經(jīng)理位置上來(lái)，除了能力因素，更重要的是老板信任，這是老板把這攤子事情交付此人的主要原因。正是因為這種信任，構成其他人員“明合暗不合”的原因。
這種情形依HR經(jīng)理的來(lái)源不同而略有差別：其中問(wèn)題最嚴峻的是由秘書(shū)、助理等老板最信任的崗位升任人力資源經(jīng)理的情形，老板的信任在此刻變成了讓他們看起來(lái)有些“可怕”的人物。
其次是由業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理平調至人力資源經(jīng)理的，大家的說(shuō)法往往會(huì )是“老X的命還不錯，找了個(gè)養老的地兒”，很顯然，在其他人心目中，你差不多退休了，因為在大多數人看來(lái)，只有在業(yè)務(wù)上沒(méi)有前途的人才會(huì )去做人力資源管理。的確，大多數人也不愿意去從業(yè)務(wù)轉而去做人力資源管理。
相對以上而言，原來(lái)的人力資源部門(mén)一般人員升任部門(mén)經(jīng)理，則會(huì )較少的面臨以上問(wèn)題。
2、角色危機
任何人上到一個(gè)新崗位都面臨著(zhù)角色轉變，如果這一轉變不是那么順暢，那么麻煩就來(lái)了。角色危機來(lái)自于內部和外部的交互作用，從內部而言，主要是指自身對于新角色以及新舊角色差異的認知，還包括對角色轉變的態(tài)度，是積極的還是消極的，是主動(dòng)的還是被動(dòng)接受的;從外部而言，則是所面對的新舊外部環(huán)境的差異程度，差異程度越大則角色危機越嚴重。
角色危機主要包括兩個(gè)方面，一是由直線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)到人力資源管理這一職能部門(mén)的角色轉變，二是由一般員工向部門(mén)經(jīng)理的轉變。很顯然，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理則面臨由直線(xiàn)部門(mén)向職能部門(mén)的轉換，而人力資源部一般人員則面臨由一般人員向部門(mén)經(jīng)理的轉換，企業(yè)高層助理人員擇面臨著(zhù)雙重問(wèn)題，但兩種問(wèn)題都可能不突出，因為其位置決定了有相當多的機會(huì )接觸各種業(yè)務(wù)，也會(huì )有總體協(xié)調的經(jīng)驗。
3、能力危機
能力危機則是很顯然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的話(huà)，將很難勝任新崗位。對于業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理和企業(yè)高層助理人員而言，急需提高的是人力資源業(yè)務(wù)知識和思維方法，企業(yè)高層助理人員還同人力資源部一般人員一樣面臨著(zhù)管理能力的考驗。
三、常見(jiàn)的失當的做法
1、急于證明自己
正如所謂的新官上任三把火，任何一個(gè)到了新崗位上的人都急于證明自己，證明自己本身沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，在該心態(tài)支配下急于求成的冒進(jìn)情緒和激進(jìn)措施導致的結果往往是事與愿違。
由于是在企業(yè)內晉升到新崗位上的，所以從老板到各級管理人員、一般員工對其了解應當較為充分，因而急于證明自己反而有些多余。大多數情況下，企業(yè)內人員不是要重新認識新晉HR經(jīng)理的能力，而是其行為的傾向，以回答如下疑問(wèn)：老板交給他什么任務(wù)，他確實(shí)是來(lái)監視我們的嗎，他會(huì )怎樣對待我們，他會(huì )在哪些方面采取行動(dòng)?所以，不要存在急于證明自己能力的心態(tài)，因為企業(yè)里所有人并不在乎你的能力。
最容易采取如此行動(dòng)的是來(lái)自人力資源部的一般人員，因為他認為其對企業(yè)及人力資源管理有較為全面的把握，而且急于證明其勝任經(jīng)理崗位，急于證明其與前任的不同。相比之下，另外兩類(lèi)人員則會(huì )更從容一些。
證明自己是必須的，但不要著(zhù)急，要和老板給你的時(shí)間配合起來(lái)。很多人力資源經(jīng)理都擁有一種氣質(zhì)，就是一個(gè)“穩”字。
2、采取報復行動(dòng)
對于新晉的人力資源經(jīng)理，在面對眾多問(wèn)題一籌莫展的時(shí)候，心底里會(huì )產(chǎn)生出一種感覺(jué)，怎么所有人都和我作對呢?的確，這種情況可能現實(shí)存在著(zhù)，尤其是對于從企業(yè)高層助理人員來(lái)說(shuō)，大多數人都會(huì )認為是其與老板的關(guān)系、而不是能力是晉升的主要原因，這種情緒必然會(huì )體現出來(lái)。
這時(shí)，有些新晉經(jīng)理就會(huì )產(chǎn)生一種報復的心態(tài)，比如抓住其他部門(mén)的一些小問(wèn)題大做文章，或者將人力資源部門(mén)手中的控制權變?yōu)樾箲嵉幕I碼，例如，對其合理的招聘需求嚴加審查、橫加阻攔，等等之類(lèi)。
報復行動(dòng)的直接后果是將存在罅隙的關(guān)系弄到僵化，間接的后果是正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)變得低效甚至停滯，因而報復行動(dòng)是不明智的。但很多新晉的HR經(jīng)理難免有 “要出一口惡氣”的感覺(jué)，這樣的心態(tài)絕非良性的。千萬(wàn)不要憑借老板對你的信任而去報復其他人，這樣的結果往往是失掉信任。
3、想當老好人而無(wú)所作為
一種情況是，無(wú)論公司的其他人，還是自己，可能都很容易將這一調任看作“棄用”的標志，因而懈怠，這當然與目前企業(yè)對人力資源管理的認識相關(guān)。這種狀況較多的發(fā)生在由業(yè)務(wù)部門(mén)調任HR部門(mén)的中層身上。另外一種情況是，新晉HR經(jīng)理陷于公司人際關(guān)系的泥潭，認為要把工作做好首先要在人際關(guān)系上多下功夫，其結果是做了老好人，而無(wú)所作為。這種情況發(fā)生在由公司高層助理人員升任HR經(jīng)理的情況較多。
四、開(kāi)局有道
要做好新晉人力資源經(jīng)理，必要要有長(cháng)遠的規劃，但絕對也要把眼前的事情做好;要關(guān)注人際關(guān)系，更要知道做好工作才是立足之本。
1、不要急于放火
新官上任三把火，火是要放的，但不是亂放，而是要有的放矢。而從我本人的經(jīng)驗來(lái)看，人力資源部門(mén)不是適宜防火的地方，除非你已經(jīng)對企業(yè)人力資源問(wèn)題和改進(jìn)有較為深入的認識和思考;這還不夠，還需要高層的支持，還需要各部門(mén)的配合。這三個(gè)條件，新晉HR經(jīng)理很難全部具備。
而人力資源工作區別于其他工作的特點(diǎn)是，影響范圍更廣泛和長(cháng)遠，任何一項政策都涉及公司全體人員，而一旦采取行動(dòng)往往是覆水難收，對員工心理造成的影響無(wú)法清除。比如，有HR經(jīng)理到任伊始即要改革薪酬制度，立即將自己置于一個(gè)焦點(diǎn)位置，一舉一動(dòng)都會(huì )引發(fā)全公司的各種猜測，改革推進(jìn)難度顯然加大。
2、把服務(wù)做起來(lái)
服務(wù)是人力資源部門(mén)工作的第一層次，其后依次是控制、咨詢(xún)、戰略伙伴。也就是說(shuō)，把服務(wù)做起來(lái)是其他各個(gè)層次的基礎。在日常事務(wù)性工作問(wèn)題上，人力資源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源管理的全部，一種則將這些日常事務(wù)性工作看作負擔。
我很欣賞我接觸的一位人力資源經(jīng)理的說(shuō)法，叫做“服務(wù)寓于管理之中，管理寓于服務(wù)之中”，他強調人力資源部的工作要從服務(wù)做起，然后再去談管理(控制、咨詢(xún)和戰略伙伴層次)。把服務(wù)做起來(lái)，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，因而人力資源部門(mén)要建立起內部客戶(hù)的概念，將解答員工對薪酬事務(wù)的詢(xún)問(wèn)理解為客戶(hù)對你提供服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)，而不是“你這人怎么這么斤斤計較”。
做好服務(wù)，尤其是針對前任服務(wù)工作中的欠缺方面，是最簡(jiǎn)單、最穩妥的工作切入點(diǎn)，也能夠在短期內取得成效，這樣也有利于取得各部門(mén)的支持，從而站穩腳跟。做好服務(wù)的另外一個(gè)好處，就是能讓新晉的HR經(jīng)理獲得對人力資源工作的全面認識。
3、先要趟趟這水有多深
接下來(lái)，你要做的是開(kāi)始深入了解企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題。也只有在做好基礎工作的過(guò)程中，才能對人力資源管理深層次的問(wèn)題有更深入的了解。當然，由于在企業(yè)里已經(jīng)有相當長(cháng)的工作時(shí)間，HR經(jīng)理可能認為已經(jīng)有了較為深刻的認識，但正所謂屁股決定腦袋，不在其位，不謀其政，彼時(shí)的立場(chǎng)決定了你看問(wèn)題的角度，在新的位置
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