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如何建立有效的人力資源共享服務(wù)中心
關(guān)于人力資源共享服務(wù)中心
人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)是指企業(yè)集團將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作(如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì )保險管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢(xún)與專(zhuān)家服務(wù)等)集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心。
通過(guò)人力資源的共享服務(wù)中心的建立提高人力資源的運營(yíng)效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)的人力資源部門(mén)則專(zhuān)注于戰略性人力資源管理的實(shí)施，使人力資源管理實(shí)現戰略轉型。
人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個(gè)獨立運作的運營(yíng)實(shí)體，引入了市場(chǎng)運作機制，卻為企業(yè)內部服務(wù)。它通過(guò)服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò )技術(shù)推動(dòng)的運作管理模式的變革和創(chuàng )新。
人力資源共享服務(wù)中心的價(jià)值
人力資源共享服務(wù)中心的終極意義在于幫助企業(yè)人力資源管理實(shí)現有效轉型(如下圖：人力資源職能轉型)。人力資源職能轉型(HR Transformation)是給人力資源職能注入新的活力或者脫胎換骨的過(guò)程，其目的旨在提高人力資源對業(yè)務(wù)的貢獻。盡管人力資源管理者越來(lái)越被認為是戰略業(yè)務(wù)合作伙伴，但人力資源大量的時(shí)間仍花費在一些諸如記錄、合規和提供服務(wù)之類(lèi)的傳統人力資源工作上。通過(guò)共享服務(wù)中心的設計與搭建，和致可以幫助企業(yè)實(shí)現：
1. 服務(wù)集中化，降低人力資源運營(yíng)成本
2. 服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化與標準化，改善人力資源服務(wù)質(zhì)量
3. 將人力資源工作重點(diǎn)關(guān)注與戰略性人力資源管理角色
4. 有利于人力資源業(yè)務(wù)的審計與監控
人力資源職能轉型
共享服務(wù)管理
應用我們的相關(guān)方******與相關(guān)的診斷分析工具(人力資本診斷以及人力資源運營(yíng)掃描器)，我們來(lái)幫助客戶(hù)制定共享服務(wù)的戰略， 從而對企業(yè)的人力資源架構和服務(wù)交付進(jìn)行改造與優(yōu)化：
1. 人力資源專(zhuān)家中心： 專(zhuān)注于研究關(guān)鍵領(lǐng)域并提供咨詢(xún)
2. 人力共享服務(wù)中心：重點(diǎn)在提高事務(wù)性工作的效率，確保服務(wù)的一致性和依靠服務(wù)規模降低成本
3. 本地人力資源服務(wù)(HRBP)：本地的客戶(hù)化服務(wù)，(滿(mǎn)足區域/部門(mén)差異需要大于實(shí)現規模經(jīng)濟的需要)
人力資源服務(wù)模式選擇的體系框架
要獲得一個(gè)"最合適"的模式，就要擴大決策的標準，選擇一系列的可選模式而非單一的關(guān)鍵決策點(diǎn)。服務(wù)模式的選擇必須被視為一個(gè)狀態(tài)連續演進(jìn)的系統來(lái)考慮而不是對一系列單獨狀態(tài)的分析(見(jiàn)下圖：人力資源服務(wù)模式的選擇-連續體)。
人力資源服務(wù)模式的選擇-連續體
在一個(gè)組織內，集權或者分權的程度通常反映出一個(gè)最適合業(yè)務(wù)需求的服務(wù)模式。另外，對于一個(gè)特定的組織而言，在這個(gè)連續體系內選擇正確的目標定位應該受其特有的業(yè)務(wù)、文化和運營(yíng)環(huán)境約束。連續體系中的共享服務(wù)模式狀態(tài)并不適合于所有組織。共享服務(wù)交付連續體系提供了不同的目標的選擇范圍。理想情況下，一個(gè)組織應確定其當前在連續體系內的位置，然后設法沿著(zhù)連續體系達到能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)和人力資源需求的最適合的點(diǎn)。
確定在連續體系中的最佳定位
簡(jiǎn)單而言，組織需要做3個(gè)關(guān)鍵的決策：是否啟動(dòng)? 何處著(zhù)手?以及何處停止?顯然，這是由組織的特性而定。下圖(人力資源服務(wù)模式的選擇-影響因素)闡述了影響決定的最主要的驅動(dòng)因素。財務(wù)是決定是否啟動(dòng)的關(guān)鍵因素;服務(wù)的需求決定了開(kāi)發(fā)的深度。不過(guò)最終還是由組織的環(huán)境和文化以及人的因素決定了組織應該或者是能夠走多遠。
人力資源服務(wù)模式的選擇-影響因素
案例分享
以下三家公司進(jìn)行了對其而言意義重大的行動(dòng)。這些案例表明了不同的因素扮演怎樣的角色以及組織如何根據每個(gè)組織獨特的業(yè)務(wù)環(huán)境判斷這些因素，從而形成了不同的定位。這里不存在所謂“正確”的答案，只是從一系列重要的選擇和考慮中達到最佳的配合的結果
案例1：一家在歐洲擁有近8000名員工的本土科技型企業(yè)
該公司發(fā)展快速并且存在著(zhù)超過(guò)1000條不同的人力資源政策和流程。采用人力資源共享服務(wù)的最主要的驅動(dòng)因素是希望建立一些標準的人力資源的流程和政策以增強人力資源的操作的一致性。
作為一家科技公司，他們想要最大限度的利用科技和網(wǎng)絡(luò )來(lái)適應其獨特的文化并且盡可能的增加與經(jīng)理們的溝通。因為涉及很多不同政策，人力資源共享服務(wù)中心的經(jīng)濟性存在疑問(wèn)。因此，公司將自己定位在實(shí)現標準化的政策和流程，使用通用的技術(shù)階段。該階段將政策和流程的標準化提升到較高水平，在不同區域間整合復雜的政策。這一舉措提供了關(guān)于行為準則和方法步驟的標準，并適應各地方法規的規定。
案例2：合并后的一家大型重型設備制造商
在一系列松散的企業(yè)的合并后，這家企業(yè)的人力資源管理權分散了。 新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導與HR總監要識別和建立人力資源的關(guān)鍵領(lǐng)域和通用性活動(dòng)以提高競爭力和管理集中度。通過(guò)全面回顧人力資源及其滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的程度，一些關(guān)鍵領(lǐng)域-主要是學(xué)習、發(fā)展和人才管理中的關(guān)鍵流程被認為是需要全面關(guān)注的。虛擬的專(zhuān)家中心建立起來(lái)對這些核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行支持。
其余的人力資源模塊仍是本地化的，定位于提供日常人力資源具體服務(wù)。值得注意的是，其中一個(gè)的業(yè)務(wù)單元，也是當時(shí)規模最大的，自己完成對人力資源的回顧，其主要動(dòng)機并非為了形成“一致的富于競爭力的人力資源流程” ，其初衷是為了降低人力資源的成本效益，提升效率。通過(guò)回顧后，這個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)現他們需要更多的通用流程和技術(shù)。他們已經(jīng)開(kāi)始設計以共享服務(wù)作為最終目標的交付模式。從文化的角度而言，業(yè)務(wù)現狀決定了全組織范圍的共享服務(wù)是不適合于組織在當時(shí)的階段; 不過(guò)，對于處于發(fā)展中并處于整合兼并時(shí)期的這家企業(yè)而言，共享服務(wù)模式可能是適用的。
案例3 ：一家制造業(yè)公司，在各地擁有20000名員工
第三家企業(yè)，同樣也是一家制造商，通過(guò)收購實(shí)現了發(fā)展。他們在新的人力資源系統上已投入了巨資，但既未取得服務(wù)上的收益也沒(méi)有獲得成本效益。針對這個(gè)問(wèn)題，人力資源職能領(lǐng)導認識到必須做到三件事：第一，一個(gè)真正的標準化流程;第二，在組織內部進(jìn)行文化變革以使其從一個(gè)收購來(lái)的集團轉型為一個(gè)真正的跨地域性組織; 第三，把重點(diǎn)放在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅動(dòng)上，實(shí)現大幅度降低成本，以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求和為技術(shù)實(shí)施提供案例。要實(shí)現這些就要求這家企業(yè)發(fā)展成能向不同地區提供共享服務(wù)�，F在他們已經(jīng)實(shí)現了目標。
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