HR如何提高人力資源勝任力？

HR如何提高人力資源勝任力？

伴隨著(zhù)企業(yè)的轉型，企業(yè)HR的地位發(fā)生了轉變，從過(guò)去的人事科到人力資源部再到首席人才官，HR的戰略性角色不斷增強。一方面，企業(yè)高管和各職能部門(mén)對 HR的重視程度增加，希望通過(guò)人力資本的開(kāi)發(fā)給公司的戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持，另一方面，為了做好公司的戰略伙伴和變革推動(dòng)者，給公司提供更專(zhuān)業(yè)、更有價(jià)值的服務(wù)，HR部門(mén)和人員需要具備相應的勝任能力。

HR勝任力是一種綜合能力，它涉及知識、技術(shù)、能力、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)等多個(gè)方面，與人力資源部門(mén)“事務(wù)管理、運營(yíng)管理、戰略決策”三大職責相對應，并與組織文化和組織戰略緊密相連。人力資源勝任力的提升不僅可以提高人力資源部門(mén)的工作績(jì)效，而且可以有效提升組織的競爭能力。

中國國際技術(shù)智力合作公司外企服務(wù)分公司2013年發(fā)布的一份調研報告分析了變革時(shí)代中國企業(yè)人力資源勝任力狀況。該報告通過(guò)對高科技、金融服務(wù)、消費等六大行業(yè)，國有、民營(yíng)、中外合資等三類(lèi)不同性質(zhì)企業(yè)的員工展開(kāi)調查，展現了各行業(yè)、各類(lèi)企業(yè)人力資源勝任力的基本狀況，并提出了合理的改善建議。

人力資源勝任力現狀

HR勝任力包括個(gè)人素質(zhì)、人力資源專(zhuān)業(yè)知識、商業(yè)知識、管理變革四個(gè)維度，HR勝任能力四個(gè)維度的提出可以有效的幫助HR從業(yè)人員明確自身在未來(lái)發(fā)展中需要具備何種能力，而且有助于為企業(yè)未來(lái)HR任職人員的培養和發(fā)展提供方向。

在四個(gè)維度中，個(gè)人素質(zhì)和人力資源專(zhuān)業(yè)知識是最基本的素質(zhì)，是作為HR從業(yè)人員必須具備的素質(zhì)，而如果希望在企業(yè)中有更好的發(fā)展和提升空間，HR從業(yè)人員需要具備商業(yè)知識和管理變革的能力。

HR勝任力四方面的調研發(fā)現，目前HR勝任力最大的問(wèn)題在于，HR部門(mén)和從業(yè)人員欠缺商業(yè)知識和管理變革方面的勝任能力，對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程了解較少，欠缺運營(yíng)管理方面的專(zhuān)業(yè)知識，很少具備管理變革的勝任力，制約了他們在企業(yè)戰略發(fā)展中的作用，很難實(shí)現角色上的完全轉變。

人力資源勝任力在不同類(lèi)型企業(yè)中的狀況國有企業(yè)和中外合資企業(yè)HR勝任力狀況較好，其中國有企業(yè)HR部門(mén)和人員的個(gè)人素質(zhì)和商業(yè)知識能力較強，中外合資企業(yè)HR部門(mén)和人員的專(zhuān)業(yè)知識和管理變革方面占優(yōu)勢，民營(yíng)企業(yè)HR勝任能力最不盡如人意。

目前，中外合資企業(yè)HR部門(mén)的設置和分工比較明晰，HR部門(mén)和人員一般分為三類(lèi)：業(yè)務(wù)合作伙伴、共享服務(wù)中心、HR專(zhuān)業(yè)人員，并各有負責和專(zhuān)長(cháng)。其中，業(yè)務(wù)合作伙伴更像企業(yè)的軍師，為經(jīng)營(yíng)者出謀劃策，例如：分析公司業(yè)務(wù)環(huán)境、競爭對手的狀況、員工對老板的期待，同時(shí)根據業(yè)務(wù)部門(mén)的特點(diǎn)提供服務(wù)和支持;共享服務(wù)中心更多關(guān)注員工的薪酬、考勤、休假制度的制定;專(zhuān)業(yè)人員主要做招聘和培訓等事務(wù)性工作。

國有企業(yè)HR部門(mén)大多為權力部門(mén)，決策權較大，但服務(wù)意識不強，對服務(wù)部門(mén)的支持不夠。

民營(yíng)企業(yè)HR勝任力表現較差與整個(gè)國進(jìn)民退的大環(huán)境和民營(yíng)企自身的缺陷有關(guān)系，國家對國有企業(yè)的扶植很大程度上沖擊了民營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)生存的環(huán)境大多比較艱難，此外，大多數民營(yíng)企業(yè)都還是中小企業(yè)，活多人少的情況大大降低了員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)在招聘過(guò)程中面臨窘境，很難吸引人才，職位空缺率較高，這些因素都影響HR部門(mén)勝任能力的提高。

HR勝任力的四個(gè)維度：

個(gè)人素質(zhì)：認知能力、親和力、正直、溝通能力等;

人力資源專(zhuān)業(yè)知識：人力資源管理各個(gè)模塊的專(zhuān)業(yè)知識，包括人員配置、核心人才管理、績(jì)效管理、人員開(kāi)發(fā)、薪酬福利等;

商業(yè)知識：企業(yè)運營(yíng)管理相關(guān)知識，包括價(jià)值鏈知識、運營(yíng)知識、財務(wù)知識等;

管理變革：企業(yè)戰略變革相關(guān)知識，包括文化管理、變革管理、參與戰略決策等。

人力資源勝任力的行業(yè)評價(jià)

人力資源勝任能力在不同行業(yè)的評價(jià)很大程度上取決于行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境和大背景。

與2012年相比，金融行業(yè)的評價(jià)下降，原因在于2013年，整個(gè)國家金融收緊，銀行資金流動(dòng)面臨很大的問(wèn)題，行業(yè)發(fā)展大背景的變化必然導致人員流失率和員工滿(mǎn)意度的下降，另一方面，企業(yè)卻對HR的要求更嚴格反而促進(jìn)了HR各方面能力的提升。

2012年，國家對房地產(chǎn)和建筑行業(yè)的調控力度較大，很多房地產(chǎn)和建筑行業(yè)被淘汰掉，保留下來(lái)的企業(yè)增加了規范性，例如，在調研中，東湖、萬(wàn)科等企業(yè)對HR管理非常重視，因此，HR在效能和勝任力方面都不斷加強。

2013年，HR勝任力最佳的行業(yè)分別是金融和房地產(chǎn)/建筑行業(yè)。

此外，資金比較充足的企業(yè)可以給HR建設留下充足的預算，可以有效調動(dòng)更多的資源，HR勝任力和效能一般表現良好，而很多創(chuàng )業(yè)型的企業(yè)，雖然薪酬不高，但新一代年輕人渴望從工作中獲得成長(cháng)、快樂(lè )，并希望被別人尊重的心態(tài)在這類(lèi)企業(yè)都可以得到滿(mǎn)足，這類(lèi)企業(yè)HR的勝任力也普遍較高。

人力資源勝任力在不同部門(mén)有不同的認知

其他職能部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理和HR對同一個(gè)問(wèn)題的認知有較大的差距，HR部門(mén)和人員更關(guān)注執行層面的問(wèn)題，而職能部門(mén)和其他管理者更關(guān)注戰略和變革層面的問(wèn)題，即如何在復雜多變的環(huán)境下適應變化，甚至領(lǐng)先變化，例如：HR部門(mén)和人員更多的關(guān)心服務(wù)響應的質(zhì)量和速度，但其他職能部門(mén)和管理者希望HR部門(mén)關(guān)心的問(wèn)題是：如果公司要發(fā)展一個(gè)新產(chǎn)品，公司的部門(mén)該怎樣設置，部門(mén)帶頭人是內部調動(dòng)還是找獵頭公司從外面挖人、如何設計相應的薪酬、績(jì)效激勵政策，以及新的部門(mén)組建之后如何讓大家更快了解崗位職責，崗位職責的考核依據是什么，為了完成這些任務(wù)，需要具備什么樣的能力，培訓和員工發(fā)展方面提供何種支持和幫助。

因此，HR專(zhuān)業(yè)人員在對自身勝任力評價(jià)時(shí)切忌盲目樂(lè )觀(guān)，需要認識到自身在商業(yè)知識和管理變革兩個(gè)方面還有較大的提升空間。

人力資源外包勝任力

數據顯示，40%的企業(yè)有與兩個(gè)或者以上的外包商合作的經(jīng)驗，12%的企業(yè)沒(méi)有外包任何HR職能或業(yè)務(wù)。在對HR外包勝任力的評價(jià)中發(fā)現，絕大多數的企業(yè)并不清楚應該如何有效地對外包商進(jìn)行評價(jià)以及監督。事實(shí)上，在HR外包服務(wù)中，企業(yè)可以根據需要對外包商提出非常明確的要求，根據要求對HR開(kāi)展評價(jià)會(huì )更為方便。

人力資源勝任力提升建議

強化人力資源部門(mén)的戰略地位，重點(diǎn)提升人力資源專(zhuān)業(yè)人員在商業(yè)知識與管理變革兩方面的勝任力。研究發(fā)現不少企業(yè)仍然將HR部門(mén)視為執行部門(mén)，將其能否履行 HR相關(guān)的職能工作作為評價(jià)的重心，因此給予HR部門(mén)的戰略關(guān)注較少。而HR部門(mén)缺乏提升勝任力的動(dòng)力，特別是在提升商業(yè)知識以及管理變革這兩方面的勝任力。事實(shí)上，高管人員的關(guān)注以及HR部門(mén)的內部動(dòng)能，都會(huì )影響到HR部門(mén)勝任力的提升。因此，HR部門(mén)的負責人應該首先提升自己在商業(yè)知識與管理變革兩方面的勝任力，通過(guò)鼓勵與促進(jìn)HR部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員了解企業(yè)內部運作，熟悉業(yè)務(wù)部門(mén)運營(yíng)來(lái)提升本部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員的勝任力，并積極參與到企業(yè)運營(yíng)管理之中，為企業(yè)創(chuàng )造HR專(zhuān)業(yè)技能之上的更大價(jià)值，從而提升部門(mén)在企業(yè)內部的地位，實(shí)現角色的轉變，逐步成為企業(yè)的戰略伙伴，幫助企業(yè)實(shí)現管理變革。

國有企業(yè)HR部門(mén)須從管理部門(mén)向服務(wù)部門(mén)轉型。國有企業(yè)權力部門(mén)行政體制的特征是制約人力資源管理部門(mén)向服務(wù)部門(mén)轉型的障礙。在這樣的條件下，如果HR部門(mén)僅僅關(guān)注專(zhuān)業(yè)知識和技能的提高，而缺乏對業(yè)務(wù)部門(mén)工作流程的掌握，腦子里僅僅想著(zhù)如何實(shí)施和導入某些新的系統，而不是站在業(yè)務(wù)部門(mén)的立場(chǎng)去想問(wèn)題，去設法影響業(yè)務(wù)部門(mén)，并得到業(yè)務(wù)部門(mén)的認可和接受，結果可能就會(huì )導致業(yè)務(wù)部門(mén)的不理解和不配合，最終使得HR部門(mén)的一些戰略設想無(wú)法在業(yè)務(wù)部門(mén)有效落地，進(jìn)而導致HR部門(mén)效能大打折扣。因此，國有企業(yè)要充分利用HR參與戰略決策的優(yōu)勢，借鑒外商獨資和中外合資企業(yè)的經(jīng)驗，加強對業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)意識，不斷提高 HR部門(mén)的效能。

民營(yíng)企業(yè)需要從員工滿(mǎn)意度和崗位空缺率兩個(gè)方面著(zhù)手。民營(yíng)企業(yè)的HR部門(mén)需要認真思考，要從業(yè)務(wù)部門(mén)的角度出發(fā)，從員工滿(mǎn)意度和崗位空缺率兩個(gè)指標的改善入手，找到展示HR部門(mén)價(jià)值的途徑和方法，為HR部門(mén)戰略地位的提升奠定基礎。

人力資源專(zhuān)業(yè)人員需要樹(shù)立“客戶(hù)導向”，從有利于提高業(yè)務(wù)部門(mén)效能的角度出發(fā)想問(wèn)題、做事情。HR部門(mén)提供的服務(wù)，只有從有利于業(yè)務(wù)部門(mén)效能提高的角度出發(fā)，才能被業(yè)務(wù)部門(mén)接受和認可，也才能切實(shí)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃的有效實(shí)施提供支持。因此，HR部門(mén)想問(wèn)題、做事情要樹(shù)立“客戶(hù)導向”的觀(guān)念，即從有助于業(yè)務(wù)部門(mén)提高效能的角度出發(fā)，解決問(wèn)題的思路要具有戰略性和前瞻性，制度政策的出臺不是為了加強對業(yè)務(wù)部門(mén)的控制，給業(yè)務(wù)部門(mén)找麻煩，而是從為了幫助其更有效地解決問(wèn)題。而HR部門(mén)要真正做到想業(yè)務(wù)部門(mén)所想，急業(yè)務(wù)部門(mén)所急，必須要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)狀況等非常熟悉，因此，提高HR專(zhuān)業(yè)人員在這一方面的勝任力依然是重要的基礎。

慎重選擇外包服務(wù)商，以便實(shí)現最合理的資源配置。HR外包價(jià)值體現較高的企業(yè)在選擇外包服務(wù)時(shí)，多選擇能夠與自身勝任力或管理優(yōu)勢互補的項目，從而使企業(yè)將有限的資源集中到HR最為擅長(cháng)的管理工作之中。將自身不擅長(cháng)或者是成本較高的HR業(yè)務(wù)外包給適合的供應商，能夠幫助企業(yè)有效調配資源。這種有效的資源配置方式能夠幫助企業(yè)更好地發(fā)揮HR部門(mén)的優(yōu)勢，提升其核心競爭力，實(shí)現一加一大于二的價(jià)值。此外在外包商選擇方面，客戶(hù)定制能力以及應變能力成為越來(lái)越多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著(zhù)企業(yè)面臨挑戰的加劇，是否能夠提供有效定制的服務(wù)將成為越來(lái)越多企業(yè)選擇外包商的首要條件之一。

提升人力資源專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)和能力，為HR部門(mén)的轉型奠定基礎。目前我國人力資源工作者現狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經(jīng)驗，但缺乏現代人力資源管理的理論知識，另一種是接受過(guò)系統的人力資源管理理論的教育，但實(shí)踐經(jīng)驗缺乏，缺少跨行業(yè)的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰略的高度來(lái)開(kāi)展工作的條件。在這種情況下，企業(yè)一方面可以將核心人力資源業(yè)務(wù)外包來(lái)實(shí)現稀缺資源的共享，進(jìn)而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優(yōu)勢。與此同時(shí)，需要切實(shí)提高HR專(zhuān)業(yè)人員的能力，有意識地培養其對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、競爭環(huán)境等方面

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