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HR如何做人力資源規劃？
凡事預則立，不預則廢。人力資源規劃是指引人力資源管理工作的指向標，可以為人力資源管理工作提供明確的目標和路徑，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有序、高效開(kāi)展提供重要的保障和支持。如果人力資源規劃沒(méi)有做實(shí)做到位，人力資源管理工作只能疲于應對，找不到人力資源管理的工作重點(diǎn)，事倍而功半。
下面我們來(lái)看幾個(gè)例子，看一下人力資源規劃的缺失給HR所帶來(lái)的困擾和麻煩：
典型案例一：某軟件企業(yè)的人力資源張經(jīng)理如是說(shuō)
在人力資源的使用與管理上，人力資源部在公司里實(shí)在太被動(dòng)了，總是疲于應付業(yè)務(wù)部門(mén)的各種不合理要求(合理與否需要有判斷的依據)。企業(yè)年初還計劃裁員25%，導致不少人員流失，可是四月份公司接了個(gè)大項目，又要求緊急招聘60名員工，這招聘可比不得去超市買(mǎi)東西，掏錢(qián)就能解決問(wèn)題的啊。
典型案例二：某公司的人力資源部李總監如是說(shuō)
我是從GE跳槽到這家知名民營(yíng)公司的，到了之后發(fā)現工作開(kāi)展無(wú)從下手，前一段時(shí)間我搞了個(gè)能力素質(zhì)模型，不僅沒(méi)有得到大家的支持，還導致領(lǐng)導員工普遍的報怨。這民營(yíng)企業(yè)管理基礎太差了(不同類(lèi)型和發(fā)展階段企業(yè)的人力資源管理重點(diǎn)不同，需要做好管理規劃)，我覺(jué)得我可能不適合在這家企業(yè)工作。
典型案例三：某集團企業(yè)的人力資源部喬總如是說(shuō)
各事業(yè)部負責人任命員工的隨意性太大，事業(yè)部?jì)炔康目偨?jīng)理總監頭銜滿(mǎn)天飛，企業(yè)內部職位名稱(chēng)都很難達成統一。各事業(yè)部在人力資源管理上各自為政，無(wú)視公司整體人力資源管理制度，企業(yè)人力資源的管控難度越來(lái)越大。
張經(jīng)理、李總監、喬總所碰到的難題盡管不同，但是這些難題的出現卻都和一個(gè)人力資源模塊沒(méi)做好密切相關(guān)---人力資源規劃。
一、什么是人力資源規劃？
在人力資源管理過(guò)程中，人力資源部如何化被動(dòng)為主動(dòng)，如何抓住人力資源管理的工作重點(diǎn)，達到事半功倍的效果，都是要以合理的人力資源規劃為先導的。
人力資源規劃是指為實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，根據企業(yè)的發(fā)展需要和內外條件，運用科學(xué)的方法，對人力資源需求和供給狀況進(jìn)行分析，在職務(wù)編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展等方面編制的人力資源管理職能性計劃。
二、人力資源規劃的框架是什么？
人力資源規劃是以企業(yè)的未來(lái)發(fā)展為導向，基于企業(yè)的戰略發(fā)展規劃與業(yè)績(jì)目標，對企業(yè)未來(lái)的員工隊伍及其管理方式做出的規劃。企業(yè)人力資源規劃的內容主要包括對員工隊伍的數量、質(zhì)量、結構的規劃，以及對企業(yè)人力資源管理的水平、工具、方法的規劃兩個(gè)方面。企業(yè)進(jìn)行人力資源規劃的整體框架如下：
三、如何對員工隊伍進(jìn)行規劃？
對于員工隊伍的規劃，其實(shí)可以簡(jiǎn)要概括為需要多少人，需要什么能力素質(zhì)的人。人力資源管理的研究表明，人力資源的合理配置對組織績(jì)效有顯著(zhù)的驅動(dòng)作用，同時(shí)，合理的人力資源結構能使人力資源的投入產(chǎn)出更為有效。特別是企業(yè)未來(lái)的核心人才隊伍，作為企業(yè)戰略實(shí)現的重要推動(dòng)力量，更要加強重視。
對企業(yè)員工隊伍的規劃，首先要根據企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略確定未來(lái)員工隊伍建設目標，其次要分析企業(yè)員工隊伍的現狀和未來(lái)規劃目標之間的差距，再次是找出實(shí)現規劃目標的關(guān)鍵舉措和實(shí)施計劃。
企業(yè)員工隊伍分析與規劃可以從以下六個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：?jiǎn)T工數量、員工結構、員工費用、員工技能、核心人才隊伍、員工流動(dòng)性(其中含員工招聘、人才流失和冗員淘汰)。
Case Study典型案例：
大型企業(yè)的人力資源規劃模型，一般是根據業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅動(dòng)因素和關(guān)鍵制約因素進(jìn)行多元回歸來(lái)確定的。如某移動(dòng)通信公司的地市公司的員工總量測算方法示例如下：
1、"規模－人員模型"
經(jīng)過(guò)多種模型篩選發(fā)現，影響規模模型的指標是：用戶(hù)數、基站數。
編制數(人)=4.159×客戶(hù)數(萬(wàn))+0.139×基站數(個(gè))+259.802
將某地市分公司未來(lái)預測年度的用戶(hù)數、基站數等代入上述模型公式，即可推算出該公司預測的員工總量。
2、效益模型
稅前利潤(收支差)反映地市公司的總體效益情況，使用稅前利潤指標構建各地市分公司效益-人員模型，可以較好地反映各地市營(yíng)運水平及盈利水平。測算公式如下：
效益編制預測總量 =149.339×稅前利潤(億)+411.628
3、兩種模型測算的綜合
依據省公司發(fā)展戰略或發(fā)展規劃，由省公司人力資源部靈活選擇使用何種定編方式;或者賦予效益定編和規模定編以不同的權重，綜合使用兩種模型。目前，省公司使用如下方法，指導各地市分公司進(jìn)行人員總量控制：
綜合預測員工數=50.1%×規模模型預測數+49.9%×效益模型預測數(依據省公司提供的由集團公司測算的權重)
對于人才結構與能力素質(zhì)的預測，一般是根據未來(lái)企業(yè)戰略目標實(shí)現的路徑分析，預測企業(yè)所需要哪些核心能力，這些能力依附于哪些崗位哪些層次的員工身上存在，從而預測未來(lái)的人才結構與能力素質(zhì)要求。
對于大型企業(yè)，戰略目標與員工隊伍的相關(guān)性比較復雜，可以采用數學(xué)模型。常用的數學(xué)模型定量預測技術(shù)則包括馬爾科夫分析法、網(wǎng)絡(luò )流動(dòng)模型、減員分析法、計算機模擬、更新模型等，其中較為常用的是馬爾科夫分析法。
馬爾科夫預測模型是以俄國數學(xué)家A.A.Markov命名的一種預測方法，其基本假設是在給定當前知識或信息的情況下，過(guò)去(即當期以前的歷史狀態(tài))對于預測將來(lái)(即當期以后的未來(lái)狀態(tài))是無(wú)關(guān)的，即“無(wú)后效性”。它通過(guò)建立一個(gè)轉移矩陣{Pij}，來(lái)表達員工從一個(gè)崗位i轉移到另一個(gè)崗位j，或者從一個(gè)組織i轉移到另外一個(gè)組織j的概率，并基于該轉移矩陣，預測下一階段的人員的分布情況。轉移矩陣可以根據組織內某項工作的人員轉移的歷史數據(如人員轉移概率的歷史平均值)來(lái)獲取，一般以3-5年為周期來(lái)估計。周期越長(cháng)，根據過(guò)去人員變動(dòng)所推測的未來(lái)人員變動(dòng)就越準確。
如果給定各類(lèi)工作的初始人數、轉移概率和補充的人數，那么各類(lèi)工作在未來(lái)某一時(shí)期的人員供給數就可以根據以下公式來(lái)預測：
其中：Ni(t) 時(shí)刻t時(shí)，從事工作i的人數;
Pij 員工從工作j向工作i轉移的概率;
i, j = 1,2,3,…,k，k為工作分類(lèi)數。
企業(yè)人力資源的供需預測，要和企業(yè)的運營(yíng)與業(yè)務(wù)需要密切接合起來(lái)。人力資源部負責人要密切關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)現狀，并對可能發(fā)生的業(yè)務(wù)變化做出提前預案。對于軟件行業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源部負責人要提前關(guān)注到項目的可能變化，做好變通性的準備工作，而不是只按照業(yè)務(wù)部門(mén)提交要求行事。因為人力資源規劃是人力資源部的職責所在，項目接下來(lái)了，如果招不來(lái)人，工作壓力還是落在人力資源部。
四、如何對人力資源管理模式和水平進(jìn)行規劃？
關(guān)于人力資源管理模式和水平的規劃，首先要梳理人力資源管理工作內容與工作重點(diǎn)，其次再梳理各項管理制度的完備性與執行情況，最后確定人力資源管理建設的目標和改進(jìn)計劃。
1、梳理人力資源管理工作內容與工作重點(diǎn)
集團公司和獨體公司人力資源管理內容和側重點(diǎn)略有不同。集團公司因為管控關(guān)系的不同，總部管理的內容差異較大，一般來(lái)說(shuō)總部的人力資源管理可分為以下四種模式。
對于集團公司來(lái)說(shuō)，確定總部與分子公司人力資源管理的模式是人力資源管理模式與水平規劃的第一步。接下來(lái)應根據管理模式來(lái)梳理管理制度的完備性。子公司人力資源管理內容一般應根據總部的管理模式而確定其人力資源管理的內容與策略。
集團公司總部人力資源管控中，首先應該明確管理信息的收集與分析權限，也就要求分子公司人力信息備案;其次要明確集權與分權關(guān)系，也就是關(guān)鍵決策結點(diǎn)的控制;再次是監督指導評價(jià)體系的搭建，也就是對分子公司人力管理的監督管理建設。如果集團總部能收回管理者任命權限，能管控好按職位頭銜的待遇與薪酬發(fā)放，也就不會(huì )出現管理人員頭銜失控的局面了。
對于獨體公司來(lái)說(shuō)，因為企業(yè)人力發(fā)展階段不同，人力資源管理成熟度的不同，企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)也不同。
首先，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其人力資源管理的核心問(wèn)題與工作重點(diǎn)是不同的。人力資源部在面對林林總總的管理問(wèn)題時(shí)，要分清人力資源管理的緊急問(wèn)題和重要問(wèn)題，有重點(diǎn)有策略地解決各類(lèi)問(wèn)題。對于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理問(wèn)題，簡(jiǎn)單梳理如下，希望對你當前的工作重點(diǎn)判斷有幫助。
(1)企業(yè)初創(chuàng )階段
該階段企業(yè)的核心使命是生存，業(yè)務(wù)發(fā)展主要依賴(lài)于少數能人。人力資源管理的重點(diǎn)問(wèn)題是解決能人問(wèn)題與節約人力成本。這時(shí)候企業(yè)缺乏組織工作方式，企業(yè)的工作方式取決員工發(fā)揮情況，企業(yè)管理的隨機性非常高。
此時(shí)的人力資源管理要求比較靈活，需要有針對性地解決核心人員的吸引和保留問(wèn)題，盡可能節約一般人員用工成本。該階段企業(yè)應著(zhù)力保留高端核心人才，可用應屆生、實(shí)習生替代中低端人才，以在保留核心競爭力的同時(shí)能最大限度地降低人工成本。
(2)企業(yè)的初步成長(cháng)階段
該階段企業(yè)的核心使命是成長(cháng)，業(yè)務(wù)發(fā)展依賴(lài)于高激勵機制。企業(yè)管理主要靠慣例和老板命令實(shí)
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