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如何量化標桿推進(jìn)HR有效性？
正如很多管理學(xué)書(shū)籍中所談到的，管理的第一步就是衡量。如果不了解自己的真實(shí)情況，則很難管理。企業(yè)的人力資源管理更是如此，需要人力資源管理者乃至企業(yè)的高層管理者都了解企業(yè)人力資源管理的現狀，了解以往的管理是否有效，并據此進(jìn)行進(jìn)一步的管理改進(jìn)。
衡量人力資源管理是否有效，我們需要掌握企業(yè)具體的量化數據，也需要了解外部市場(chǎng)標桿的情況，知道和他們相比自己企業(yè)處于什么樣的水平，掌握上述數據并據此來(lái)分析問(wèn)題，才能發(fā)現問(wèn)題的根本，結合自己多年來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗，形成有針對性的解決方案。
你的管理有效嗎?那么，如何衡量人力資源管理的有效性?標桿有哪些?
根據美世咨詢(xún)公司的研究成果，這些衡量標桿可以用于企業(yè)內部，也可以用于和外部標桿的比較。比如：人力資源投入產(chǎn)出比，為什么今年公司的人均銷(xiāo)售收入提高了，人均利潤卻有所降低?我們據此會(huì )得到什么樣的啟示?為什么我們的人力資源投入產(chǎn)出比和其他同類(lèi)企業(yè)比會(huì )有所不同等等，這些不同的比較都會(huì )對管理決策有所幫助。
再比如：關(guān)于人力資源職能預算的標桿，預算是人力資源管理者面臨的最大挑戰，經(jīng)常需要就此問(wèn)題與總部談判。為什么要增加或減少預算?增長(cháng)和減少的依據是什么?當我們把預算和其他數據聯(lián)系起來(lái)比較，比如人均預算，可以給很多企業(yè)提供很多有價(jià)值的信息。我們和市場(chǎng)上同行業(yè)企業(yè)相比的情況是什么，如果明年我們要擴張的話(huà)，我們的預算就應該比市場(chǎng)高一些，或者是做出維持原來(lái)水平的預算，有了這樣的數據后，HR和業(yè)務(wù)主管以及公司高層之間的對話(huà)會(huì )更順暢和有效。
找到解決方案
通過(guò)對內外部數據的比較和衡量，可以幫助我們據此提出有針對性的解決方案。舉個(gè)例子，比如：人力資本投入產(chǎn)出比這個(gè)標桿項，我們可以總結出"總現金薪資成本支付有效性"這個(gè)指標。
總現金薪資成本支付有效性=營(yíng)業(yè)收入或稅前利潤/總現金薪資成本
總現金薪資=基本工資+現金津貼+獎金
這個(gè)指標告訴我們的是，當企業(yè)每發(fā)一塊錢(qián)到員工手上，這一塊錢(qián)帶給企業(yè)的收入和利潤是多少;是不是多發(fā)錢(qián)給員工，利潤就更好。這是一個(gè)典型的薪酬和利潤數據的鏈接，也是業(yè)務(wù)領(lǐng)導非常關(guān)注的指標。但對于一些福利比較好的企業(yè)，比如國企，這個(gè)指標意義似乎不是很大，因為國企現金薪資不是很高，但更多是靠企業(yè)福利等指標來(lái)留住人才。對這類(lèi)企業(yè)，會(huì )用到另外一個(gè)指標總薪酬成本支付有效性。
總薪酬成本支付有效性=營(yíng)業(yè)收入或息稅前利潤/總薪酬成本。
總薪酬成本=總現金薪資+福利
這個(gè)指標和上一個(gè)相比定義范圍更大，不僅關(guān)注到現金工資的情況，還關(guān)注到了福利，包括法定福利和企業(yè)付出的額外福利，其含義更廣。對它的解讀可以了解發(fā)到員工手上的一塊錢(qián)，給企業(yè)帶來(lái)的收入是怎么樣，其外延更大，可解釋程度更大。
如果我們再換一個(gè)角度，把分子分母換一下，得到的就是企業(yè)每賺一塊錢(qián)需要多少薪酬的概念，這對企業(yè)很有幫助。假如明年公司有非常宏偉的目標，變成非常大的公司，我們收入增百分之百，那么會(huì )付出多少成本，這成本可以通過(guò)市場(chǎng)數據或公司內部的歷史數據取得，給業(yè)務(wù)經(jīng)理的啟示就是談業(yè)務(wù)增長(cháng)時(shí)有哪些在支持成本，它和薪酬成本的關(guān)系是什么等等。
如果你是某一行業(yè)公司，你還可以把你公司數據和外部市場(chǎng)數據比較一下，供業(yè)務(wù)領(lǐng)導和高層領(lǐng)導參考。
用好內部標桿
如果沒(méi)有外部數據，還可以根據公司內部不同的分公司和各業(yè)務(wù)單元之間做橫向比較。
比如：人均基本工資，每一塊錢(qián)基本工資帶來(lái)的銷(xiāo)售收入是怎樣的?本企業(yè)的30個(gè)分公司兩個(gè)指標的數據是怎樣的，你可以找到人均資本工資的中位值，再找到銷(xiāo)售總收入/基本工資總額的中間值，據此切分成四種類(lèi)型：第一類(lèi)是投入多、賺得也多的分公司;第二類(lèi)是人均工資不是很高，但投入產(chǎn)出比還比較高的公司;第三類(lèi)是付出少、得到回報也比較少的公司;第四類(lèi)是人均工資高，但投入產(chǎn)出比并不高的公司。通過(guò)這樣的比較和分類(lèi)，再將兩個(gè)標桿組合比較，可以解讀出很多有價(jià)值的信息，使各分公司領(lǐng)導心中有數。
也可以做一個(gè)時(shí)間序列的比較，把自己今年去年前年的數據比較。比如：想知道對銷(xiāo)售團隊每投入一塊錢(qián)銷(xiāo)售費用，帶來(lái)的利潤是怎樣的?如果維持目前的費用水平，未來(lái)會(huì )變成什么樣?而如果預測到將來(lái)銷(xiāo)售收入將有更大的增長(cháng)，需要增加多少銷(xiāo)售費用?業(yè)務(wù)和人力部門(mén)以此數值為基礎做分析，從而有效管理。
再比如：?jiǎn)T工特征比較。第一年給員工發(fā)了高額年終獎，這對第二年績(jì)效改進(jìn)有什么樣的影響?也可以劃分為幾種類(lèi)型，有些銷(xiāo)售代表得到高額年終獎是有激勵作用的，第二年會(huì )好好干，績(jì)效改進(jìn)比較高。還有一些員工績(jì)效改進(jìn)很好，但不是因為年終獎發(fā)得多，是公司的其他做法起了作用。第三類(lèi)是員工給錢(qián)少就沒(méi)有干勁，績(jì)效改進(jìn)不明顯。第四類(lèi)給獎金多但沒(méi)有干得更好，對這些人要采取其他激勵方式。通過(guò)比較可以看出，在同一個(gè)團體中，管理者所做的工作是一致的，但員工們的訴求不同，導致他們績(jì)效改進(jìn)情況有所不同。針對這些情況，就需要管理者對不同的員工分類(lèi)管理。
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