企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

　　人力資源是企業(yè)的第一資源，“人力資源管理是現代企業(yè)管理的核心”。因此，無(wú)論企業(yè)處在哪一個(gè)發(fā)展階段，都應當十分重視人力資源的管理。下面是關(guān)于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略，希望大家喜歡!

　　第一階段：生存靠能人，實(shí)行“人治”

　　第一階段好比人的童年時(shí)期，是指企業(yè)發(fā)展的早期，即初創(chuàng )期、進(jìn)入階段、初級階段、吃飯階段。這一階段企業(yè)規模較小，人數不多;經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)比較單一;組織機構簡(jiǎn)單，管理層次少;職能專(zhuān)業(yè)化程度較低，分工不明顯;管理工作量小;決策權集中在老板手中，管理主要依靠創(chuàng )業(yè)者等核心人才，即“能人”;規章制度不健全，企業(yè)文化尚未形成，主要依靠個(gè)人經(jīng)驗進(jìn)行管理。

　　這一階段企業(yè)剛剛成立，生存是第一目標，也就是說(shuō)首先要解決“吃飯”的問(wèn)題，企業(yè)的首要任務(wù)是市場(chǎng)開(kāi)拓，盡快占領(lǐng)市場(chǎng)、增加市場(chǎng)份額，企業(yè)的發(fā)展和績(jì)效主要依靠核心人才的能力和創(chuàng )業(yè)激情。這一階段要采取“人盯人”的人力資源管理策略，也就是我們通常所說(shuō)的“人治”�！叭硕⑷恕辈呗院�(jiǎn)單粗放，和企業(yè)第一階段的情況是相適應的，它最大的優(yōu)點(diǎn)是管理成本低、決策效率高，適應了企業(yè)環(huán)境快速變化的需要：

　　1. 這一階段由于規章制度和管理機制尚不成熟，不可能實(shí)行規范化和系統化的管理，企業(yè)一般采用的是直線(xiàn)制組織結構，主要依靠核心人才維持企業(yè)運作。

　　2. 這一階段人力資源的核心是選人，發(fā)現和培養核心人才，并充分發(fā)揮他們的作用，為企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎。

　　3. 優(yōu)秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時(shí)，應把豐富的工作經(jīng)驗和工作業(yè)績(jì)作為選擇的首要指標。

　　4. 除了依靠?jì)?yōu)厚的物質(zhì)報酬來(lái)吸引人才以外，良好的職業(yè)前景、工作挑戰性等成為吸引人才的主要手段，同時(shí)還要建立鼓勵創(chuàng )業(yè)的激勵機制，營(yíng)造出創(chuàng )業(yè)的工作氛圍，刺激全體員工的創(chuàng )業(yè)意識，把員工的利益與企業(yè)的利益有機結合起來(lái)。

　　縱觀(guān)國內外眾多著(zhù)名企業(yè)的發(fā)展史，我們不難看出，這些企業(yè)在早期剛剛創(chuàng )立的時(shí)候，都有一些非�！皡柡Α钡挠㈦y人物，在他們身上至今還流傳著(zhù)很多被人津津樂(lè )道的管理軼事，比如微軟的比爾·蓋茨、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、國美的黃光裕等等。這些企業(yè)正是在這些“能人”的帶領(lǐng)下，一步一步走向輝煌。

　　第二階段：發(fā)展靠制度，實(shí)行“法治”

　　第二階段好比人的青年時(shí)期，即企業(yè)的成長(cháng)期、中級階段、致富階段。這一階段企業(yè)規模擴大，人數增加，競爭性增強;經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，業(yè)務(wù)量增大;組織機構也隨著(zhù)相應擴大，管理層次增加;內部分工越來(lái)越細，專(zhuān)業(yè)化程度提高;管理工作量大，日趨復雜，單純依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展，一方面經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的時(shí)間和精力不允許，另一方面經(jīng)營(yíng)者的專(zhuān)業(yè)知識和能力也難以滿(mǎn)足日益復雜化和專(zhuān)業(yè)化的管理需要，決策權由高度集中逐漸向分權轉變，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入角色，開(kāi)始發(fā)揮作用;企業(yè)規章制度不斷建立和健全，開(kāi)始進(jìn)行規范化、系統化的管理，企業(yè)文化逐漸形成。

　　這一階段企業(yè)快速發(fā)展壯大，競爭越來(lái)越激烈，各種資源全面緊張，企業(yè)必須依靠提升企業(yè)管理水平來(lái)求得發(fā)展，首要任務(wù)是制度建設，即“法治”。這一時(shí)期，人力資源管理的主要策略是：

　　1. 構建適應企業(yè)發(fā)展需要的組織架構，一般采用直線(xiàn)職能制或矩陣式的組織結構;

　　2. 設置建立科學(xué)合理的崗位體系，開(kāi)展工作分析，明晰各部門(mén)職能以及各崗位的工作職責及工作標準;

　　3. 建立健全各項規章制度，特別是培訓 制度、績(jì)效考評和薪酬激勵制度，充分調動(dòng)員工的工作積極性，為企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行奠定基礎;

　　4. 建立健全人力資源開(kāi)發(fā)管理系統，包括人力資源規劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓開(kāi)發(fā)等;

　　5. 企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過(guò)進(jìn)行人力資源需求預測，制定人力資源規劃，滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數量和質(zhì)量的需要。

　　6. 加強對員工的培訓，通過(guò)不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要。

　　俗話(huà)說(shuō)無(wú)規矩不成方圓，企業(yè)發(fā)展到了第二階段，必須建立規范的管理制度來(lái)進(jìn)行管理，海爾的成功就是一個(gè)很好的例證。1984年張瑞敏就任青島電冰箱廠(chǎng)(海爾的前身)，親自制定了13條管理規章，而最重要的一條管理“指令”是：不準在車(chē)間隨地大小便。正是在這些制度規范的作用下，海爾從一個(gè)破敗凋零的虧損小廠(chǎng)逐漸走上正軌。后來(lái)海爾又總結出了“OEC”管理法，現在已經(jīng)成為中國現代企業(yè)管理典范。

　　第三階段：繁榮靠文化，實(shí)行“德治”

　　第三階段是指企業(yè)的壯年期、成熟期、高級階段、體面階段。這一階段，企業(yè)規模進(jìn)一步擴大，人數不斷增加;經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展，更加多樣化和專(zhuān)業(yè)化，有的企業(yè)甚至開(kāi)始多元化的發(fā)展;組織機構龐大，管理層次繼續增加;內部分工更加精細，專(zhuān)業(yè)化程度進(jìn)一步提高;管理工作十分復雜，對人力資源管理提出越來(lái)越高的要求;分權模式走上正軌，職業(yè)經(jīng)理人越來(lái)越發(fā)揮關(guān)鍵作用;企業(yè)規章制度健全規范;企業(yè)文化發(fā)展成熟，開(kāi)始進(jìn)行人性化的管理。

　　第三階段是企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期、顛峰時(shí)期、繁榮時(shí)期。進(jìn)入這一階段，企業(yè)的靈活性、成長(cháng)性及競爭性達到了均衡狀態(tài)，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過(guò)短暫的繁榮后進(jìn)入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業(yè)最不愿看到的;二是企業(yè)不斷進(jìn)行微調，盡可能延長(cháng)這一階段;三是企業(yè)積極而穩妥地推進(jìn)企業(yè)內部變革，進(jìn)入到新一輪增長(cháng)期。在這個(gè)階段，人力資源管理應當實(shí)行“德治”或者說(shuō)“無(wú)為而治”。無(wú)為而治不是不為不治，而是要有所為以達到有所治，人力資源管理的重點(diǎn)應轉移到長(cháng)期性的、著(zhù)眼于企業(yè)可持續發(fā)展能力的方面，通過(guò)構建企業(yè)文化來(lái)保持企業(yè)發(fā)展的活力：

　　1. 企業(yè)應根據公司發(fā)展戰略、歷史使命逐步提煉出公司的發(fā)展愿景，根據企業(yè)發(fā)展戰略制定相應的人力資源戰略規劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持。

　　2. 要通過(guò)對企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等總結提煉，形成企業(yè)獨特的、健康的為廣大員工普遍認同的行為規范和工作準則，即企業(yè)文化。并通過(guò)對企業(yè)各級員工的培訓，使企業(yè)員工認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，認同企業(yè)的發(fā)展愿景，并將企業(yè)行為規范和工作準則內化為自己的處世規則，把進(jìn)入企業(yè)的員工培養成真正的“企業(yè)人”，實(shí)現企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　3. 推動(dòng)組織變革，激發(fā)創(chuàng )新意識，保持企業(yè)活力：大力提倡創(chuàng )新文化和危機教育，塑造創(chuàng )新型企業(yè)文化，加強創(chuàng )新技能培訓與開(kāi)發(fā)，培養創(chuàng )新人才隊伍;嚴格控制人員進(jìn)入，要調整用人標準，突出創(chuàng )新要求，積極引進(jìn)具有創(chuàng )新才能的高級人才;完善績(jì)效考評，增加考評指標體系的創(chuàng )新指標的權重;建立創(chuàng )新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng )新的人才有暢通的晉升通道。

　　“企業(yè)文化對弘揚企業(yè)精神，提高職工整體素質(zhì)，樹(shù)立企業(yè)形象，增強企業(yè)的凝聚力等方面越來(lái)越顯示出難以替代的作用，成為企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基石�！雹燮髽I(yè)界曾流傳一句這樣的話(huà)：“三流企業(yè)管理靠能人，二流企業(yè)管理靠制度，一流企業(yè)管理靠文化”④，生動(dòng)地指出了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的巨大影響。世界上所有成功的大型企業(yè)，都有著(zhù)自己獨特的企業(yè)文化。

　�、� 我們同樣拿海爾做例子，“如果你曾經(jīng)到過(guò)海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過(guò)海爾，你就會(huì )發(fā)現，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著(zhù)海爾文化。在海爾流傳著(zhù)一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠(chǎng)工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開(kāi)人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車(chē)在海爾的大門(mén)口整整停了15分鐘。這說(shuō)明了什么呢?只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛(ài)這個(gè)集體�！�

　　第四階段：重生靠改革，實(shí)行“整治”

　　第四階段是企業(yè)發(fā)展的老年期、衰退期、老化階段，是企業(yè)生命周期的最后階段。企業(yè)規模開(kāi)始萎縮;企業(yè)向心力減弱，離心力增強，人心不穩，核心人才流失失嚴重，一般人員嚴重過(guò)剩;企業(yè)失去活力，內部缺乏創(chuàng )造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經(jīng)常發(fā)生;產(chǎn)品競爭力減弱，市場(chǎng)占有率和贏(yíng)利能力全面下降，危機開(kāi)始出現。

　　企業(yè)進(jìn)入第四階段并不意味著(zhù)它的生命已經(jīng)走到最后，如果及時(shí)進(jìn)行改革，還可以“起死回生”，“輪回轉世”，進(jìn)入新的發(fā)展期。從上述分析這一階段的特點(diǎn)說(shuō)明，企業(yè)舊有的那些管理“套路”不再適合企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)正在走下坡路，必須改變過(guò)去不合理的管理機制、制度、方式和方法。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展的目標是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生。企業(yè)的核心任務(wù)是改革，大力進(jìn)行整治，企業(yè)人力資源管理的主要策略是：

　　1. 企業(yè)要極力地“甩掉包袱”，輕裝上陣，妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，以提高企業(yè)運行效率，，避免人浮于事，進(jìn)而提高效益;

　　2. 加強人力資源成本控制：實(shí)行高彈性薪酬模式并拉大內部差距;嚴格績(jì)效考核，把個(gè)人收入與個(gè)人貢獻和能力緊密結合起來(lái)，多勞多得;科學(xué)控制人力開(kāi)支，處處精打細算，提高成本效益。

　　3. 要調整人事政策，實(shí)行能者上，庸者下，以貢獻論英雄，吸引并留住核心人才，有時(shí)甚至要到競爭對手那里去“挖人“，尋找“空降兵”來(lái)“救火”，為企業(yè)重整，延長(cháng)企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng )造條件。

　　1996年蘋(píng)果電腦公司的銷(xiāo)售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價(jià)值卻高達7億美元。一方面，公司的新產(chǎn)品脫銷(xiāo)，使得電腦的分銷(xiāo)商感到十分被動(dòng)，大量的客戶(hù)轉向了競爭對手;而另一方面，公司的其他產(chǎn)品卻嚴重過(guò)剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價(jià)出售，公司處于一種無(wú)利潤銷(xiāo)售的狀況之中。蘋(píng)果電腦當時(shí)的股票價(jià)格已經(jīng)跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年蘋(píng)果電腦公司請回了公司當初的創(chuàng )始人史蒂夫·喬布斯作為公司新的領(lǐng)導。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領(lǐng)導成員之一的逖莫菲·庫克挖到了蘋(píng)果電腦，并由他負責整個(gè)公司的供應鏈系統的改革。不久，蘋(píng)果電腦就在市場(chǎng)上投放了叫做iMac的家用產(chǎn)品，并獲得了相當的成功，蘋(píng)果電腦起死回生。

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