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HR如何構建人才地圖
人才爭奪戰需要人才地圖
麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭奪戰調查，提出了“人才爭奪戰”的概念，這在當時(shí)引起了大家對即將出現的企業(yè)高管短缺問(wèn)題的關(guān)注!這是一場(chǎng)從未停止過(guò)的不見(jiàn)硝煙的戰爭，越來(lái)越多的國家和企業(yè)都意識到：所有的戰爭都沒(méi)有人才戰爭更為根本與關(guān)鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經(jīng)濟格局，以及一個(gè)行業(yè)的競爭格局。
時(shí)間過(guò)去了已經(jīng)有十多年了，人才爭奪戰壓根就沒(méi)有停息過(guò)，如果說(shuō)有什么區別的話(huà)，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速擴展以及開(kāi)始國際化進(jìn)程的中國企業(yè)尤為激烈!
目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現狀：即資本多、機會(huì )多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構建一個(gè)三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬(wàn)名能夠領(lǐng)導百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才;第二級是500余萬(wàn)名能夠勝任大型企業(yè)部門(mén)經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級企業(yè)管理人才;第三級是1，500余萬(wàn)名能勝任大型企業(yè)的一線(xiàn)業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個(gè)目標還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰形勢更為嚴峻。
于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長(cháng)”式的人才速成方式開(kāi)始出現。在發(fā)達國家，一個(gè)總監的成熟期至少需要10年以上的時(shí)間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任�？陀^(guān)現實(shí)決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場(chǎng)快速發(fā)展的班車(chē)，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。
HP公司的共同創(chuàng )始人大衛帕卡德曾深刻的講到：“沒(méi)有哪家公司能在收入增長(cháng)持續超出能找到足夠合適的人員來(lái)實(shí)現這種增長(cháng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司�！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂如果公司的收入增長(cháng)速度持續快于人才的補給速度，那么結果很簡(jiǎn)單，是不能建立起一個(gè)卓越的公司。
“人才補足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長(cháng)速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個(gè)組織無(wú)法駕馭“高速的增長(cháng)”，此時(shí)此刻只能享受“增長(cháng)的痛苦”!基于此，越來(lái)越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展人才不足已經(jīng)導致了企業(yè)不得不放慢成長(cháng)的速度。
如果在戰爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最后的慘敗結局!在人才爭奪戰中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略!很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰中勝出概率頗低!
從人力資源管理升級到人才管理
人才爭奪戰是一場(chǎng)“持久戰”，絕不能做到速戰速決!很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內快速長(cháng)成。當在短期內看不到成效時(shí)，CEO們便不支持了，開(kāi)始大敲“退堂鼓”!人才爭奪戰需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農夫”般的耐心耕耘建立完善的人才管理體系，持續努力，不容松懈!
企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問(wèn)題在很大程度上應歸咎于他們自己。在過(guò)去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱(chēng)人才的重要意義，高管們似乎對此極為關(guān)注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實(shí)踐并不多!對于短期業(yè)績(jì)的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動(dòng)反應的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領(lǐng)導力培訓開(kāi)發(fā)、培訓體系構建等長(cháng)期問(wèn)題的注意力，比如只有當新產(chǎn)品銷(xiāo)量猛增時(shí)才去招募更多的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。
由于對人才這種無(wú)形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會(huì )通過(guò)削減用于人員開(kāi)發(fā)上的可支配支出來(lái)提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長(cháng)，再加上人才培養本身具有天然的滯后性，更加導致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jì)壓力，而更大的業(yè)績(jì)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jì)上。此時(shí)此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計分卡(BSC)的理念和方法：平衡短期和長(cháng)期、平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標。
當企業(yè)確實(shí)把人才作為戰略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區：即狹隘地關(guān)注人力資源系統和流程，在傳統的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步;而忽視大多數障礙所在之處員工的技能和素質(zhì)，未真正升級為現代的人才管理體系。
人才管理(Talent Management)，這一概念2000年左右在美國被提出來(lái)，并迅速在企業(yè)應用并發(fā)展。在中國，很多一線(xiàn)企業(yè)如聯(lián)想、萬(wàn)科、國航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國呈現大規模發(fā)展趨勢。越來(lái)越多的中國企業(yè)越來(lái)越意識到，一個(gè)真正的卓越的公司首先不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品公司(Product Company)，同時(shí)也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)公司(Service Company)，而是一個(gè)真正的人才公司(Talent Company)。
人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎的人力資源體系后必然進(jìn)入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關(guān)注于流程和崗位，而人才管理更強調人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見(jiàn)能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉向戰略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰略轉變成為構建企業(yè)戰略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰略，同時(shí)也是組織整體發(fā)展戰略的一部分。
那么，何謂人才管理體系呢?即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰略定位出發(fā)，通過(guò)人才標準界定、人才測評、人才發(fā)展規劃等一系列手段，對人才進(jìn)行系統的甄別、評價(jià)和培養，從而使人才不斷涌現，滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。
圖：一體化人才管理體系
研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標準、評估現有人才、彌補人才差距持續不斷的循環(huán)過(guò)程，如上圖所示。
人才管理體系解決的關(guān)鍵問(wèn)題是三大問(wèn)題：
1、確定人才要求：
哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的?
在企業(yè)里，滿(mǎn)足什么樣標準的員工可以被稱(chēng)為“人才”?
2、評估現有人才：
企業(yè)目前的人才現狀(數量、素質(zhì)、潛力)怎樣?
3、彌補人才差距：
企業(yè)的人才現狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距?
如何提升人才的數量和質(zhì)量，從而彌補這一差距?
人才管理體系建設能夠起到兩大關(guān)鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢;其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向。
對于許多組織而言，成功的關(guān)鍵在于：培養和運用人才，也就是說(shuō)要做到人盡其才。從組織的角度出發(fā)，能夠讓員工適應不同的崗位，保證關(guān)鍵崗位的人才供給至關(guān)重要。同時(shí)，組織應該避免因放錯人而面臨巨大風(fēng)險，而且員工在錯誤的崗位上也會(huì )非常掙扎。同時(shí)，對于個(gè)體而言，是否決定留下來(lái)還取決于公司提供給他們的機會(huì )。他們需要知道是否存在調任到其他部門(mén)的可能，以及這樣的調動(dòng)是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線(xiàn)中有哪些能夠幫助他們實(shí)現這一目標?
總之，企業(yè)通過(guò)人才管理體系可以找到解決以下問(wèn)題的鑰匙：?jiǎn)T工能力和崗位要求如何匹配?員工能力如何持續提升以適應其職業(yè)發(fā)展?員工能力如何經(jīng)過(guò)團隊學(xué)習、知識顯化等耦合為組織能力?如何保證連續的人才供應?
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