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現代企業(yè)戰略管理
現代企業(yè)戰略管理1
1通過(guò)企業(yè)戰略采購管理一樣可以提升企業(yè)贏(yíng)利能力?
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機的環(huán)節，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購部門(mén)因為單純的價(jià)格要求和供應商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門(mén)急不可待地向采購部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰略采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來(lái)保證流言蜚語(yǔ)不再影響團隊的團結。
企業(yè)的CEO如果不能意識到企業(yè)戰略采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節著(zhù)眼，對采購的戰略采購管理規劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉公司的贏(yíng)利狀況，但是至少會(huì )顯著(zhù)降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個(gè)相當合理的水平，從一個(gè)可能被忽視的環(huán)節發(fā)現更多實(shí)現贏(yíng)利的機會(huì )。
2決心制定企業(yè)戰略采購管理
撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時(shí)候，是否已經(jīng)確認哪些問(wèn)題是由負責人的能力和個(gè)人素質(zhì)造成的，哪些問(wèn)題是由系統性的問(wèn)題造成的?如果不能重新規劃采購戰略和采購流程，這些錯誤將被無(wú)限次重復。
在改變采購戰略的開(kāi)始，公司的領(lǐng)導人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門(mén)的期待。以往我們強調的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求戰略管理精細化的新時(shí)代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀(guān)情況的指標，以TCO為目標會(huì )給解決問(wèn)題提供了新的機會(huì )。
然而什么是采購過(guò)程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實(shí)包含了從供應商的成本到供應成本再到生產(chǎn)運營(yíng)直至殘值處置這一整個(gè)供應鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的`領(lǐng)導者提供了超越單純用價(jià)格來(lái)考核采購的依據：首先，TCO反映的是兩個(gè)方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿(mǎn)足顧客需求為一方面，而外部供應能力為另一方面，兩個(gè)方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應的及時(shí)和準時(shí)性;第三，TCO強調供應要保證充足，供應方面可能出現的風(fēng)險應當得到控制;最后，TCO還有這樣的含義，即整個(gè)供應鏈的成本一定是可以預測的，并且一個(gè)優(yōu)秀的TCO控制會(huì )將供應鏈成本降至最低。
一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門(mén)的戰略采購管理規劃也具備了基礎。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手，通過(guò)采購數據的整理和分析，找出問(wèn)題點(diǎn)，結合已經(jīng)具有高度先進(jìn)性的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐和每個(gè)企業(yè)獨有的內部環(huán)境，提出改進(jìn)建議，然后根據改進(jìn)項目的優(yōu)先級和實(shí)施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定戰略采購管理變革的實(shí)施建議和進(jìn)程。
根據一般企業(yè)戰略的特點(diǎn)，可將整個(gè)戰略采購管理規劃過(guò)程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績(jì)效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點(diǎn)運用。因為圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將實(shí)現一個(gè)從發(fā)現機會(huì )，實(shí)現價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現機會(huì )的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)全價(jià)值采購的價(jià)值基礎。
在這個(gè)過(guò)程中包含的主要幾個(gè)模塊分別是：進(jìn)行支出費用的研究、部署一個(gè)跨部門(mén)的物料采購團隊、對供應市場(chǎng)和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類(lèi)及分類(lèi)戰略、采購尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類(lèi)物料戰略。采購尋源是戰略采購管理的專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過(guò)程。
對供貨商的管理是采購部門(mén)的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類(lèi)和分類(lèi)戰略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價(jià)值標準的體系中，單一的價(jià)格已經(jīng)無(wú)法正確反映物料的全面屬性，但是過(guò)于復雜的維度又會(huì )給物料分類(lèi)造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險和復雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務(wù)、供應的復雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應市場(chǎng)范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現的則是TCO和價(jià)格彈性。
簡(jiǎn)化的價(jià)值標準提供了這樣的4類(lèi)物料：第一類(lèi)物料是高風(fēng)險和復雜度及高價(jià)值的，我們將其定義為戰略物資，這類(lèi)物資需要和少數關(guān)鍵供應商結成戰略性合作關(guān)系，實(shí)現TCO的優(yōu)化;第二類(lèi)是高風(fēng)險和復雜度且低價(jià)值的物料，我們稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物資，對于瓶頸類(lèi)物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應商，要么修改自己的需求，將這類(lèi)瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉化為其他物資;第三類(lèi)是低風(fēng)險和復雜度及高價(jià)值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類(lèi)物料需要擴大尋源范圍，通過(guò)招標降低TCO;最后一類(lèi)是低風(fēng)險、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物資，也就是所謂的常規類(lèi)物資，我們可以通過(guò)標準化和自動(dòng)化的采購流程簡(jiǎn)化采購過(guò)程，降低采購成本。
從優(yōu)化戰略采購管理決策平臺的過(guò)程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰略的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)對采購過(guò)程的戰略規劃，通過(guò)科學(xué)的方法論基礎以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹(shù)立降低TCO和提升贏(yíng)利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作伙伴一起優(yōu)化供應鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
3改進(jìn)你的企業(yè)戰略采購管理管控
再好的企業(yè)戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結果?這些問(wèn)題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒(méi)有太大的意義。
因此，采購的組織和人員，對于采購的績(jì)效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰略采購管理確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購職責描述，依據公司戰略采購管理和目標設立采購組織和個(gè)人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動(dòng)。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專(zhuān)業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來(lái)，并堅持成為一項重要的組成部分。
當然，績(jì)效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，需要詳細的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，這些指標應當盡量標準化和數量化，通過(guò)這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。
以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個(gè)重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個(gè)方面要求采購滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個(gè)合理的水平，不要成為企業(yè)的負擔;后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導致停產(chǎn)。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產(chǎn)是零。
同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應商數量、每個(gè)供應商類(lèi)別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷(xiāo)售人員被要求除了考核銷(xiāo)量還要考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價(jià)還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。
為了保證員工知道在什么時(shí)候會(huì )得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規范采購行為和施行采購管控。
4永遠的變革和改進(jìn)
對采購的改進(jìn)不會(huì )輕易結束。沃爾瑪的創(chuàng )始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時(shí)候供應商的確已經(jīng)到了降低供貨價(jià)格的極限，沃爾頓通過(guò)分析，發(fā)現供貨商把商品送貨上門(mén)的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門(mén)，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，表面看來(lái)已經(jīng)沒(méi)有改善空間的采購方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。
PDCA分析、改進(jìn)、運行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)戰略采購管理的轉變是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，其間很多因素都會(huì )變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個(gè)目標不會(huì )變化，從采購這個(gè)環(huán)節做起，企業(yè)一定會(huì )發(fā)現，原來(lái)價(jià)值鏈還可以這樣逐步改善。
現代企業(yè)戰略管理2
一、當前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題
供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩定人才隊伍。近年來(lái)市場(chǎng)化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著(zhù)激勵不足和約束不力等情況。
�。ㄒ唬┡c市場(chǎng)價(jià)格脫節。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著(zhù)一高一低現象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場(chǎng)價(jià)位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場(chǎng)價(jià)位），這對于供電企業(yè)人才吸引及員工隊伍穩定是非常不利的。
�。ǘ┤狈脚c激勵。在一些供電企業(yè)，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低和工齡的長(cháng)短等，忽視了員工崗位價(jià)值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時(shí)，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。
�。ㄈ┛己藘热葸^(guò)于繁雜，不能突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)。雖然各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過(guò)程中，缺乏全方位的考核，沒(méi)有突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)工作，考核內容多、指標多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長(cháng)遠起到激勵作用。
二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應用
根據公平理論的內容，結合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結構開(kāi)展工作。
�。ㄒ唬┬畔⒐�。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過(guò)程和結果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設計階段，要充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結果及薪酬分配要向員工準確傳達，以體現信息的公平性。
�。ǘ┙煌�。交往公平指薪酬管理過(guò)程中，員工感知管理人員互動(dòng)態(tài)度的公平性。包括真誠執行公平薪酬管理的誠意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過(guò)程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過(guò)程，要有誠意、耐心、充分的和員工進(jìn)行溝通。
�。ㄈ┏绦蚬�。程序公平指員工對薪酬管理程序公平性的評價(jià)，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開(kāi)性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績(jì)效及薪酬管理的`全部規則，讓員工真正認識到自身的崗位價(jià)值等。
�。ㄋ模┙Y果公平。結果公平指的是員工對薪酬分配結果是否公平的評價(jià)，取決于員工對付出勞動(dòng)期望回報的滿(mǎn)足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過(guò)感知薪酬管理的公平性提升自我滿(mǎn)意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個(gè)公平的應用。
總之，大量事實(shí)證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿(mǎn)意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績(jì)效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的工作效能。
作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司
現代企業(yè)戰略管理3
著(zhù)名的管理會(huì )計學(xué)家、美國圣地亞哥州立大學(xué)的CheerChow教授在1999年上海中國會(huì )計學(xué)博士生聯(lián)誼會(huì )上曾說(shuō)：“中國目前最需要的其實(shí)是管理會(huì )計而非財務(wù)會(huì )計�！爆F代企業(yè)要保持長(cháng)期穩定發(fā)展，必須要有正確的經(jīng)營(yíng)戰略及其健全的管理決策和控制的會(huì )計信息支持系統，近十多年來(lái)，管理會(huì )計和企業(yè)戰略相結合，產(chǎn)生了新的戰略管理會(huì )計。深入研究戰略管理會(huì )計，對完善和應用戰略管理會(huì )計促進(jìn)企業(yè)價(jià)值管理有重要的現實(shí)意義。
一、戰略管理會(huì )計的涵義
戰略管理會(huì )計最早是由英國學(xué)者Simmonds于1981年在“有關(guān)企業(yè)戰略管理會(huì )計”一文中提出來(lái)的，是指用于構建于與監督企業(yè)戰略及其競爭對手的管理會(huì )計數據的提供與分析。之后，他又強調了管理會(huì )計與企業(yè)戰略結合的重要性，特別是企業(yè)相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會(huì )計應多注重外在環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。而企業(yè)管理和會(huì )計界的學(xué)者對戰略管理會(huì )計具有不同的認識。一些學(xué)者認為，戰略管理會(huì )計室以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標，以戰略觀(guān)念審視企業(yè)外部和內部信息，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現代管理會(huì )計與戰略管理的新興交叉學(xué)科。但目前學(xué)術(shù)界對戰略管理會(huì )計的定義尚未達成共識。戰略管理會(huì )計是在企業(yè)管理發(fā)展到戰略管理的階段，為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會(huì )計服從于企業(yè)的戰略選擇，通過(guò)報告戰略的成功與否來(lái)對戰略管理產(chǎn)生影響，是企業(yè)戰略管理與管理會(huì )計相結合的產(chǎn)物。戰略管理會(huì )計的主要目的是幫助企業(yè)管理當局為取得企業(yè)的整體戰略目標和持續的競爭優(yōu)勢而設計行動(dòng)藍圖。
二、戰略管理會(huì )計的特點(diǎn)
雖然傳統的管理會(huì )計也有戰略管理的成分，但并沒(méi)有突出戰略的重要性，而戰略管理會(huì )計把企業(yè)戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會(huì )計注重短期利潤目標的實(shí)現，不夠重視風(fēng)險，對環(huán)境的適應性不強，所提供信息單一而且時(shí)效性差。而戰略管理會(huì )計是對管理會(huì )計的延伸、發(fā)展和完善，不僅彌補了管理會(huì )計的缺陷，還對管理會(huì )計領(lǐng)域進(jìn)行了新的探索。
�。ㄒ唬⿷鹇怨芾頃�(huì )計具有明顯的外向性
戰略管理會(huì )計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業(yè)的外部環(huán)境中去。它不再滿(mǎn)足于企業(yè)內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競爭對手的動(dòng)向。通過(guò)與對手的比較來(lái)發(fā)現問(wèn)題，并適當調整和改變自己的戰略戰術(shù)。戰略管理會(huì )計特別強調各類(lèi)相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價(jià)格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場(chǎng)份額等。
�。ǘ⿷鹇怨芾頃�(huì )計更注重長(cháng)期性戰略發(fā)展
現代企業(yè)非常重視自身健康地可持續發(fā)展。國外研究表明，以下8個(gè)因素對企業(yè)的持續健康發(fā)展至關(guān)重要：顧客的滿(mǎn)意程度；
制造優(yōu)良；
市場(chǎng)占有率；
產(chǎn)品品質(zhì)；
可信賴(lài)程度；
敏感性；
技術(shù)領(lǐng)先地位；
優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績(jì)。因此，戰略管理會(huì )計必須超越單一的期間界限，著(zhù)重從長(cháng)期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業(yè)競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會(huì )計必須研究的內容，而不是僅局限于優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績(jì)這一財務(wù)指標。
�。ㄈ⿷鹇怨芾頃�(huì )計注重更多的與戰略有關(guān)的非財務(wù)信息
傳統管理會(huì )計提供的信息基本上都是財務(wù)信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會(huì )計提供信息不僅包括財務(wù)信息，如競爭對手的價(jià)格成本等，更要提供有助于實(shí)現企業(yè)戰略目標的非財務(wù)信息，如市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )等，而且非財務(wù)信息占有更為重要的地位，提供多樣化的會(huì )計信息，既能適應企業(yè)戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會(huì )計比較單一的計量手段模式。因此，戰略管理會(huì )計的視野更加開(kāi)闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會(huì )，回避可能的風(fēng)險，增加盈利能力和企業(yè)的價(jià)值。
三、戰略成本會(huì )計的主要方法
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本管理法
作業(yè)成本管理是指應用作業(yè)成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產(chǎn)品或勞務(wù)的銷(xiāo)售組合尋找改變作業(yè)和生產(chǎn)流程，改善和提高生產(chǎn)率的機會(huì )。作業(yè)成本管理主要從成本方面來(lái)優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，是作業(yè)管理的一個(gè)中介，是作業(yè)管理的核心方面。不增加顧客價(jià)值的作業(yè)以及增加顧客價(jià)值但無(wú)效率的作業(yè)都是不增值作業(yè)，由不增值作用引發(fā)的成本是不增值作業(yè)成本。作業(yè)成本管理就是要努力找到不增值作業(yè)成本并努力消除或將其降低到最小。作業(yè)成本管理實(shí)現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。
�。ǘ﹥r(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價(jià)值鏈的分析思想認為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這些作業(yè)環(huán)節就構成了作業(yè)鏈。作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程，又是一種價(jià)值形成和增值的過(guò)程，并進(jìn)而形成了競爭戰略上的價(jià)值鏈。按照價(jià)值鏈的分析視角不同，其分析內容可以分為以下3種：
1、企業(yè)自身價(jià)值鏈的分析。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的目的就是找出最基本的價(jià)值鏈，再將其分解為單獨的作業(yè)，考慮作業(yè)所占成本的比重，以及競爭對手在進(jìn)行該作業(yè)時(shí)的成本差異，進(jìn)而區分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，最終達到降低成本的目的。
2、行業(yè)價(jià)值鏈的分析。在戰略成本管理中，企業(yè)應該突破其自身價(jià)值鏈的分析，而把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。
3、競爭對手價(jià)值鏈分析。通過(guò)競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，根據企業(yè)確定的戰略采取措施，使得自己的成本目標與定價(jià)策略同競爭對手的價(jià)值鏈相對應，以爭取成本優(yōu)勢。
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供應鏈的成本管理思想的精髓就在于追求供應鏈的最小成本，以實(shí)現增值的最大化。企業(yè)要在分析自身優(yōu)勢與劣勢的基礎上，決定哪些業(yè)務(wù)由自己來(lái)做，哪些業(yè)務(wù)由供應鏈上的其他企業(yè)來(lái)做。在供應鏈的'各個(gè)環(huán)節中不斷消除不為客戶(hù)增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而使企業(yè)了解價(jià)值活動(dòng)關(guān)系，尋找到對企業(yè)影響最大的戰略成本動(dòng)因，繼而確定戰略成本管理的突破點(diǎn)，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)特殊化和多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。
三、戰略管理會(huì )計的發(fā)展趨勢
�。ㄒ唬┡c戰略管理發(fā)展相輔相成
現階段及未來(lái)的企業(yè)戰略管理包括企業(yè)自身、企業(yè)外部及競爭對手的管理，企業(yè)的國際化發(fā)展也要求企業(yè)在重視內部管理的同時(shí)，必須注重外部環(huán)境的管理，因此，戰略管理會(huì )計也必然要隨著(zhù)企業(yè)戰略管理的發(fā)展而發(fā)展，以便更好地為企業(yè)戰略管理服務(wù)。從目前階段來(lái)看，企業(yè)戰略管理的特點(diǎn)有：以建立企業(yè)戰略競爭力為主要目標；
面臨環(huán)境變化的巨大挑戰；
以戰略管理過(guò)程為核心，研究企業(yè)內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會(huì )計必須以獲取企業(yè)戰略競爭優(yōu)勢為主要目標，重點(diǎn)分析企業(yè)外部環(huán)境，圍繞企業(yè)戰略管理展開(kāi)。
�。ǘ┮云髽I(yè)戰略?xún)?yōu)勢分析為前提
戰略管理會(huì )計是響應時(shí)代和經(jīng)濟發(fā)展的要求而產(chǎn)生，其發(fā)展也要順應環(huán)境和市場(chǎng)的需要，戰略管理會(huì )計的應用和發(fā)展，一方面要有利于企業(yè)戰略管理，另一方面要以企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢分析為前提。
�。ㄈ┐龠M(jìn)會(huì )計理論體系的健全與完善
隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，傳統的會(huì )計理論逐漸表現出不協(xié)調的一面，戰略管理會(huì )計也對會(huì )計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會(huì )計雖然是對管理會(huì )計的超越和發(fā)展，但其許多內容和方法無(wú)法局限于會(huì )計的原有范圍之內，例如，對會(huì )計目標的認同，對會(huì )計假設的認同，對會(huì )計對象的認同，對會(huì )計要素的認同等。因此，戰略管理會(huì )計的出現和發(fā)展勢必要求傳統會(huì )計理論進(jìn)行改革和完善，而戰略管理會(huì )計理論也會(huì )在改革后的會(huì )計理論的基礎上進(jìn)一步得到升華。
四、全球化競爭時(shí)代戰略管理會(huì )計的創(chuàng )新
�。ㄒ唬﹦�(chuàng )建整體的最佳的經(jīng)營(yíng)模式
為了提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，增加股東和員工的滿(mǎn)意感，往往會(huì )出現許多次優(yōu)化的選擇，從而損害企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展戰略。
�。ǘ嫿▽W(xué)習型的管理會(huì )計組織
從日本的一些企業(yè)看，學(xué)習型組織的框架主要是兩個(gè)方面：一是將經(jīng)營(yíng)問(wèn)題外在化，重視“可視化”；
二是將危機意識廣泛地植根于員工心中，并著(zhù)手持續地擴大員工的關(guān)注范圍及對整體經(jīng)營(yíng)框架的安排。進(jìn)一步講，這一框架內涵“學(xué)習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會(huì )計方法。部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
�。ㄈ⿲で笳w最佳的管理會(huì )計方法
部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
�。ㄋ模┗趦r(jià)值創(chuàng )造的品牌管理會(huì )計
全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。
綜上所述，戰略管理會(huì )計是順應企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的需要而產(chǎn)生，其應用要服務(wù)于企業(yè)的戰略發(fā)展，也要以企業(yè)的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會(huì )計的比較中，戰略管理會(huì )計體現出信息和戰略的優(yōu)勢，是對傳統管理會(huì )計的完善和超越。從我國目前應用實(shí)際來(lái)看，需要進(jìn)一步創(chuàng )造條件，擴大戰略管理會(huì )計的應用范圍，為企業(yè)發(fā)展起到支持作用，同時(shí)完善和建立健全會(huì )計理論體系。
現代企業(yè)戰略管理4
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng )新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng )新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績(jì)效管理，累進(jìn)式管理決策等。
關(guān)鍵詞：管理創(chuàng )新；文化整合；績(jì)效管理
0引言
自人類(lèi)進(jìn)入21世紀，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng )新成為當今時(shí)代的主旋律。隨著(zhù)國內外市場(chǎng)供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng )新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理開(kāi)始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問(wèn)題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。
1傳統管理的弊端
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實(shí)施和戰略評估3個(gè)階段。其中，因為我國市場(chǎng)的多變性，戰略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰略管理的實(shí)際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰略，如成本領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執行需要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間的論證。然而隨著(zhù)社會(huì )飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng )新性，一直以依賴(lài)環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將會(huì )使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權，誰(shuí)能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準確地掌握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰略制定緩慢，其劣勢將會(huì )異常明顯。俗話(huà)說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì )經(jīng)常性的顯現。
戰略實(shí)施中的種種問(wèn)題也是制約企業(yè)戰略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰略實(shí)施的調查顯示，實(shí)施過(guò)程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項符合企業(yè)長(cháng)期規劃的戰略計劃，但是，當在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結構的問(wèn)題，或者是國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問(wèn)題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰略實(shí)施過(guò)程中調整戰略方向，那么有可能使得企業(yè)航線(xiàn)偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區間競爭的機會(huì )。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰略管理中存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，而這從戰略管理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng )新管理。
2管理創(chuàng )新的方法
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng )新；二是創(chuàng )新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng )新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng )新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰略決策的改進(jìn)。
2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是被市場(chǎng)所驅動(dòng)的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng )新管理不同于一般的管理活動(dòng)，它是一個(gè)非程序化的復雜過(guò)程，采用傳統控制等管理手段是無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新活動(dòng)的持續，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng )新的各種因素，能使創(chuàng )新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運作，必須用創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)來(lái)引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業(yè)的員工由于長(cháng)期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動(dòng)的執行命令的模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)成長(cháng)的需要，用崇尚創(chuàng )新的文化來(lái)武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場(chǎng)競爭。在文化創(chuàng )新的同時(shí)，必須對制度創(chuàng )新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng )新，才能對文化的創(chuàng )新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng )新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì )議，通過(guò)幾張通知達到預期的效果，它必須從領(lǐng)導層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng )新意識，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng )造性的行為，獨創(chuàng )的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng )造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶(hù)。鼓勵成立創(chuàng )新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時(shí)鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng )新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚創(chuàng )新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個(gè)新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開(kāi)始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡(jiǎn)化組織結構、創(chuàng )建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學(xué)習型組織等，我們可稱(chēng)之為現代扁平化組織結構理論。
在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的`指揮鏈。與此同時(shí)，管理者管理的下屬人數必然增
加。以前的企業(yè)有小組長(cháng)，小班長(cháng)，小隊長(cháng)，大隊長(cháng)，車(chē)間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長(cháng)，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò )者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒(méi)有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結構的創(chuàng )新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來(lái)就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時(shí)往左，船還是調不過(guò)頭來(lái)。戰略實(shí)施中，對組織結構的創(chuàng )新管理非常重要。通過(guò)減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng )新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構成一個(gè)有機整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行深入細致地分析，評價(jià)各部門(mén)所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見(jiàn)書(shū)。對扁平化組織結構運行中出現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析和解決，讓?xiě)鹇岳砟顫B透到組織的各個(gè)角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3 績(jì)效管理從企業(yè)戰略高度上來(lái)，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績(jì)效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著(zhù)密切的聯(lián)系，沒(méi)有推行績(jì)效管理，就沒(méi)有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來(lái)看，實(shí)施績(jì)效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)踐上來(lái)談?wù)剬?jì)效管理的理解。
根據多數學(xué)者的定義，他們把績(jì)效分為三個(gè)層面，組織績(jì)效、群體（團隊）績(jì)效、個(gè)體績(jì)效；我們就從這三個(gè)層面來(lái)看推進(jìn)績(jì)效管理的必要性。
組織績(jì)效即整體績(jì)效，我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績(jì)效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場(chǎng)競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門(mén)、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來(lái)協(xié)同員工的行為。
團隊績(jì)效即部門(mén)、團隊為單位的數量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類(lèi)管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過(guò)是文字游戲。他們更樂(lè )于承擔業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問(wèn)題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會(huì )開(kāi)完開(kāi)小會(huì )，這種工作方法一定程度上造成了部門(mén)管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績(jì)效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個(gè)團隊的績(jì)效水平。
個(gè)人績(jì)效是其工作的“績(jì)”（工作的結果）和“效”（實(shí)現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒(méi)有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會(huì )通過(guò)他的手段來(lái)判斷員工的表現。這種評價(jià)方式顯然有很多弊端：例如會(huì )助長(cháng)“領(lǐng)導在的時(shí)候搶著(zhù)干，領(lǐng)導不在的時(shí)候沒(méi)人干，小團體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長(cháng)。當企業(yè)員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來(lái)評價(jià)員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績(jì)效管理方法、平衡積分卡等績(jì)效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績(jì)效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時(shí)都會(huì )謙虛地說(shuō)：“我們這的管理人員都沒(méi)有系統的學(xué)過(guò)管理，很多管理方法不科學(xué)�！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現實(shí)問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績(jì)效管理的含義是一致的，管理是以績(jì)效為本的，做好績(jì)效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，多數管理者的管理水平都會(huì )得到了提升。
從以上論述來(lái)看，企業(yè)確實(shí)要推行績(jì)效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績(jì)效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長(cháng)期實(shí)踐中會(huì )得到很大的幫助。
2.4 累進(jìn)式戰略決策這對于戰略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統的戰略管理追求著(zhù)公司戰略的整體性和一致性，這是無(wú)可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內經(jīng)濟，我們提出累進(jìn)式的戰略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳的戰略部署，勢必會(huì )損失時(shí)間優(yōu)勢。這在一個(gè)穩定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養的核心優(yōu)勢能否適應將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時(shí)信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉變，同時(shí)有目的的在原有戰略基礎上調整企業(yè)戰略目標，開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)入市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì )成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng)，又能夠有效地引導企業(yè)各部門(mén)通力合作。
當然，累進(jìn)式戰略的執行是有其難度的。首先，會(huì )給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會(huì )受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要注意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰略管理帶來(lái)的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗的市場(chǎng)分析人員。盡量撫平波動(dòng)，達到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰略需要有專(zhuān)業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng )新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績(jì)效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
3結論
社會(huì )在發(fā)展，市場(chǎng)在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì )出現影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì )出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來(lái)解決出現的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問(wèn)題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰(shuí)勝誰(shuí)負關(guān)鍵在于創(chuàng )新，創(chuàng )新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng )新機制，將創(chuàng )新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng )新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
現代企業(yè)戰略管理5
一、企業(yè)戰略成本管理的定義
成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分。企業(yè)戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發(fā)，通過(guò)生成、應用具有戰略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內部活動(dòng)拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”，即基于日常經(jīng)營(yíng)控制而轉向長(cháng)期的戰略管理層面。
二、現代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)
一是全面性和整體性。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進(jìn)行管理。這是因為，對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時(shí)間和空間范圍上對其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實(shí)施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。
二是長(cháng)期性和短期性相結合。與企業(yè)戰略管理目標類(lèi)似，現代企業(yè)成本管理的目標包括長(cháng)期目標和短期目標。企業(yè)在確定成本管理目標時(shí)，要遵循長(cháng)期性和短期性相結合的原則，因為企業(yè)實(shí)施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長(cháng)時(shí)間內達到企業(yè)所預期的成本管理結果，最終實(shí)現企業(yè)使命。短期目標是企業(yè)對近期內企業(yè)成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長(cháng)期目標，要根據長(cháng)期目標不斷進(jìn)行修正；長(cháng)期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實(shí)施結果進(jìn)行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協(xié)調好長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
三是重大性。企業(yè)戰略成本決策的重大性主要體現在其關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)久生存以及企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現，在一定程度上決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟利益等。一般來(lái)說(shuō)，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時(shí)間越長(cháng)。
三、現階段我國企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的`成本決策和預測，會(huì )制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內容主要包括：項目投資預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會(huì )發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著(zhù)決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中成本的計劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實(shí)施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀(guān)念仍處于會(huì )計核算的財務(wù)會(huì )計成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗，但是還沒(méi)有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過(guò)程中各種耗費進(jìn)行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎設施投人成本、研究開(kāi)發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷(xiāo)成本的控制。
三是把成本管理作為財務(wù)人員、少數管理人員的專(zhuān)利。長(cháng)期以來(lái)，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)人員的工作，與其他人員無(wú)關(guān)，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)。而除財務(wù)部門(mén)員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識，又得不到及時(shí)的培訓學(xué)習，成本意識淡漠。員工感受不到市場(chǎng)成本競爭壓力，控制成本的積極性無(wú)法調動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長(cháng)期。大部分企業(yè)管理只重視某一個(gè)環(huán)節的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，對銷(xiāo)售、管理環(huán)節很少關(guān)注；只重視某個(gè)階段的成本管理，而不考慮較長(cháng)一段時(shí)間的成本問(wèn)題，如在采購生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)時(shí)，只考慮當前的成本控制，購買(mǎi)一般性的生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)，而先進(jìn)的設備技術(shù)因為成本過(guò)高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設備和技術(shù)，導致資源配置浪費，長(cháng)期成本過(guò)高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財務(wù)報表信息來(lái)進(jìn)行成本管理，與財務(wù)成本系統所提供的財務(wù)信息相比，戰略成本管理所要求的財務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會(huì )計人員所提供的財務(wù)信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著(zhù)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施會(huì )計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業(yè)的內部信息網(wǎng)絡(luò )僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業(yè)的管理手段越來(lái)越多樣化，但是由于沒(méi)有被合理利用，其并沒(méi)有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。
四、解決企業(yè)成本管理問(wèn)題的措施
一是具有長(cháng)期發(fā)展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開(kāi)發(fā)項目種類(lèi)、規模起就注入成本思想，確立具有長(cháng)期發(fā)展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說(shuō)，在做出項目投資、基礎設施建設、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局等等決策和實(shí)施時(shí)，固化成本就注定要發(fā)生。通過(guò)經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節的成本控制，就難以真正實(shí)現成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計劃出現偏差，在實(shí)施成本管理前要對其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價(jià)值鏈分析，成本控制“延伸”。價(jià)值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)運用。目前我國部分大型企業(yè)在通過(guò)各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過(guò)對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現狀來(lái)看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的企業(yè)將會(huì )被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來(lái)越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開(kāi)展核心業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司實(shí)施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴格的質(zhì)檢標準，只要產(chǎn)品不符合要求，就會(huì )被銷(xiāo)毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產(chǎn)建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠(chǎng)家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒(méi)有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)理念來(lái)打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類(lèi)企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一項綜合性指標，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時(shí)也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動(dòng)共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內部各部門(mén)的“組織化成'本意識”。充分調動(dòng)和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng )造性，把降低成本的責任落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養，經(jīng)濟和技術(shù)相結合。通過(guò)各種方法和途徑，提高全體員工的專(zhuān)業(yè)技能素質(zhì)，著(zhù)重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術(shù)領(lǐng)域、擴大學(xué)習途徑，強化新知識、新技術(shù)的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng )新、設備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實(shí)現管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機結合起來(lái)。
五是信息技術(shù)支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時(shí)，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問(wèn)題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問(wèn)題，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現扁平化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠實(shí)現跨地域、跨層級的信息交換，使企業(yè)能夠更靈活、快速地獲取對企業(yè)有用的信息’很大程度上減少了企業(yè)在實(shí)施管理決策過(guò)程中的不確定性，增加了管理決策的科學(xué)性，從而有效提高企業(yè)管理效率。國外許多著(zhù)名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來(lái)的巨大利潤，努力開(kāi)發(fā)企業(yè)的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經(jīng)濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業(yè)利用管理信息系統的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因此，國內企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，運用這一工具來(lái)降低企業(yè)成本。
現代企業(yè)戰略管理6
為企業(yè)戰略及企業(yè)戰術(shù)的制訂、執行和考評，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現代管理會(huì )計與戰略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復雜多變、全球性市場(chǎng)競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿(mǎn)足現代企業(yè)實(shí)施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì )計信息系統。
隨著(zhù)我國加入WTO，現代商業(yè)企業(yè)面臨著(zhù)國內國外兩個(gè)市場(chǎng)的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實(shí)力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會(huì )。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關(guān)注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買(mǎi)方市場(chǎng)的'情況下，企業(yè)的內部效率要通過(guò)外部市場(chǎng)才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業(yè)管理上升到了戰略層次。企業(yè)會(huì )計系統是企業(yè)管理體系的一個(gè)組成部分，它隨著(zhù)會(huì )計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是管理會(huì )計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰略管理會(huì )計的實(shí)施，可以使會(huì )計活動(dòng)緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境的變化。因為戰略管理會(huì )計是站在戰略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場(chǎng)環(huán)境及競爭者的信息，通過(guò)收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實(shí)施戰略管理會(huì )計。
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理需要戰略管理會(huì )計。市場(chǎng)經(jīng)濟本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價(jià)值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就必須以長(cháng)遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)的未來(lái)要有戰略管理思想，從長(cháng)遠和宏觀(guān)的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力�？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)的競爭使戰略管理會(huì )計的實(shí)施成為必要。
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