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企業(yè)戰略管理論文
在學(xué)習、工作中，大家都寫(xiě)過(guò)論文，肯定對各類(lèi)論文都很熟悉吧，借助論文可以達到探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。你所見(jiàn)過(guò)的論文是什么樣的呢？以下是小編精心整理的企業(yè)戰略管理論文，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)戰略管理論文1
一、前言
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席卷，經(jīng)濟界的發(fā)展形勢風(fēng)起云涌，我國企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈�，F代企業(yè)如何將現代信息技術(shù)與企業(yè)的戰略管理有機融合在一起，是每個(gè)企業(yè)必須解決的重要問(wèn)題�？梢哉f(shuō)，信息化建設已經(jīng)成了企業(yè)戰略管理變革的必要條件，也是企業(yè)獲得長(cháng)久生存與發(fā)展的重要保障。本文嘗試分析企業(yè)戰略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。
二、企業(yè)戰略管理信息化的概念
所謂企業(yè)戰略管理信息化，是指企業(yè)的所有活動(dòng)全面實(shí)現業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò )化與數字化，并對企業(yè)戰略管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生深刻影響，促使企業(yè)轉變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，構建現代企業(yè)管理制度的過(guò)程。
從某種角度而言，企業(yè)戰略管理信息化是關(guān)于企業(yè)實(shí)現信息化目標的總體性規劃，是企業(yè)發(fā)展戰略的重要組成部分。所以其本質(zhì)是可以支撐企業(yè)的整體型發(fā)展，大大提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據不敗之地。企業(yè)戰略管理信息化的具體表現是在企業(yè)發(fā)展戰略的宏觀(guān)指導下，構建起行之有效的企業(yè)信息化體系，幫助企業(yè)不斷提高發(fā)展實(shí)力。
三、企業(yè)戰略管理信息化策略與建設
戰略管理大師M·Porter教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)戰略會(huì )因活動(dòng)重心與分布、活動(dòng)地點(diǎn)以及協(xié)調的本質(zhì)程度而各有差異。要想實(shí)現企業(yè)戰略管理信息化，必須堅持具體問(wèn)題具體分析，為企業(yè)科持續發(fā)展注入新的活力。
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企業(yè)界盛傳一句話(huà)：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死�！边@句話(huà)雖然比較夸張，但直接折射出企業(yè)對實(shí)施信息化工程的無(wú)奈。不難預測，未來(lái)的企業(yè)是全面數字化的企業(yè)，但實(shí)現這項偉大工程是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程，不可能一蹴而就，美麗的信息化藍圖無(wú)法在一夕之間就全面解決企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的資金、市場(chǎng)、人才等問(wèn)題。而實(shí)施信息化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業(yè)經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作與信息化工作“搶”資源的現象，這可能會(huì )導致企業(yè)發(fā)展大傷元氣。針對這種情況，企業(yè)的運營(yíng)工作應該以信息資源集成為中心，將有限的資源用于“刀刃”上。
首先，可以根據企業(yè)的競爭優(yōu)勢加強信息資源集成，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要有總成本領(lǐng)先和差異化這兩種表現方式，企業(yè)要利用計算機收集企業(yè)財務(wù)信息、文化信息，打造富有凝聚力的企業(yè)文化，使所有員工齊心協(xié)力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，可以根據企業(yè)核心能力加強信息資源集成。企業(yè)核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現在優(yōu)質(zhì)人力資源身上，企業(yè)要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業(yè)發(fā)展的滿(mǎn)意度信息，并針對他們的意見(jiàn)改進(jìn)企業(yè)管理；再次，根據企業(yè)信息文化的內涵加強信息資源集成。企業(yè)信息文化具有凝聚性和號召力，企業(yè)要在內部加強信息化建設宣傳，使所有員工意識到信息化建設的意義，主動(dòng)為企業(yè)信息化建設提供建議和信息，促進(jìn)信息化建設進(jìn)程的加快。
�。ǘ┮詰鹇阅繕说膬r(jià)值作為行動(dòng)導向
如今，還有不少企業(yè)對信息化存在誤解，以為信息化就是將企業(yè)現有業(yè)務(wù)實(shí)現計算機化。其實(shí)，企業(yè)信息化是構建面向功能的事務(wù)處理系統，旨在提高企業(yè)辦事效率，降低相應成本。但是一些企業(yè)只是在個(gè)別環(huán)節方面用計算機代替了人工操作，優(yōu)化了局部功能，但是由于缺乏系統集成，導致企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程效率并沒(méi)有得到顯著(zhù)提高。其實(shí)，局部?jì)?yōu)化不代表整體優(yōu)化，這是現代企業(yè)必須意識到的問(wèn)題。在沒(méi)有將工作流程實(shí)現合理化的形勢下，提高部分環(huán)節的計算機應用水平，可以會(huì )將錯誤的事情做得更快，導致企業(yè)效益不斷下降。針對這種不良現象，企業(yè)要時(shí)刻以宏觀(guān)戰略發(fā)展目標作為行動(dòng)導向，從整體角度進(jìn)行信息化建設，而不是著(zhù)眼于部分環(huán)節。
著(zhù)名管理學(xué)家Davenport通過(guò)調查60多家企業(yè)應用信息化的現狀后指出，從信息化系統中收獲最大價(jià)值的企業(yè)，是那些從一開(kāi)始就考慮企業(yè)發(fā)展戰略和規劃的企業(yè)。確實(shí)，信息化建設是一項系統工程，不能盲目進(jìn)行，企業(yè)必須從自己的發(fā)展戰略出發(fā)，考慮信息化建設可以給企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)什么影響和支持，然后再做出是否要進(jìn)行信息化建設的決定。
具體而言，企業(yè)要了解組織的發(fā)展方向，是想成為知識型企業(yè)，還是成為服務(wù)型企業(yè)，以此為依據選擇合適的.業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上立足。還要思考企業(yè)發(fā)展要達到什么層次的目標，比如三年內要占領(lǐng)本地市場(chǎng)，五年內占領(lǐng)本省市場(chǎng)，之后再逐漸在全國市場(chǎng)上立足。
了解了這一系列基本信息之后，可以采取措施加強信息化建設。正如MIT斯隆管理學(xué)院Ross教授所言：“現代企業(yè)的信息化項目不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的人機系統，它涉及企業(yè)戰略、企業(yè)工作流程、信息化基礎設施、信息化戰略規劃和信息應用系統這五個(gè)基本要素。解決了這幾個(gè)基本要素之后，企業(yè)的信息化建設才能見(jiàn)到明顯成效。
�。ㄈ┘訌奍T項目管理
浙江省經(jīng)貿委企業(yè)處曾經(jīng)對全省500多家企業(yè)的管理信息化現狀進(jìn)行調查，調查結果顯示56.1%的企業(yè)覺(jué)得信息化建設效果一般，只有1.6%的企業(yè)覺(jué)得非常滿(mǎn)意。這組數據不容樂(lè )觀(guān)，從側面折射出企業(yè)陷入了”IT黑洞“,即企業(yè)不斷投入資源來(lái)維護信息化系統，但是卻未能收獲理想中的成效，因此對信息化建設的信心大打折扣。針對這種情況，企業(yè)要想從信息化建設中獲得最大化效益，不僅要考慮企業(yè)戰略與信息化戰略的吻合程度，還要不斷加強IT項目管理，使信息化建設發(fā)揮整體效應。
IT項目管理是一個(gè)系統工程，其中涉及諸多風(fēng)險，可能對企業(yè)的信息化建設產(chǎn)生不利影響。管理學(xué)家Bingi曾經(jīng)指出幾個(gè)風(fēng)險會(huì )對企業(yè)的信息化建設構成不良影響：（1）對企業(yè)變革的抗拒；（2）領(lǐng)導支持度不足；（3）不清楚變革原因；（4）存在不切實(shí)際的期待；（5）項目管理基礎薄弱；（6）項目隊伍技能不強；（7）信息化概念與現實(shí)情況相脫節。這幾個(gè)風(fēng)險要素是現代企業(yè)必須注意的。在加強信息化風(fēng)險管理時(shí)，要明確系統目標設定是否有效、是否得到了企業(yè)高層的支持、是否形成了出色的項目開(kāi)發(fā)團隊、對系統標準規范是否重視并使之得到貫徹執行；各類(lèi)信息化計劃編制是否切合實(shí)際；成本和時(shí)間預算是否匹配。只有從源頭入手控制風(fēng)險因子，才能不斷推進(jìn)企業(yè)的信息化建設進(jìn)程。
�。ㄋ模┻x擇合適的開(kāi)發(fā)模式
毋庸置疑，企業(yè)信息化項目具有復雜性、靈活性和開(kāi)放性，不僅要從戰略角度進(jìn)行宏觀(guān)考慮，還要因地制宜地選擇正確的開(kāi)發(fā)模式，這樣才能幫助企業(yè)提高信息化系統運行質(zhì)量，降低企業(yè)運營(yíng)成本，進(jìn)一步減弱風(fēng)險的影響。企業(yè)要綜合分析信息化構成要素，結合軟件工程各種生命期模型，制定恰當的開(kāi)發(fā)模式。比如在應用SCM、ERP等龐大系統時(shí)，不能簡(jiǎn)單套用傳統的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會(huì )忽視企業(yè)戰略管理中的部分關(guān)鍵環(huán)節，比如資源無(wú)法得到優(yōu)化配置，信息系統無(wú)法得到正確評價(jià)等。筆者認為，企業(yè)可以采用以下一種混合模式，促進(jìn)企業(yè)整體實(shí)力的發(fā)展。
該開(kāi)發(fā)模式以最初系統為核心，由專(zhuān)業(yè)工作小組和相關(guān)利益體進(jìn)行參與式評價(jià)，得出分析結果，并以此為依據進(jìn)一步改善原型，最終由用戶(hù)確認價(jià)值，實(shí)現階段性交付。整個(gè)項目生命期內，上述流程會(huì )反復進(jìn)行，以此形成一個(gè)統一的”工作鏈“.
四、結束語(yǔ)
在新時(shí)期背景下，企業(yè)戰略管理信息化建設已經(jīng)是不可阻擋的趨勢。虛擬企業(yè)、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò )化公司已經(jīng)嶄露頭角。我國現代企業(yè)要正視這種趨勢，采取行之有效的措施落實(shí)信息化建設，促使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據一席之地。
參考文獻：
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企業(yè)戰略管理論文2
戰略成本管理是隨著(zhù)顧客需求的多樣化、高科技應用于生產(chǎn)領(lǐng)域以及競爭的日益激烈而產(chǎn)生的，它是以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰略而制定的成本戰略。石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業(yè)戰略不相適應、企業(yè)具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過(guò)分析實(shí)施戰略成本管理的成本原則和存在的問(wèn)題，提出石油企業(yè)成本管理策略、樹(shù)立先進(jìn)的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業(yè)國際競爭力。
一、戰略成本含義
20世紀80年代英國學(xué)者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何為新興的企業(yè)戰略管理服務(wù)，其目的是為企業(yè)的發(fā)展戰略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動(dòng)因分析、戰略定位分析、價(jià)值鏈分析等。美國管理會(huì )計學(xué)者波特提出了戰略觀(guān)點(diǎn)，《戰略成本管理》一書(shū)的作者�？耸箲鹇怨芾砀泳唧w化。戰略成本管理的目的是采用一系列的方法來(lái)提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質(zhì)是運用“成本優(yōu)勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時(shí)空觀(guān)來(lái)對成本形成與控制進(jìn)行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基于戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業(yè)進(jìn)行成本信息的分析與利用，并貫穿于整個(gè)管理過(guò)程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進(jìn)行市場(chǎng)的競爭，而是在戰略管理的過(guò)程中提供每一關(guān)鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用于管理決策，有利于形成競爭優(yōu)勢和有助于戰略管理目標的實(shí)現，并且有助于企業(yè)想形成良好的成本管理機制，加強市場(chǎng)的控制。石油企業(yè)是傳統型資源采掘企業(yè)，在同樣的油價(jià)和相同的生產(chǎn)規模下，降低成本成為了企業(yè)提高效益的根本途徑。石油行業(yè)國際上競爭十分激烈，我國的石油企業(yè)處于開(kāi)采的中后期，加強成本戰略管理有助于將企業(yè)的發(fā)展納入市場(chǎng)經(jīng)濟競爭的大潮中，有助于推動(dòng)產(chǎn)業(yè)戰略的發(fā)展，有助于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃，因此加強石油企業(yè)的戰略成本管理，恰逢其時(shí)。
二、石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析
與傳統制造業(yè)相比，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面石油企業(yè)有其獨有的特點(diǎn)，比如其發(fā)展成本多少就主要取決于當今石油資源量、技術(shù)水平等因素，并且其成本還會(huì )隨著(zhù)開(kāi)采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業(yè)的成本管理工作構成一定的挑戰，為對當前我國石油企業(yè)成本管理工作開(kāi)展進(jìn)一步的研究，首先我們就必須對石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有一個(gè)明確的認識。我國石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)總體而言體現在以下幾個(gè)方面：首先，生產(chǎn)對象為深埋于地下的油氣資源，從而造成了油氣生產(chǎn)周期長(cháng)、勘探、開(kāi)采成本高;其次，在油氣開(kāi)采后期，隨著(zhù)開(kāi)采難度的增加，開(kāi)采成本也逐漸提升，對石油企業(yè)成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發(fā)展角度來(lái)看，科技的創(chuàng )新帶動(dòng)了油氣開(kāi)采效率的提升，使其開(kāi)采難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實(shí)現;最后，油氣開(kāi)采對技術(shù)創(chuàng )新的需求較大，且開(kāi)采場(chǎng)地多在野外作業(yè)。為此，企業(yè)需要在技術(shù)研發(fā)、場(chǎng)地處理等方面投入較大的成本支出。
三、石油企業(yè)戰略成本管理原則
(一)系統性。戰略成本的管理包含多個(gè)部分，主要有業(yè)績(jì)評價(jià)、實(shí)施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開(kāi)、成本信息的收集、目標的確定等多個(gè)方面，它們相互聯(lián)系、互相作用、最終組成一個(gè)整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個(gè)組成部分當作一個(gè)系統，協(xié)調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實(shí)現企業(yè)戰略成本管理的完善。
(二)戰略性。企業(yè)的戰略成本管理不是一個(gè)短期的管理過(guò)程，而是一個(gè)長(cháng)期的、持續的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業(yè)系統的協(xié)同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來(lái)創(chuàng )造持續降低的企業(yè)成本，將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到最大。企業(yè)的戰略成本管理工作主要為戰略管理服務(wù)，它是一個(gè)長(cháng)期的、循環(huán)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中來(lái)關(guān)注成本的變化，加強企業(yè)競爭中的地位，將成本持續降低。
(三)競爭性。戰略成本管理作為戰略管理系統中重要的.一部分，其主要目標就是通過(guò)系統自身的有效運行來(lái)幫助企業(yè)管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業(yè)的發(fā)展推向更高的水平，在市場(chǎng)中形成更大的優(yōu)勢。市場(chǎng)是一個(gè)開(kāi)放、公平、競爭的市場(chǎng)，只有產(chǎn)品有優(yōu)勢、成本有優(yōu)勢、服務(wù)有優(yōu)勢就會(huì )吸引大量的關(guān)注，因此戰略成本管理是否達到實(shí)際目的、是否有利于公司發(fā)展，是否使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢，成為了戰略成本管理是否完善的指標。
(四)激勵性。戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動(dòng)人的創(chuàng )造性和主動(dòng)性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀(guān)上促使人的欲望，使人自覺(jué)的、努力的工作。因此，企業(yè)要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來(lái)進(jìn)行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業(yè)按照預先的規劃前進(jìn)。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，人在管理中起到主導的作用，只有調動(dòng)人的積極性才能使企業(yè)充滿(mǎn)活力，使工作實(shí)到實(shí)處，保障總體的戰略目標順利實(shí)施。
四、石油企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題
(一)成本管理觀(guān)念缺乏。觀(guān)念支配著(zhù)管理工作如何開(kāi)展，決定著(zhù)管理方法和管理策略的實(shí)施，影響著(zhù)管理質(zhì)量的高低。雖然大部分企業(yè)已經(jīng)接受了 “以人為本”的發(fā)展理念，但是管理者由于長(cháng)期受以往觀(guān)念制約，新觀(guān)念并沒(méi)有落到實(shí)處，員工為主體的觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發(fā)展理念上還是存在著(zhù)忽視員工的老觀(guān)念，沒(méi)有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動(dòng)他們的積極性，發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性和激發(fā)他們的創(chuàng )造性。
(二)項目成本控制問(wèn)題。企業(yè)都是利益優(yōu)先，而成本控制存在于項目各個(gè)環(huán)節之中，其也存在著(zhù)不同程度的問(wèn)題。
1、投標環(huán)節存在的問(wèn)題。第一，日益競爭激烈的石油行業(yè)，投標單位不計成本的相互壓低報價(jià)，使得造價(jià)高于成本價(jià)，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質(zhì)量;第二，投標市場(chǎng)管理不規范，到處存在拉幫結派、走后門(mén)、找門(mén)路的問(wèn)題，無(wú)法保證競標市場(chǎng)的公平透明。
2、項目評估環(huán)節存在的問(wèn)題。項目評估是企業(yè)通過(guò)評估進(jìn)行相關(guān)成本的預算、效益測算，然后根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場(chǎng)上項目評估主要存在的問(wèn)題：項目評估沒(méi)有統一的標準，每個(gè)企業(yè)都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。
3、施工生產(chǎn)環(huán)節存在的問(wèn)題。第一，沒(méi)有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡(jiǎn)單化，造成了成本費用計算偏差，實(shí)際成本與預算成本無(wú)法統一，不能滿(mǎn)足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進(jìn)行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規范，在施工中無(wú)法嚴格執行，出現問(wèn)題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領(lǐng)導對成本管理不夠重視，沒(méi)有一套完整的成本管理規范，問(wèn)題責任制不明確，造成了工作人員花錢(qián)不思考，有出現問(wèn)題也沒(méi)事的普遍思想。
4、考核獎懲環(huán)節存在的問(wèn)題�？�(jì)效考核制度不完善，造成了工程結算很長(cháng)時(shí)間之后績(jì)效考核無(wú)法跟上，造成員工的不滿(mǎn)意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業(yè)長(cháng)遠利益。
(三)成本預算機制不健全。企業(yè)預算就是企業(yè)進(jìn)行未來(lái)一段時(shí)間的財務(wù)支出與收入統計，并依據預算的合理規劃制定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用于各大企業(yè)的財務(wù)管理中，并且在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著(zhù)積極的作用。但是，在實(shí)際情況中，由于各種各樣的原因，企業(yè)預算管理不能夠在財務(wù)管理中正確的發(fā)揮其作用，使得企業(yè)的預算管理達不到實(shí)際想要的結果，其主要問(wèn)題有：對預算管理機制認識不足、企業(yè)預算編制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執行情況反饋不及時(shí)等，嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。
五、石油企業(yè)成本管理策略分析
(一)樹(shù)立先進(jìn)的成本管理理念。先進(jìn)的成本管理理念不是一成不變的，而是與時(shí)俱進(jìn)的，只有這樣才能使公司的決策與社會(huì )發(fā)展相適應，并實(shí)現長(cháng)期高效的穩定發(fā)展。因此，要加強學(xué)習，將企業(yè)的成本管理與當前社會(huì )發(fā)展相結合，創(chuàng )造屬于企業(yè)自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對于不必要的投入要及時(shí)制止，對責任人要賞罰分明，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展;其次，樹(shù)立以人為本的管理觀(guān)念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實(shí)施軟控制，使他們內心順暢的同時(shí)激發(fā)其內心潛力和創(chuàng )造精神。
(二)加強項目的成本控制。加強項目的成本控制，首先要加強投標環(huán)節的管理，加強對投標市場(chǎng)的分析，不打無(wú)準備的仗。結合本企業(yè)歷史數據或者其他企業(yè)數據建立相應的壓價(jià)預警機制，確保造價(jià)最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學(xué)合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然后編寫(xiě)項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標準相對應。還要完善工程施工環(huán)節的成本控制，加強項目?jì)炔康目刂�，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場(chǎng)安全管理制、工作績(jì)效考核制、合同管理制等等，嚴格落實(shí)執行規章制度，這是規范高效施工的重要保證;最后要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算并認真審查，將其作為項目績(jì)效考核的依據。然后根據獎懲辦法，對責任人進(jìn)行相關(guān)處理，并將考核結果進(jìn)行公示。
(三)完善成本預算機制。第一，企業(yè)要加強對成本預算的認知，將企業(yè)的預算管理當成解決財務(wù)相關(guān)問(wèn)題的突破口，加強財務(wù)人員的培訓，使得財務(wù)管理人員有繼續更新知識為企業(yè)培養一批有用的預算管理人才;第二，企業(yè)預算編制要與企業(yè)戰略管理流程相一致，要在企業(yè)預算管理中以企業(yè)戰略目標為基礎，從企業(yè)的整體戰略布局出發(fā)，進(jìn)行預算編制。此外，企業(yè)預算編制還要結合市場(chǎng)因素，根據市場(chǎng)需求進(jìn)行變化，因為它是對企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間支出和收入的統計，需要針對市場(chǎng)存在的風(fēng)險進(jìn)行規避，機遇要把握;第三，建立科學(xué)有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業(yè)預算的控制，更加明確實(shí)際工作中與戰略目標之間的偏差并及時(shí)作出調整。目前，市場(chǎng)發(fā)展千變萬(wàn)化，如果企業(yè)的發(fā)展不能緊跟市場(chǎng)作出調整，那么就會(huì )被市場(chǎng)拋棄，而信息反饋機制可以根據市場(chǎng)變化實(shí)時(shí)進(jìn)行對比，修正偏差，為企業(yè)前行找到正確方向。
六、結語(yǔ)
當前處在新一輪的改革時(shí)期，各行各業(yè)都加強了創(chuàng )新的力度，石油企業(yè)作為老牌的傳統行業(yè)，面對新時(shí)期的變革發(fā)展，存在許多的問(wèn)題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發(fā)，以企業(yè)的總體戰略目標為目的，使成本管理成為推動(dòng)企業(yè)整體戰略目標中重要的力量，在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，實(shí)現可持續發(fā)展。
企業(yè)戰略管理論文3
一、當前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題
供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩定人才隊伍。近年來(lái)市場(chǎng)化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著(zhù)激勵不足和約束不力等情況。
�。ㄒ唬┡c市場(chǎng)價(jià)格脫節。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著(zhù)一高一低現象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場(chǎng)價(jià)位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場(chǎng)價(jià)位），這對于供電企業(yè)人才吸引及員工隊伍穩定是非常不利的。
�。ǘ┤狈脚c激勵。在一些供電企業(yè)，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低和工齡的長(cháng)短等，忽視了員工崗位價(jià)值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時(shí)，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。
�。ㄈ┛己藘热葸^(guò)于繁雜，不能突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)。雖然各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過(guò)程中，缺乏全方位的考核，沒(méi)有突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)工作，考核內容多、指標多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長(cháng)遠起到激勵作用。
二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應用
根據公平理論的內容，結合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結構開(kāi)展工作。
�。ㄒ唬┬畔⒐�。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過(guò)程和結果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設計階段，要充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結果及薪酬分配要向員工準確傳達，以體現信息的公平性。
�。ǘ┙煌�。交往公平指薪酬管理過(guò)程中，員工感知管理人員互動(dòng)態(tài)度的公平性。包括真誠執行公平薪酬管理的誠意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過(guò)程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過(guò)程，要有誠意、耐心、充分的.和員工進(jìn)行溝通。
�。ㄈ┏绦蚬�。程序公平指員工對薪酬管理程序公平性的評價(jià)，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開(kāi)性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績(jì)效及薪酬管理的全部規則，讓員工真正認識到自身的崗位價(jià)值等。
�。ㄋ模┙Y果公平。結果公平指的是員工對薪酬分配結果是否公平的評價(jià)，取決于員工對付出勞動(dòng)期望回報的滿(mǎn)足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過(guò)感知薪酬管理的公平性提升自我滿(mǎn)意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個(gè)公平的應用。
總之，大量事實(shí)證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿(mǎn)意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績(jì)效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的工作效能。
作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司
企業(yè)戰略管理論文4
成功的企業(yè)離不開(kāi)獨特的競爭優(yōu)勢,而戰略管理對企業(yè)的競爭憂(yōu)勢的形成至關(guān)重要在企業(yè)戰略中包括許多關(guān)鍵的因素，既有財務(wù)性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務(wù)性指標，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量等,而成本管理起著(zhù)重要的作用通過(guò)成本管理可以及時(shí)準確地確認計量分析和報告許多關(guān)鍵信息，為管理者實(shí)施成功的戰略提供重要的依據上個(gè)世紀90年代以來(lái),世界石化工業(yè)的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開(kāi)發(fā)企業(yè)面對國際原油價(jià)格的起伏跌宕,對原油的開(kāi)采成本也越來(lái)越重視由于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是反映企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合指標,是企業(yè)中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業(yè)的各個(gè)方面石油開(kāi)發(fā)企業(yè)在實(shí)施低成本戰略的過(guò)程中，不但要從技術(shù)工藝方面采取措施,還要對石油企業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念管理體制等進(jìn)行重新審視，用正確的思想來(lái)指導低成本戰略的實(shí)施。
一、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理現狀
目標成本管理是勝利油田在近些年實(shí)行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來(lái)確定目標成本；然^是根據總成本目標來(lái)進(jìn)行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,并且層層分解指標,層層明確成本目標,落實(shí)成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實(shí)踐中，將單位和個(gè)人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實(shí)行工資總額同增利減虧扭虧和產(chǎn)量指標雙向考核的收入分配辦法在實(shí)際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動(dòng)職工的積t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理存在的困難
目前油田面臨的困難主要有以下幾個(gè)方面：一是勝利油田是老油田，隨著(zhù)老油田開(kāi)發(fā)難度的不斷加深，穩產(chǎn)的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來(lái)彌補自然遞減,維持目前產(chǎn)量盡管近年來(lái)油田企業(yè)積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產(chǎn)開(kāi)發(fā)條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經(jīng)濟效益增長(cháng)主要依托在油價(jià)上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業(yè)長(cháng)期競爭能力的增強二是投入與產(chǎn)出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問(wèn)題,對油田生產(chǎn)造成很大的威脅三是多數開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理過(guò)多地集中在成本核算上目前企業(yè)的要素成本管理部門(mén)成本管理普遍與企業(yè)整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業(yè)的成本管理中缺乏經(jīng)濟與技術(shù)的有機結合,存在重上產(chǎn)輕管理的問(wèn)題一般油田企業(yè)技術(shù)人員更多地考慮技術(shù)上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產(chǎn)效率,但卻忽略了企業(yè)的效益而企業(yè)的財務(wù)人員大多又不太精通生產(chǎn)的特點(diǎn)，無(wú)法很好&配合技術(shù)人員完善生產(chǎn)成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產(chǎn)實(shí)際而無(wú)法執行。
可見(jiàn)開(kāi)發(fā)企業(yè)現行的成未管理已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足新的管理環(huán)境下企業(yè)對成本信息的需求"為此,運用先進(jìn)的戰略成本管理理論與方法來(lái)指導油田企業(yè)的成本管理變革，提高油田企業(yè)成本管理水平和競爭力，已經(jīng)是當前較為迫切的任務(wù)。
三、戰略成木管理概述
1.戰略成本管理的`理論
對于戰略成本的研究國外學(xué)者從世紀80年代已開(kāi)始,其研究的出發(fā)點(diǎn)是成本管理系統如f可為新興的企業(yè)戰略管理服務(wù),其目的在于通過(guò)對成本管理視野和方法的拓寬來(lái)提供對戰略決策有用的成本信息，如價(jià)值鏈分析戰略定位分析成本動(dòng)因分析等。
2.戰略成本管理的分析工具
戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的分析工具主要有價(jià)值鏈分析戰略定位分析和成本動(dòng)因分析
(1)價(jià)值鏈分析'價(jià)值鏈可劃分為企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈和企
業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈傳統的成本管理關(guān)注企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè):成本消耗的合理性,其分析的范圍開(kāi)始于材料的采購，結束于產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而且將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節它實(shí)質(zhì)上采用了“增加價(jià)值”這一觀(guān)念,而不是競爭優(yōu)勢觀(guān)念從戰略成本管理的角度，更注重通過(guò)價(jià)值鏈的分析從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息「企業(yè)價(jià)值鏈分析的一個(gè)基本的重要的發(fā)現是，一個(gè)企業(yè)A競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價(jià)值鏈的合理程度
(2)戰略定位分析價(jià)值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架,但并沒(méi)有解決如何將成本與企業(yè)戰略相結合的問(wèn)題只有通過(guò)戰略定位分析,確定出企業(yè)的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進(jìn)行功能展開(kāi)與創(chuàng )新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環(huán)境分析的pes了法和內外環(huán)境綜合分析的swcxr法。
成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是指企業(yè)旁本發(fā)生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定資應該采取的成本管理戰略,但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn),還需要找出企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標以?xún)�，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業(yè)戰略目標的實(shí)現而成本動(dòng)因分析怡好可以滿(mǎn)足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來(lái)，同時(shí)指出企業(yè)應該采取什么方法來(lái)控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務(wù),實(shí)現戰略成本管理的目標。
四、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成木管理的難點(diǎn)
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來(lái),尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，具有外向性特征；二是戰略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，具有動(dòng)態(tài)系統特征；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個(gè)性化特征。
可見(jiàn)戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個(gè)方面的難題：—是由于戰略成本管理是從國外引進(jìn)，目前國內的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒(méi)有結合我國實(shí)際情況,總結出適合我國企業(yè)的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實(shí)用的資料少，企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習掌握難度大r二是缺乏七實(shí)際經(jīng)驗的總結和推廣隨著(zhù)戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業(yè)開(kāi)展了小范圍的應用，但對這些理論與實(shí)際相結合的成功經(jīng)驗，還未及時(shí)總結，難以推廣應用從實(shí)踐中看，真正自覺(jué)運用戰略成本理論來(lái)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的也仍是寥寥無(wú)幾。三是實(shí)施戰略成本管理的相關(guān)人才短缺。
綜合以上原因，油田企業(yè)實(shí)施戰略成本管理還需要一段時(shí)間來(lái)做好基礎工作,但同時(shí)也說(shuō)明油田企業(yè)如果推行戰略成本管理來(lái)完善成本管理體系降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本將有巨大的潛力可挖。
五、全面進(jìn)行戰略成木管理的應對措施
勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹(shù)立效益意識,更新成本觀(guān)念,培育積極的成本文化企業(yè)實(shí)施戰略成本管理,領(lǐng)導和員工應有較強的成本意識，自覺(jué)地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹(shù)立起人人關(guān)心成本的意識,企業(yè)獲得競爭憂(yōu)勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進(jìn)企業(yè)的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業(yè)務(wù)從財務(wù)部門(mén)分離出來(lái)，成立專(zhuān)門(mén)的成本管理中心，由總經(jīng)理或總會(huì )計師直接領(lǐng)導,專(zhuān)門(mén)負責制定企業(yè)的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業(yè)的重要決策同時(shí),還應k突破現#成本管理人員全是會(huì )計人員的局面,引進(jìn)成本工程師預算工程師等專(zhuān)業(yè)人員，以滿(mǎn)足全面執行成本管理職能的知識和技術(shù)要求。
六、對應用戰略成木管理工具的建議
勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關(guān)鍵的應該是如何應用好價(jià)值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動(dòng)因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業(yè)在以下幾個(gè)方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略?xún)r(jià)值鏈分析法的應用一方面油田開(kāi)發(fā)企業(yè)應該重視對同行競爭對手的價(jià)值鏈分析，明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長(cháng)，補己之短.另一方面開(kāi)發(fā)企業(yè)還必須加強對自身價(jià)值鏈的分析,并將#析結果與生產(chǎn)現場(chǎng)管理緊密結合，千方百計地消除無(wú)效工作量，在不影響企業(yè)競爭力的前提下降低成本其次是要進(jìn)行有效的戰略定位分析對于不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂(yōu)勢f在進(jìn)行戰略定位分析時(shí),油田開(kāi)發(fā)企業(yè)從行業(yè)的分析中應該明確自身選擇的是石油產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)高風(fēng)險高投入高技術(shù)的行業(yè)，企業(yè)的管理定位中必須把創(chuàng )新和低成本發(fā)展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開(kāi)，這與企業(yè)的日常管理緊密相關(guān)，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學(xué)決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動(dòng)因分析勝和油田開(kāi)發(fā)企業(yè)以往實(shí)的目標責任成本管理為主的成本管理活動(dòng)，基本的管理對象是與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和實(shí)物資產(chǎn)數量等具體的成本動(dòng)因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術(shù)性的成本動(dòng)因，是影響某一特定項目或某一時(shí)期的微觀(guān)動(dòng)因為有力保障企業(yè)低成本戰略的實(shí)施，油田開(kāi)發(fā)企業(yè)還應著(zhù)手分析戰略層面的成本動(dòng)因，比如結構性成本動(dòng)因中的業(yè)務(wù)范圍規模經(jīng)濟技術(shù)水平等，執行性成本動(dòng)因中的員工對企業(yè)的向心力￥業(yè)內部聯(lián)系以及供應商管理等這些宏觀(guān)層次的成本動(dòng)因的形成一般需要較長(cháng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)，對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動(dòng)因往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，卻構成了以后k產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,在管理中應該與企業(yè)的競爭戰略緊密聯(lián)系,而執行性的成本動(dòng)因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產(chǎn)技術(shù)水平和提高管理水平的積極性越強，企業(yè)的成本越低這與結構性成本動(dòng)因有本質(zhì)的差別但這些成本動(dòng)因因企i而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成未文化的角度來(lái)探索管理好執行性的成本動(dòng)因。
企業(yè)戰略管理論文5
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。
1.企業(yè)成本管理的演進(jìn)與特征
戰略成本管理是現代企業(yè)處于開(kāi)放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀是世界經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時(shí)期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時(shí)期。這一時(shí)期，成本管理大體經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動(dòng)的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過(guò)標準操作方法來(lái)確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過(guò)變動(dòng)成本計算和本量利分析，以滿(mǎn)足跨國公司大量涌現，企業(yè)規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動(dòng)因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過(guò)批評傳統成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（ABC），以改進(jìn)單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷(xiāo)售價(jià)格和產(chǎn)品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場(chǎng)驅動(dòng)的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過(guò)融入戰略管理思想并創(chuàng )立戰略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰略層次上，從戰略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng )造企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。戰略成本管理是對企業(yè)傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個(gè)方面：（1）拓寬成本管理的時(shí)間范圍。即從一個(gè)單純的會(huì )計年度經(jīng)營(yíng)管理的層次提升到更長(cháng)時(shí)期的可持續發(fā)展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會(huì )計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，延伸到與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來(lái)進(jìn)行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實(shí)現競爭優(yōu)勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個(gè)明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動(dòng)因到整個(gè)價(jià)值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時(shí)到周期、持續的管理方式，具有長(cháng)期性。
2.企業(yè)戰略成本管理路徑分析
企業(yè)戰略成本管理的路徑是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，采用價(jià)值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個(gè)經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全過(guò)程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個(gè)環(huán)節上，使成本規劃和產(chǎn)品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動(dòng)因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動(dòng)因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點(diǎn)轉移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系，將責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。
2.1目標成本規劃
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規劃最顯著(zhù)的特點(diǎn)是，在新產(chǎn)品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產(chǎn)品從設計到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點(diǎn)放在研究、開(kāi)發(fā)、設計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開(kāi)發(fā)人員、設計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴張。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的復雜化、市場(chǎng)風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱(chēng)后援成本的比重日漸上升。此時(shí)，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進(jìn)行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個(gè)過(guò)程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點(diǎn)。
第二、目標成本規劃的重點(diǎn)是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來(lái)看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)設計小組根據市場(chǎng)信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著(zhù)成本管理的重點(diǎn)將由傳統觀(guān)念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計過(guò)程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著(zhù)信息技術(shù)的'發(fā)展和消費者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng )新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關(guān)系越來(lái)越密切。有位美國會(huì )計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調查時(shí)發(fā)現，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來(lái)在先進(jìn)制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著(zhù)眼于成本發(fā)生的原因即成本動(dòng)因，依據資源耗費的因果關(guān)系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、配運和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續改善和優(yōu)化價(jià)值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個(gè)層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實(shí)施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供真實(shí)相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標準成本。在傳統成本觀(guān)下，標準成本制定以產(chǎn)品為核心和起點(diǎn)，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，成本費用分配標準過(guò)于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價(jià)格差異，采購人員可能購買(mǎi)質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過(guò)程的高度自動(dòng)化情況下，以單一標準分配制造費用，還會(huì )導致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動(dòng)因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀(guān)與準確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標準成本，更有助于分析成本動(dòng)因與成本構成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用信息。
第二、以成本動(dòng)因分析為主線(xiàn)完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過(guò)程，成本形成動(dòng)因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個(gè)由各種作業(yè)構成的價(jià)值鏈，企業(yè)活動(dòng)是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過(guò)程的設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、配送、客戶(hù)服務(wù)等環(huán)節組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過(guò)程形成企業(yè)價(jià)值增值的過(guò)程，作業(yè)鏈又是價(jià)值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設計開(kāi)始，到物料供應，從生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷(xiāo)售的全過(guò)程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過(guò)對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的成本動(dòng)因分析，能為價(jià)值鏈分析提供全過(guò)程的成本信息。同時(shí)作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀(guān)、合理的依據。
2.3責任成本考核
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務(wù)來(lái)劃分的，并據此進(jìn)行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門(mén)但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門(mén)的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系。同時(shí)，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績(jì)考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類(lèi)資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因為前提，而這些資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個(gè)方面進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)提供了可能。最后，促使業(yè)績(jì)評價(jià)指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會(huì )計系統有用的財務(wù)指標，而且更多地結合了非財務(wù)指標作為作業(yè)中心業(yè)績(jì)評價(jià)與考核的指標。
3.戰略成本管理要求與運用總結
一般而言，企業(yè)通過(guò)對自身外部?jì)r(jià)值鏈分析可以改變與供應商、購買(mǎi)商的關(guān)系，尋求戰略?xún)?yōu)勢和成本降低機會(huì )。但戰略成本管理的重點(diǎn)是對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析、控制與評價(jià)，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實(shí)現企業(yè)戰略目標和成本優(yōu)勢的一個(gè)過(guò)程。所以企業(yè)戰略成本管理運用應體現企業(yè)戰略要求，從前瞻性、全過(guò)程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場(chǎng)調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進(jìn)行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業(yè)戰略定位，依據經(jīng)濟壽命周期成本管理和全過(guò)程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實(shí)到責任人，在實(shí)行成本控制時(shí)，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實(shí)行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進(jìn)行成本核算，以成本動(dòng)因為主線(xiàn)分析與評價(jià)目標成本管理業(yè)績(jì)。
企業(yè)戰略管理論文6
摘要：
事物矛盾雙方都有趨向平衡的本性，事物發(fā)展方向總是趨向綜合的、最佳的動(dòng)態(tài)平衡。三角形具有相對的穩定性，戰略的三角平衡關(guān)系也相對穩定。戰略平衡包括目標平衡、利益平衡和能力平衡。目標平衡是指企業(yè)遠景、長(cháng)遠規劃和年度計劃三者之間的平衡關(guān)系；利益平衡主要協(xié)調社會(huì )、企業(yè)和顧客三者之間的利益關(guān)系；能力平衡主要是指企業(yè)的人才、資金和技術(shù)三者之間的平衡關(guān)系。戰略管理的精髓就在這四大平衡關(guān)系之中。
關(guān)鍵詞：
戰略管理平衡論目標平衡利益平衡能力平衡
在管理過(guò)程中，任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營(yíng)銷(xiāo)近視癥過(guò)分強調產(chǎn)品技術(shù)與功能的重要性，忽視了對顧客真實(shí)需求的把握；“酒香不怕巷子深”則使企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)要素之間失衡，過(guò)多地強調產(chǎn)品質(zhì)量對品牌的推動(dòng)效應；本位主義的產(chǎn)生則使各經(jīng)濟主體利益和價(jià)值體系出現問(wèn)題；等等。這些都說(shuō)明管理也需要平衡、協(xié)調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著(zhù)事物的發(fā)展，從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發(fā)展的一般規律。這種一般哲學(xué)意義的規律也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。
平衡論認為：宇宙是一個(gè)自發(fā)、矛盾、有序循環(huán)的整體；整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性；該本性天然、無(wú)止境作用，必然導致各種矛盾產(chǎn)生；矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在；對立面的存在有弊有利，辨證應對則相反相成；事物發(fā)展的方向總是趨向綜合的、最佳的動(dòng)態(tài)平衡。
自然科學(xué)支持平衡論。協(xié)同學(xué)從“無(wú)序到有序”所建立的模型和方案，系統論中的“自趨”概念，普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學(xué)的概念，都為平衡論“趨向自身平衡”的觀(guān)點(diǎn)提供了有力的支持。
社會(huì )科學(xué)同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡，如“天人合一”、“萬(wàn)物負陰而抱陽(yáng)”、“天道乃損有余而補不足”等�！吨芤住返摹瓣庩�(yáng)平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”，馬克思的“度”等等，都是對平衡的不同表述。
戰略管理的三角平衡關(guān)系
戰略管理要解決的問(wèn)題有三個(gè)方面：企業(yè)應該明白自身的發(fā)展狀況和自身的能力；企業(yè)應該明白自己的目標；企業(yè)還應該明白自己的行動(dòng)方案。因此，戰略管理可以定義為企業(yè)根據自身的能力來(lái)協(xié)調各方利益以實(shí)現自身的長(cháng)遠目標的整個(gè)過(guò)程。從該定義可以看出，戰略管理包含了三個(gè)要素，即目標、利益和能力。
國產(chǎn)服務(wù)器陣營(yíng)前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說(shuō)過(guò)：企業(yè)的目標、利益和能力之間同樣存在著(zhù)這樣一種平衡關(guān)系。目標是企業(yè)在特定時(shí)間、特定領(lǐng)域里要做的正確的事。利益是企業(yè)實(shí)現既定目標的驅動(dòng)力，表現為各類(lèi)利益相關(guān)者及其行為動(dòng)機，是組織正確做事的一個(gè)方面。能力則指企業(yè)實(shí)現既定目標的手段，表現為企業(yè)的基礎能力與核心能力，是組織正確做事的另一個(gè)方面。
三角平衡中，目標、利益和能力構成了企業(yè)健康、可持續發(fā)展的三個(gè)角，包涵了四個(gè)方面的平衡關(guān)系：目標、利益和能力三者之間的平衡是企業(yè)穩健經(jīng)營(yíng)的軸心，目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發(fā)展則是企業(yè)發(fā)展的三個(gè)基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動(dòng)，在運動(dòng)中不斷推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
戰略目標中的三角平衡關(guān)系
戰略目標包括三個(gè)方面：首先確立企業(yè)的終極目標，這也是企業(yè)為之而存在的理由。企業(yè)的終極目標一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)幾代乃至幾十代人為之而努力的目標；企業(yè)終極目標不僅為企業(yè)描繪出了一個(gè)美好的遠景，而且也同時(shí)規定了整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。
其次是建設企業(yè)的中長(cháng)期規劃。企業(yè)的中長(cháng)期規劃期限一般是五年乃至五十年，至少不低于兩年�，F在不僅西方企業(yè)絕大多數都有自己的中長(cháng)期規劃，而且中國的許多企業(yè)也制定有自己的中長(cháng)期發(fā)展規劃。
此外是制定企業(yè)的年度計劃。建立年度計劃是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動(dòng)。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業(yè)應當投入相當多的時(shí)間和努力，以保證年度目標恰當合理、與企業(yè)遠景和中長(cháng)期規劃一致并支持企業(yè)戰略的`實(shí)施。
從以上的分析可以看出，企業(yè)戰略目標包含了三大內容，即企業(yè)遠景、中長(cháng)期規劃和年度目標，它們之間存在著(zhù)緊密的邏輯聯(lián)系。企業(yè)遠景是中長(cháng)期規劃和年度計劃的基礎，而中長(cháng)期規劃和年度計劃又是企業(yè)遠景實(shí)現的具體措施；同樣地，企業(yè)的中長(cháng)期規劃也是企業(yè)年度計劃的基礎，而企業(yè)年度計劃又是實(shí)現企業(yè)中長(cháng)期規劃的具體措施。
企業(yè)利益的三角平衡關(guān)系
作為企業(yè)必須平衡社會(huì )利益、企業(yè)自身利益和顧客利益之間的關(guān)系。首先，企業(yè)必須承擔應負的社會(huì )責任，考慮到社會(huì )的利益。企業(yè)所承擔的社會(huì )責任包括承擔國家的稅收、保護人類(lèi)的生存環(huán)境、安置好企業(yè)內部的員工、保持企業(yè)的可持續發(fā)展。重慶立帆集團董事長(cháng)尹明善說(shuō)過(guò)：“當企業(yè)大到了一定的程度時(shí)就不再是自己的了，而是為社會(huì )所共有�！钡拇_，企業(yè)越大，為社會(huì )所做的貢獻就越多。一家大型企業(yè)為社會(huì )所創(chuàng )造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業(yè)的利潤要大得多。社會(huì )利益包含了國家利益、公共利益與生態(tài)效益。如果國家利益不能得到保證，那么國家的安全與保衛就很難有完全的保障；如果公共利益受到侵犯，那么很容易引起眾怒，眾所周知“眾怒難犯”，這將直接影響企業(yè)的形象；如果生態(tài)被破壞，企業(yè)的生存空間也就會(huì )受到威脅，“覆巢之下焉有完卵”。其次，必須考慮企業(yè)自身的利益。企業(yè)如果不能滿(mǎn)足自身的利益就沒(méi)法生存和發(fā)展，也就談不上承擔社會(huì )責任和滿(mǎn)足顧客利益了。最后，企業(yè)還必須滿(mǎn)足顧客利益。一般來(lái)說(shuō)，顧客包括企業(yè)內部顧客和企業(yè)外部顧客。企業(yè)內部顧客即企業(yè)的員工，他們的利益必須首先得到滿(mǎn)足，因為企業(yè)員工是企業(yè)的資源和財富源泉，沒(méi)有企業(yè)員工的創(chuàng )造就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)外部顧客，即通常所說(shuō)的客戶(hù)或消費者，滿(mǎn)足外部顧客的需求是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。但是，企業(yè)除滿(mǎn)足顧客需求之外，還可以引導消費者的需求。企業(yè)在滿(mǎn)足和引導顧客需求之時(shí)，同樣也是在承擔自己的社會(huì )責任。為員工提供就業(yè)機會(huì )實(shí)際上就是在減輕社會(huì )的負擔；為消費者或客戶(hù)提供其所需要的產(chǎn)品實(shí)際上是在推動(dòng)生產(chǎn)力和人類(lèi)社會(huì )的發(fā)展。所以說(shuō)，企業(yè)必須平衡社會(huì )、顧客和自身之間的利益關(guān)系。
企業(yè)能力的三角平衡關(guān)系
企業(yè)的綜合實(shí)力主要來(lái)自于三個(gè)方面：其一是企業(yè)的人才。企業(yè)員工一般可劃分為人力資源和人力資本，即企業(yè)的普通員工與企業(yè)的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產(chǎn)要素的勞動(dòng)力，其報酬只能按照資源分配方式進(jìn)行；而作為人力資本的員工已經(jīng)被資本化，他們能夠創(chuàng )造出企業(yè)的利潤，因此其報酬是按照資本分紅的原則進(jìn)行。由此可見(jiàn)，企業(yè)的人才是資本化的人力。其二是企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。既然“科技是第一生產(chǎn)力”，那么企業(yè)就應該十分珍視技術(shù)。企業(yè)必須重視技術(shù)人才的培養與激勵，培訓員工的團隊精神和創(chuàng )新意識�？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展到今天可以說(shuō)是日新月異，僅僅依靠一個(gè)人的力量進(jìn)行技術(shù)開(kāi)拓的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了，必須依托團隊的創(chuàng )新才能更有效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新。企業(yè)必須加強技術(shù)管理，從體制上、制度上鼓勵創(chuàng )新；建立相應的技術(shù)研究中心及其配套設施；妥善處理創(chuàng )新與維持之間的關(guān)系。此外，還有必要營(yíng)造一個(gè)鼓勵創(chuàng )新和技術(shù)研究開(kāi)發(fā)的文化氛圍。其三是企業(yè)的資金實(shí)力。一個(gè)企業(yè)的資金實(shí)力是否雄厚往往可以影響到企業(yè)的整個(gè)戰略經(jīng)營(yíng)決策。企業(yè)的資金實(shí)力可以從不同方面來(lái)進(jìn)行衡量，可以從負債情況進(jìn)行評價(jià)，也可以看企業(yè)的現金流狀況，還可以看企業(yè)的凈資產(chǎn)量和企業(yè)的效益狀況等等方面。綜上所述，企業(yè)的人才、技術(shù)和資金構成了企業(yè)的綜合實(shí)力，從而奠定企業(yè)戰略實(shí)施的良好基礎。
同樣地，企業(yè)的三方面能力的體現也存在著(zhù)三角平衡關(guān)系。根據木桶效應，企業(yè)只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實(shí)力；即是說(shuō)人才、技術(shù)與資金之中，企業(yè)任缺其一都將使其實(shí)力大打折扣。如果企業(yè)缺乏人才，很難進(jìn)行技術(shù)方面的革新與創(chuàng )造，就不可能長(cháng)久地擁有技術(shù)的優(yōu)勢；同時(shí)人才的匱乏還將導致企業(yè)效益的下降，企業(yè)從而會(huì )喪失資金與現金流方面的優(yōu)勢。如果企業(yè)缺乏技術(shù)，已經(jīng)說(shuō)明了企業(yè)在人才方面的短缺，至少技術(shù)人才是不足以支撐企業(yè)發(fā)展的，那么相應地也會(huì )帶來(lái)資金上的弱勢。如果企業(yè)沒(méi)有足夠的資金，也很難留住人才、擁有自身的技術(shù)優(yōu)勢。綜上所述，企業(yè)必須平衡人才、技術(shù)和資金三者的關(guān)系，使其進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，從而形成馬太效應，讓企業(yè)越來(lái)越好，越走越順，使企業(yè)這個(gè)雪球越滾越大。
從以上的分析可以看出：企業(yè)的戰略管理實(shí)際上就是在尋求四個(gè)平衡，即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業(yè)目標確定在何時(shí)、何領(lǐng)域做哪些正確的事；企業(yè)的利益驅動(dòng)關(guān)聯(lián)著(zhù)企業(yè)諸多相關(guān)者及其行為動(dòng)機；企業(yè)各方面的能力說(shuō)明了企業(yè)將采取何種措施去實(shí)現自身的目標。綜上所述，企業(yè)戰略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關(guān)系之中。
企業(yè)戰略管理論文7
戰略管理經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開(kāi)了研究，取得了豐富的成果。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業(yè)戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進(jìn)行修正和創(chuàng )新，但至今可以說(shuō)仍然不是很成功，很難有一個(gè)令人滿(mǎn)意的理論能全面成為領(lǐng)導性的理論，由此出現了為了更好的說(shuō)明戰略管理的適用性，對過(guò)去的理論進(jìn)行綜合包容的辦法來(lái)加以解決。至今在企業(yè)實(shí)踐界也對用什么理論為依據來(lái)開(kāi)展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。
從根本上講，不斷創(chuàng )新發(fā)展戰略是實(shí)現企業(yè)快速、穩定、健康地發(fā)展的保證，企業(yè)的管理者在重視技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、融資等方面創(chuàng )新的同時(shí)，應更加重視企業(yè)發(fā)展戰略的創(chuàng )新。
一、創(chuàng )新企業(yè)發(fā)展戰略的意義
�。ㄒ唬┢髽I(yè)發(fā)展戰略是對企業(yè)發(fā)展的整體性、長(cháng)遠性、基本性謀略。企業(yè)發(fā)展戰略有“四性”，即整體性、長(cháng)遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業(yè)發(fā)展戰略的重要性。企業(yè)的管理者應高度重視企業(yè)發(fā)展戰略的創(chuàng )新，不能只顧種樹(shù)、不顧育林，只顧當前、不顧未來(lái)，只顧末節、不顧根本；不能只顧搬經(jīng)驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會(huì )把員工領(lǐng)向窄路、坎路、彎路和死路。
�。ǘ﹦�(chuàng )新企業(yè)發(fā)展戰略有利于適應外界經(jīng)濟市場(chǎng)。我們所處的時(shí)代是大變化時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)環(huán)境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著(zhù)中國企業(yè)融入了變化多端的大世界，這個(gè)世界的消費市場(chǎng)、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個(gè)新的發(fā)展戰略。
�。ㄈ﹦�(chuàng )新企業(yè)發(fā)展戰略有利于優(yōu)化企業(yè)不同方面的戰略。企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )新就是對原有的發(fā)展戰略進(jìn)行變革。哪一個(gè)企業(yè)原來(lái)都有發(fā)展戰略，只不過(guò)有的企業(yè)不這樣認識。企業(yè)發(fā)展戰略存在著(zhù)水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創(chuàng )新是為了創(chuàng )出更高水平的發(fā)展戰略來(lái)。企業(yè)發(fā)展戰略高低對企業(yè)發(fā)展有重大影響，因為企業(yè)早已進(jìn)入戰略制勝年代。實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )新，就要制定新的經(jīng)營(yíng)內容、新的經(jīng)營(yíng)手段、新的人事框架、新的管理體制、新的.經(jīng)營(yíng)策略、新的重大措施、新的重大步驟等。就本質(zhì)特征而言，每個(gè)企業(yè)制定出來(lái)的發(fā)展戰略應該是一致的，就內容、重點(diǎn)、結構而言，不同企業(yè)的發(fā)展戰略很少有共同之處。
二、如何實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )新
創(chuàng )新發(fā)展戰略必須明確企業(yè)目前的狀態(tài)，對企業(yè)近幾年的技術(shù)合作、項目申報、稅收減免、資質(zhì)榮譽(yù)等做出分析，針對性地作出指導。同時(shí)，還要對企業(yè)后期的發(fā)展做出預估和規劃，引導企業(yè)合理地進(jìn)行政策方面的運用。真實(shí)合理地體現企業(yè)的需求，并提出了解決方案，有效地引導企業(yè)關(guān)注政府政策和時(shí)事動(dòng)態(tài)，為企業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展提供了政策保障。
企業(yè)想出戰略創(chuàng )新好點(diǎn)子，并不等于說(shuō)就能贏(yíng)得市場(chǎng)，取得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提高經(jīng)濟效益。不少企業(yè)也進(jìn)行了戰略創(chuàng )新，但卻遭到了慘重的失敗。如果企業(yè)不能有效地實(shí)施新戰略，任何好點(diǎn)子都不能保證企業(yè)成功；即使企業(yè)能有效地實(shí)施新戰略，如果企業(yè)不能持久地開(kāi)展戰略創(chuàng )新活動(dòng)，再好的新點(diǎn)子也必然會(huì )失敗。此外，要成功地開(kāi)展戰略創(chuàng )新活動(dòng)，管理人員還應在企業(yè)內部形成適當的企業(yè)文化，建立適當的組織結構、經(jīng)營(yíng)系統、管理程序、激勵制度，并采取必要的措施，克服企業(yè)內部各種妨礙創(chuàng )新的障礙，使創(chuàng )新活動(dòng)變成企業(yè)的日常工作。
三、如何制定新的企業(yè)發(fā)展戰略
企業(yè)戰略管理是從全局和長(cháng)遠的觀(guān)點(diǎn)研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問(wèn)題，是現代企業(yè)高層領(lǐng)導、人最主要的職能，在現代企業(yè)管理中處于核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)戰略管理是一個(gè)層次化的體系，目前的理論認為公司戰略分為三個(gè)層次：公司戰略（Corporate Strategy）、經(jīng)營(yíng)戰略（Business Strategy）、職能戰略（Function Strategy），每個(gè)層次針對企業(yè)不同層次的戰略制定、實(shí)施和評價(jià)、控制行為進(jìn)行管理。企業(yè)戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過(guò)程。
1.戰略制訂的依據。⑴外部環(huán)境分析：深入細致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時(shí)收集和準確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰略，國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的長(cháng)遠規劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀(guān)調控政策，本部門(mén)、本行業(yè)和該地區的經(jīng)濟發(fā)展戰略，顧客（用戶(hù)）的情況，競爭對手的情況，供應廠(chǎng)家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。
�、苾炔織l件分析：分析該企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財、物的現狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確該企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節。
�、矐鹇灾朴喌某绦�。戰略制訂一般由以下程序組成：明確戰略思想，分析外部環(huán)境和內部條件；確定戰略宗旨；制定戰略目標；弄清戰略重點(diǎn)；制訂戰略對策；進(jìn)行綜合平衡；方案比較及戰略評價(jià)。為了有效執行企業(yè)制訂的戰略，一方面要依靠各個(gè)層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計劃、各種專(zhuān)業(yè)計劃、預算、具體作業(yè)計劃等等，去具體實(shí)施戰略目標。戰略控制是將戰略執行過(guò)程中實(shí)際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進(jìn)行比較，評價(jià)達標程度，分析其原因；及時(shí)采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實(shí)現。實(shí)踐表明，推行目標管理是實(shí)施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場(chǎng)變化，適時(shí)進(jìn)行戰略調整。建立跟蹤監視市場(chǎng)變化的預警系統，對企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專(zhuān)業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優(yōu)先次序等進(jìn)行不斷的調研和戰略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應市場(chǎng)要求，達到駕馭市場(chǎng)的目的。
總之，企業(yè)的良性發(fā)展必須要制定出自己的發(fā)展戰略，戰略并非是空談，在市場(chǎng)變化多端、競爭日趨激烈的環(huán)境中，企業(yè)制定切合實(shí)際的發(fā)展戰略既需要決策者的大智慧，也需要內部建立一套堅實(shí)的管理體系，在發(fā)展戰略指導下進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)，只有這樣企業(yè)的路標才能明晰，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。
企業(yè)戰略管理論文8
內容簡(jiǎn)介：淺談企業(yè)文化對企業(yè)戰略管理的影響 摘要：企業(yè)的生存與發(fā)展，離不開(kāi)企業(yè)文化的哺育。企業(yè)與文化，如同魚(yú)和水、水和舟的關(guān)系。一個(gè)成功企業(yè)在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑借自身的經(jīng)濟實(shí)力，隱含在商品和銷(xiāo)售后面的文化才是其發(fā)展強大的主要調節因素。從一定的
摘要：企業(yè)的生存與發(fā)展，離不開(kāi)企業(yè)文化的哺育。企業(yè)與文化，如同魚(yú)和水、水和舟的關(guān)系。一個(gè)成功企業(yè)在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑借自身的經(jīng)濟實(shí)力，隱含在商品和銷(xiāo)售后面的文化才是其發(fā)展強大的主要調節因素。從一定的意義上講，企業(yè)的文化素質(zhì)決定企業(yè)的競爭實(shí)力，強有力的企業(yè)文化將成為企業(yè)不斷發(fā)展壯大的立足之本和力量源泉。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;文化戰略;企業(yè)戰略管理
一、企業(yè)文化與企業(yè)戰略管理的關(guān)系
企業(yè)必須確立明確的'目標，進(jìn)而采取行之有效的方式去達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實(shí)施需要信念的支持。企業(yè)文化是企業(yè)戰略思想的表現，也是企業(yè)家團隊信念的表現。企業(yè)文化和企業(yè)戰略看似兩個(gè)涇渭分明的概念，其間有著(zhù)十分緊密的聯(lián)系，主要表現在以下幾個(gè)方面。
(1)良好的企業(yè)文化引導著(zhù)戰略定位并為其的形成提供
了充足的動(dòng)力。 一般而言，有什么樣的企業(yè)文化，就會(huì )有什么樣的戰略。在一個(gè)擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)，它擁有文化優(yōu)勢，強大的文化競爭力的同時(shí)，也為其企業(yè)員工創(chuàng )造了一個(gè)良好的氛圍。這為戰略管理的實(shí)施工作者和理論工作者提供了相應的依據，有利于企業(yè)戰略的形成。
(2)良好的企業(yè)文化是戰略實(shí)施的保障和成功的關(guān)鍵。企業(yè)戰略在制定以后需要企業(yè)領(lǐng)導者帶領(lǐng)全體員工一起去遵循和相互學(xué)習，并貫切實(shí)施。而戰略的正確實(shí)施僅僅靠傳統的激勵、懲罰這樣的硬性管理是遠遠不夠的，它還需要員工在以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心的企業(yè)文化這樣的土壤中培育與熏陶。企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，有利于激發(fā)員工的工作熱情和積極性，這樣，有助于企業(yè)各級管理人員有效、高效地組織管理、積極有效地貫徹實(shí)施既定戰略，從而取得良好的戰略結果。
(3)良好的企業(yè)文化必須與戰略相互適應、協(xié)調，使相互的效果達到最佳。 當戰略制定之后，企業(yè)文化應該隨著(zhù)新戰略而調整，而不應該一成不變。在戰略管理的過(guò)程中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰略實(shí)施獲得成功的保證，企業(yè)文化建設要與企業(yè)的創(chuàng )新有機結合起來(lái)，為企業(yè)創(chuàng )新提供適宜的環(huán)境和充足的營(yíng)養。
二、企業(yè)文化對戰略管理的影響
(1)企業(yè)文化是企業(yè)戰略管理的基石。合適的企業(yè)文化能夠為企業(yè)戰略管理的制定、實(shí)施、控制，提供了正確的指導思想和與企業(yè)目標協(xié)調一致的企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)理念等等，因此，成功的企業(yè)文化能為企業(yè)戰略的制定提供成功的動(dòng)力，是企業(yè)戰略順利實(shí)施的關(guān)鍵，也是維持企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢的重要條件。
(2)企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。企業(yè)文化做得好，其中一個(gè)重要的原因就是企業(yè)注重員工的需求、關(guān)系員工，采取適當的激勵方式，如實(shí)施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等來(lái)挽留員工，從而有利于戰略管理的順利實(shí)施。
(3)企業(yè)文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束;軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人的思維是有限的，所以很難完善，而且落實(shí)制度的監督成本也往往很大。相對來(lái)說(shuō)，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過(guò)共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺(jué)的行為動(dòng)向。
企業(yè)文化在企業(yè)戰略管理過(guò)程中起著(zhù)極其重要的作用。正確運用企業(yè)文化能使戰略計劃目標的制定和企業(yè)整體目標一致，使企業(yè)朝著(zhù)更高、更遠、更有利的方向發(fā)展，最終實(shí)現企業(yè)愿景。對于尚未進(jìn)行發(fā)展戰略規劃的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業(yè)未來(lái)戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來(lái)預期的企業(yè)文化相互包容和促進(jìn)的情況下，才能被成功地實(shí)施。
在建設企業(yè)文化的過(guò)程中，企業(yè)要注重建立以創(chuàng )新、發(fā)展為核心的價(jià)值觀(guān)，把以人為本、清潔生產(chǎn)、綠色營(yíng)銷(xiāo)、循環(huán)經(jīng)濟、節約資源、關(guān)愛(ài)人類(lèi)、珍惜地球、保護環(huán)境與可持續發(fā)展等先進(jìn)科學(xué)理念滲透在經(jīng)營(yíng)管理中，勇于開(kāi)拓創(chuàng )新，敢于承擔風(fēng)險，不斷地引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)管理方法，調動(dòng)并整合各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節的積極因素，在大力弘揚天人合一、道法自然等歷史人文精神的同時(shí)，講究商業(yè)道德，關(guān)注環(huán)境建設，搞好環(huán)境保護，提高發(fā)展質(zhì)量，建設注重社會(huì )利益、關(guān)愛(ài)人類(lèi)生存、謀求長(cháng)遠發(fā)展的現代企業(yè)文化，實(shí)現企業(yè)的永續經(jīng)營(yíng)與可持續發(fā)展。
企業(yè)戰略管理論文9
一、勘察設計企業(yè)存在的問(wèn)題
1.企業(yè)財務(wù)管理分工不明確
企業(yè)財務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會(huì )存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì )受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無(wú)法根據不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認，更加沒(méi)有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì )讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來(lái)越多，設計單位之間的競爭越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度
在一個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關(guān)。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會(huì )疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀(guān)的物資消耗的成本預算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標沒(méi)有明確的硬性指標，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開(kāi)始報價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業(yè)成本治理結構
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業(yè)的'成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監督原材料的購買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內部管理著(zhù)要以身作則
在一個(gè)企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領(lǐng)導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導員工實(shí)現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內控制度
企業(yè)全面財務(wù)管理需著(zhù)眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門(mén)內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調動(dòng)員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業(yè)戰略財務(wù)管理與成本控制的應用
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰略財務(wù)管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說(shuō)明，引導企業(yè)實(shí)現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì )有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認識到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現公司的整體計劃。
四、結語(yǔ)
近年來(lái)，勘察設計企業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調動(dòng)勘察設計企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執行，加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰略管理論文10
從企業(yè)成本管理形成與發(fā)展上看戰略成本管理關(guān)于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀(guān)點(diǎn)，目前尚未形成統一的認識。這些觀(guān)點(diǎn)反映出不同學(xué)者在對成本管理形成與發(fā)展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會(huì )計、成本管理會(huì )計）形成和發(fā)展的階段劃分觀(guān)點(diǎn)有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會(huì )計、近代成本會(huì )計和現代成本會(huì )計三個(gè)階段；（2）以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和現代管理階段三個(gè)階段；（3）按管理方法的產(chǎn)生和運用的程度劃分為標準成本管理時(shí)代、本量利分析和直接成本計算時(shí)代、作業(yè)成本計算時(shí)代和市場(chǎng)驅動(dòng)成本時(shí)代；（4）按管理過(guò)程中的環(huán)節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個(gè)階段。
對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得研究的問(wèn)題。
�。�1）關(guān)于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀(guān)點(diǎn)，對原始或早期成本會(huì )計階段時(shí)間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個(gè)成本會(huì )計階段的時(shí)間確定上則有所不同。如對第二階段的時(shí)間確定，一種觀(guān)點(diǎn)認為是1920-1950年，另一種觀(guān)點(diǎn)認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進(jìn)一步研究的問(wèn)題。
�。�2）關(guān)于早期的成本管理或成本會(huì )計。一般認為，早期的成本管理只是事后進(jìn)行成本計算，沒(méi)有事前和事中的成本管理，或者說(shuō)沒(méi)有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實(shí)際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經(jīng)驗、事先確定目標和不同時(shí)期實(shí)際成本比較所確定的差異進(jìn)行的，事中成本管理主要是通過(guò)監工的監控進(jìn)行的。
�。�3）關(guān)于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據的劃分�，F在有學(xué)者認為在科學(xué)管理階段與現代管理階段之間還有一個(gè)近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學(xué)管理階段與現代管理階段之間還有沒(méi)有必要加上一個(gè)近代管理階段呢？
�。�4）關(guān)于按管理方法的產(chǎn)生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質(zhì)特征和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發(fā)展過(guò)程進(jìn)行階段劃分要考慮三點(diǎn)：（1）管理會(huì )計的形成與發(fā)展；（2）每一階段形成和發(fā)展的重要標志和本質(zhì)特征；（3）事物由低級向高級、由簡(jiǎn)單到復雜、由量變到質(zhì)變、漸進(jìn)性與飛躍性統一的發(fā)展特征。
考慮這三點(diǎn)，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過(guò)程大致分為三個(gè)階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術(shù)管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術(shù)管理并重的階段（20世紀80年代以后）。
初級成本管理階段：這個(gè)階段的成本管理是簡(jiǎn)單的成本管理。關(guān)于這個(gè)階段的成本管理的`形成與結束有兩個(gè)重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書(shū)問(wèn)世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會(huì )組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術(shù)管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個(gè)世紀，開(kāi)始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書(shū)問(wèn)世）的產(chǎn)生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個(gè)值得說(shuō)明的重要內容。
20世紀20年代受泰羅的科學(xué)管理學(xué)說(shuō)的影響，在成本管理中開(kāi)始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術(shù)方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學(xué)管理的內涵，體現了科學(xué)管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進(jìn)步。
企業(yè)戰略管理論文11
論文關(guān)鍵詞:戰略人力資源成本管理;戰略人力資源管理;戰略人力資源
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹(shù)立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理(SHRCM)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產(chǎn)生背景、特征、模型進(jìn)行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實(shí)現組織目標、提高組織的績(jì)效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進(jìn)入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過(guò)降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟危機來(lái)臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會(huì )及時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經(jīng)濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經(jīng)濟時(shí)代,以信息技術(shù)為主導的高新技術(shù)的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點(diǎn)從對自然資源和現實(shí)資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng )新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來(lái)越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng )新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價(jià)值觀(guān)趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者認識到,追求成功最關(guān)鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
(一)戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個(gè)戰略觀(guān)》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書(shū)的出版標志著(zhù)人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進(jìn)行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個(gè)定義具體包括以下內涵:
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統性,強調通過(guò)人力資源的規劃、政策及管理實(shí)踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現組織目標,提高組織的績(jì)效。
(二)戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著(zhù)更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費,它的主要觀(guān)點(diǎn)就是認為員工最終只會(huì )是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的�，F代企業(yè)的戰略性人力資源管理強調以顧客服務(wù)為工作導向,這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇,具體來(lái)講,既包括公司內部的戰略劃部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶(hù)和市場(chǎng),其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰略規劃部門(mén)期望的“產(chǎn)品”則是戰略規劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執行戰略規劃時(shí)人力資源管理部門(mén)給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會(huì )等。
(三)戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著(zhù)特征:
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業(yè)戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個(gè)方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過(guò)戰略整合來(lái)保持企業(yè)戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營(yíng)戰略互動(dòng)的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、促進(jìn)變革與靈活性的.目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進(jìn)行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質(zhì)與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關(guān)鍵,是戰略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績(jì)效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
(一)戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng),保證戰略人力資源成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)組織實(shí)現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長(cháng)期的盈利計劃;市場(chǎng)戰略?xún)r(jià)格和現實(shí)生產(chǎn)環(huán)境的考慮進(jìn)行人力資源的配置,從滿(mǎn)足顧客需要和參與國際市場(chǎng)競爭這兩個(gè)立足點(diǎn)對人力資源的構造展開(kāi)目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實(shí)施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)受益的機會(huì )和企業(yè)應當回避的威脅,通過(guò)
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢和弱點(diǎn)。實(shí)施外部?jì)炔糠治鍪菓鹇匀肆Y源成本管理至關(guān)重要的一環(huán),內容包括:價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場(chǎng)上的服務(wù),以確定獲取競爭優(yōu)勢的戰略基點(diǎn)。(二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動(dòng)過(guò)程,在行動(dòng)中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領(lǐng)導技能以對眾多員工進(jìn)行協(xié)調、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問(wèn)題包括:人力資源需要、人力資源管理實(shí)踐、人力資源能力、人力資源行為。
(三)戰略人力資源成本管理戰略評價(jià)
戰略人力資源成本管理決策會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生顯著(zhù)和持久的影響,錯誤的決策會(huì )給企業(yè)帶來(lái)極為嚴重的后果,而及時(shí)的評價(jià)可以使管理者對潛在問(wèn)題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價(jià)包括3項基本活動(dòng):考察企業(yè)戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業(yè)戰略人力資源成本管理與企業(yè)績(jì)效;采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業(yè)的啟示
現代企業(yè)應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進(jìn)、吸收和創(chuàng )新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來(lái)而生存困境,進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀(guān)念
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀(guān)念企業(yè)可通過(guò)咨詢(xún)、學(xué)習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀(guān)念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過(guò)程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個(gè)別決策者的主觀(guān)判斷去制定企業(yè)人力資源戰略�，F代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀(guān)念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐,才有可能提高企業(yè)的績(jì)效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng )新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時(shí)應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實(shí)際利用過(guò)程中出現的問(wèn)題,及時(shí)采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經(jīng)驗,以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。
(三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實(shí)戰略人力資源成本管理
1、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù),改進(jìn)企業(yè)的組織結構,獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來(lái)進(jìn)行學(xué)習型組織設計,組建動(dòng)態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門(mén)和人員的戰略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進(jìn)行。
2、完善會(huì )計信息系統,取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務(wù)會(huì )計信息,也不同于現有的人力資源管理會(huì )計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時(shí)進(jìn)行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進(jìn)的信息技術(shù),建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化交互式的、超企業(yè)邊界的會(huì )計信息系統。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰略人力資源成本管理過(guò)程中,人力資源部門(mén)扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時(shí)、及時(shí)地利用培訓、學(xué)習等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。
參考文獻:
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企業(yè)戰略管理論文12
【摘要】戰略成本管理是成本會(huì )計理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要。本文著(zhù)重從結構性成本動(dòng)因及執行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者以一些啟迪。
【關(guān)鍵詞】戰略成本管理成本成本動(dòng)因分析成本決策
一、戰略成本管理概述
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“戰略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰略”觀(guān)念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會(huì )計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來(lái)發(fā)展及確認能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰略。
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戰略成本管理思想是關(guān)于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個(gè)方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發(fā)生的源流著(zhù)手，成本管理的重點(diǎn)內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著(zhù)力點(diǎn)也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現。
2、與企業(yè)戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業(yè)戰略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協(xié)調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
�。ㄈ┢髽I(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)
要明確企業(yè)戰略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰略成本管理與戰術(shù)成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的.企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長(cháng)期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現企業(yè)使命所確定的在較長(cháng)期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長(cháng)期目標與短期目標兩類(lèi)。長(cháng)期目標對短期目標進(jìn)行控制，短期目標從屬于長(cháng)期目標，是長(cháng)期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協(xié)調好戰略成本管理的長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
3、企業(yè)戰略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰略成本決策，對企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展目標的實(shí)現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個(gè)項目的成本全部得到補償的時(shí)間較長(cháng)。
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在大多數的戰略成本管理的理論著(zhù)作中，價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動(dòng)因看企業(yè)戰略成本管理存在的問(wèn)題及解決對策
�。ㄒ唬⿷鹇猿杀緞�(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類(lèi)
成本動(dòng)因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)的戰略密切相連，如企業(yè)的規模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長(cháng)期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因（structuralcostdriver）與執行性成本動(dòng)因（executionalcostdriver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
�。ǘ┙Y構性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策
結構性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長(cháng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(cháng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動(dòng)因主要有：
1、規模經(jīng)濟：所謂規模經(jīng)濟是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分攤于較大規模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷(xiāo)售、零部件內制和原材料提供等。
3、學(xué)習（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過(guò)學(xué)習降低成本的因素有：
�。�1）隨著(zhù)時(shí)間的推移，來(lái)自用戶(hù)信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
�。�2）通過(guò)逐步改善廠(chǎng)房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
�。�3）通過(guò)工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。
�。�4）通過(guò)對同業(yè)和外部專(zhuān)家顧問(wèn)的學(xué)習而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
�。�1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
�。�2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會(huì )影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。
�。�3）企業(yè)所處氣候、文化、觀(guān)念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念和方式。
�。�4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
�。�5）地理位置對營(yíng)運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對買(mǎi)方的地理位置會(huì )影響企業(yè)的促銷(xiāo)成本和銷(xiāo)售成本如運費。
�。ㄈ﹫绦行猿杀緞�(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對策
執行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結構性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執行成功，則能降低成本，反之則會(huì )使成本提高。執行性成本動(dòng)因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì )帶來(lái)單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類(lèi)是企業(yè)與供應商（上游）、客戶(hù)（下游）間的垂直聯(lián)系。
�。�1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門(mén)推銷(xiāo)之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。
�。�2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應商和銷(xiāo)售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調質(zhì)量管理的范圍應是全過(guò)程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機會(huì )。
上述兩種戰略成本動(dòng)因的最主要的區別是，對于結構性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問(wèn)題。但對于執行性成本動(dòng)因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執行性成本動(dòng)因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領(lǐng)導者的高度重視。
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企業(yè)戰略管理論文13
摘 要：戰略管理在一家企業(yè)的管理工作中之重要地位可以堪稱(chēng)“管理中的核心競爭力”。從我國實(shí)施改革開(kāi)放以來(lái)，許許多多的企業(yè)如同雨后春筍般在華夏大地上誕生、成長(cháng)和發(fā)展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰略管理對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了重要的作用。從戰略角度入手，淺談企業(yè)之戰略管理，并提出“科學(xué)型”企業(yè)戰略的管理思維。
關(guān) 鍵 詞 ：企業(yè)；戰略；管理；科學(xué)；思考
中圖分類(lèi)號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何謂戰略
無(wú)論是從文學(xué)的角度來(lái)講，還是從管理學(xué)的角度來(lái)講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質(zhì)。對于企業(yè)來(lái)講，如果沒(méi)有戰略的存在，那么企業(yè)便如同無(wú)旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個(gè)人認為，“戰略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協(xié)調競爭力”的升華。有人說(shuō)，管理存之于無(wú)形。而在這無(wú)形之間，欲用無(wú)形指導有形，很重要的一個(gè)至關(guān)重要的方面便是戰略。
戰略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個(gè)企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節，但并不起著(zhù)整體上的導向作用，僅對企業(yè)的某一個(gè)方面的發(fā)展和部分管理環(huán)節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)講至關(guān)重要。
2.企業(yè)管理中的戰略
一個(gè)企業(yè)是一個(gè)完整的體系，具備著(zhù)齊全的功能。無(wú)論是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理，還是財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等等，都是構成對一家企業(yè)的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發(fā)揮著(zhù)自己作用的同時(shí)，戰略管理統籌著(zhù)這些具體的管理層面。在大型企業(yè)里甚至說(shuō)在所有企業(yè)里，戰略都被每一家企業(yè)的高管層所重視。事實(shí)上，企業(yè)管理中的戰略既是一個(gè)整體的指導思路，又包含著(zhù)許多具體的能夠保證實(shí)際實(shí)施的分戰略。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，海爾公司既有其公司未來(lái)發(fā)展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務(wù)戰略。企業(yè)的戰略一定要有其指導性，更要具有其實(shí)際操作性。無(wú)法從戰略環(huán)節進(jìn)入到戰術(shù)環(huán)節的戰略是失敗的，也是不可取的。處于戰略層面的思考，不是側重于某個(gè)部門(mén)或是幾個(gè)部門(mén)，而是要將所有部門(mén)有機整合，共同為統一的目標而奮斗。
要使一個(gè)企業(yè)健康持久地發(fā)展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業(yè)發(fā)展之源動(dòng)力更加合理、有效地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。從許多著(zhù)名公司的發(fā)展歷史中，我們可以發(fā)現其大多都經(jīng)歷了逐步發(fā)展、層層遞進(jìn)的過(guò)程。而在這發(fā)展的過(guò)程中，戰略的作用在不斷地推進(jìn)著(zhù)這些企業(yè)在探索中前行。同時(shí)，這也說(shuō)明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個(gè)公司、一家企業(yè)的戰略包含了許多內容，體現在各個(gè)方面上。就對公司定位的戰略來(lái)看，一家公司在創(chuàng )立時(shí)一般就會(huì )確定出戰略上的公司定位，當然也會(huì )在發(fā)展的過(guò)程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說(shuō)，美國西南航空公司的定位就是發(fā)展低價(jià)航空服務(wù)，并將其發(fā)展成了一種極具競爭力的發(fā)展模式，取得了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網(wǎng)上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價(jià)廉的家居產(chǎn)品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著(zhù)時(shí)間的推移和公司的發(fā)展發(fā)生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業(yè)戰略管理的一個(gè)組成部分。戰略管理的范圍涉及到企業(yè)發(fā)展的多個(gè)層面和多個(gè)角度。用一句話(huà)來(lái)說(shuō)，整體性的戰略是可以延伸到企業(yè)發(fā)展的各個(gè)細節的。而各個(gè)細節的發(fā)展也是在體現著(zhù)一個(gè)戰略在具體實(shí)施的過(guò)程中的結果。
在企業(yè)戰略管理中，存在著(zhù)許多可以使用的理論指導，比如說(shuō)著(zhù)名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對于企業(yè)戰略管理的制定都有著(zhù)巨大的幫助。管理是需要經(jīng)驗的，也是需要科學(xué)理論的。企業(yè)高管層對于戰略的前瞻性及商業(yè)性思考再加之科學(xué)的分析和研究是一個(gè)戰略得以產(chǎn)生的重要條件。如果失去了這兩點(diǎn)，那么一個(gè)合理的戰略就可能很難制定出來(lái)了。企業(yè)管理中的戰略需要更多企業(yè)家去深入地進(jìn)行思考，商業(yè)智慧是一個(gè)戰略誕生的基礎，也是一個(gè)戰略能夠發(fā)揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業(yè)戰略
說(shuō)到“我們身邊”，可能會(huì )覺(jué)得有些遠。其實(shí)，我們往往會(huì )在我們的日常生活中發(fā)現一些企業(yè)的戰略。在中國，海爾是一個(gè)家喻戶(hù)曉的品牌。許多人都用過(guò)海爾公司的產(chǎn)品，比如說(shuō)海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務(wù)。從現象來(lái)看，我們可以看出海爾產(chǎn)品的售后服務(wù)是不錯的。而深思之后我們會(huì )發(fā)現，這種優(yōu)質(zhì)的服務(wù)便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發(fā)現許多“身邊”的戰略。比如說(shuō)春秋航空的低價(jià)戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務(wù)或是商品在為我們所用的時(shí)候，這些戰略也在發(fā)揮著(zhù)它們的作用。但是，究竟什么樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業(yè)都常常思考的一個(gè)問(wèn)題。有人會(huì )說(shuō)，能夠使服務(wù)或者商品得到顧客的滿(mǎn)意的戰略就是比較成功的戰略。這個(gè)時(shí)候，戰略又從“我們身邊”回到了企業(yè)高管的決策之中。
在生活之中，我曾經(jīng)發(fā)現過(guò)一些服務(wù)中的問(wèn)題，然而這些問(wèn)題是不是戰略所導致的便是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。如果說(shuō)從消費者的角度來(lái)看，這一問(wèn)題是普遍的，那么這一問(wèn)題是值得注意的。有一些企業(yè)建立了顧客反饋制度，這對企業(yè)的發(fā)展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業(yè)制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現回歸到企業(yè)的決策層中，可以說(shuō)在間接地影響著(zhù)戰略的產(chǎn)生和實(shí)現。
4.企業(yè)戰略發(fā)展的思考
4.1 引入全球化戰略思維思考
隨著(zhù)中國的不斷發(fā)展，中國經(jīng)濟面臨著(zhù)新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)令許多人都關(guān)注的問(wèn)題。對于企業(yè)管理這個(gè)問(wèn)題的研究，我們引進(jìn)了許多國外的先進(jìn)理念以及管理學(xué)的相關(guān)知識。中國企業(yè)的發(fā)展一直是在學(xué)習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業(yè)，但是，我國企業(yè)的發(fā)展還存在著(zhù)巨大的發(fā)展空間。在我國企業(yè)的發(fā)展之中，戰略方面是極為重要的。從聯(lián)想收購IBM的個(gè)人PC業(yè)務(wù)到吉利汽車(chē)收購VOLVO，我們看到了中國企業(yè)在走向國際化進(jìn)程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業(yè)在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學(xué)習許多國外優(yōu)秀企業(yè)背后的真正的.具有戰略意義的思想，開(kāi)拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經(jīng)濟給我們帶來(lái)的也應當有全球化的思維學(xué)習模式和全新的企業(yè)戰略思考。
4.2 戰略的市場(chǎng)敏感性問(wèn)題
企業(yè)戰略的發(fā)展需要一個(gè)過(guò)程，需要企業(yè)不斷地進(jìn)行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實(shí)踐來(lái)進(jìn)行檢驗。隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)需要不斷更新完善自身的戰略，使企業(yè)戰略有一定的市場(chǎng)敏感性。企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系，就如同魚(yú)和水的關(guān)系，只有不斷地改變自身、適應市場(chǎng)，才能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中得到有力的發(fā)展，占領(lǐng)市場(chǎng)并引導市場(chǎng)。舉一個(gè)外國企業(yè)的例子，美國戴爾公司是一家以直銷(xiāo)模式著(zhù)稱(chēng)的企業(yè)，其獨特的渠道戰略一直是倍受關(guān)注的�？梢哉f(shuō)，戴爾公司與直銷(xiāo)模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著(zhù)戴爾公司的國際化進(jìn)程向前推進(jìn)，開(kāi)始進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，戴爾發(fā)現了這種渠道戰略是與中國市場(chǎng)不相適應的，網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)的模式并不成功。于是，戴爾公司及時(shí)調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進(jìn)入了中國的個(gè)人PC產(chǎn)品的市場(chǎng)。從目前來(lái)看，中國的一些企業(yè)，并沒(méi)有在市場(chǎng)環(huán)境變化的情況下及時(shí)合理地調整企業(yè)自身的戰略思想，最終導致企業(yè)的發(fā)展受到了阻礙，甚至為企業(yè)帶來(lái)了比較嚴重的損失。戰略的市場(chǎng)敏感性問(wèn)題成為了中國企業(yè)值得深度思考的一個(gè)問(wèn)題。部分中國企業(yè)需要在戰略層面上解決企業(yè)對市場(chǎng)變化不敏感的相關(guān)問(wèn)題。
4.3 深度強化企業(yè)戰略實(shí)施
企業(yè)戰略能夠為企業(yè)帶來(lái)指引性的作用，但企業(yè)戰略的高效實(shí)施并不是每家企業(yè)都能夠做到的。具體的實(shí)施過(guò)程中會(huì )出現許多問(wèn)題，理解不清、執行不力成為了一個(gè)最為常見(jiàn)的問(wèn)題。高層管理者是制定企業(yè)戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個(gè)十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業(yè)戰略的含義，才能夠帶領(lǐng)企業(yè)在戰略的指引下走向正確的發(fā)展方向。第二個(gè)重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實(shí)施者，整個(gè)傳遞過(guò)程需要一套有效的方法對其進(jìn)行保障，以確保每一個(gè)層次的企業(yè)內部人員都清楚企業(yè)戰略是什么，如何工作才能更好地配合戰略的實(shí)施以實(shí)現企業(yè)更好的發(fā)展。當然，這套有效的方法需要企業(yè)運用多種管理手段來(lái)制定和完善，更需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)的大力配合。許多企業(yè)對這一戰略信息的傳遞并不重視，最終導致企業(yè)的戰略很優(yōu)秀，但卻并沒(méi)有很好地得到實(shí)現。最后一個(gè)方面，是各部門(mén)人員在理解戰略后對具體工作的實(shí)施。這是將企業(yè)戰略真正得到實(shí)行的最關(guān)鍵環(huán)節，企業(yè)需要通過(guò)定期的工作效果檢查來(lái)驗證企業(yè)戰略的實(shí)行情況，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。做好企業(yè)的戰略實(shí)施，才是企業(yè)實(shí)行戰略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學(xué)型”企業(yè)戰略
對企業(yè)戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方因素進(jìn)行考慮的，而這其中一個(gè)極其重要的前提便是科學(xué)的分析。不通過(guò)一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒(méi)有牢固的現實(shí)基礎的。相應地在戰略實(shí)施上就會(huì )出現或多或少的問(wèn)題。立足于實(shí)踐，分析于實(shí)踐，深度思考于實(shí)踐并用戰略指導于實(shí)踐，只有這樣，才能使合理可行的企業(yè)戰略的制定和實(shí)施成為可能，才能使企業(yè)戰略管理的高度不斷提升，才能使企業(yè)不斷地健康地發(fā)展。
制定“科學(xué)型”企業(yè)戰略，需要企業(yè)做好市場(chǎng)大方向的預測，深化企業(yè)風(fēng)險管理，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化動(dòng)態(tài)和企業(yè)發(fā)展狀況，做好企業(yè)和市場(chǎng)的“雙重監控”，根據實(shí)際情況完成對戰略的把握，將戰略明確化，使企業(yè)的高層管理者做到牢牢把握住戰略動(dòng)向，這樣可以使企業(yè)的管理效率和管理效果都有所提升。具體于每個(gè)企業(yè)而言，“科學(xué)型”企業(yè)戰略需要企業(yè)進(jìn)行不斷的學(xué)習和探索，建立起自己的戰略監控和研討制度，有效地在短時(shí)間內構建或改變企業(yè)的戰略。在落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的前提下，我認為，企業(yè)需要找到屬于自身發(fā)展的“科學(xué)型”企業(yè)戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場(chǎng)敏感化，以促進(jìn)自身取得戰略上的長(cháng)足發(fā)展。所謂“科學(xué)型”企業(yè)戰略，是一種既符合國家發(fā)展方向、市場(chǎng)變化方向，又符合企業(yè)自身發(fā)展、能夠明確指引企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)戰略。這種戰略能夠使企業(yè)適應大環(huán)境的變化，也能夠使企業(yè)在具體運營(yíng)中做到游刃有余、健康發(fā)展，可以為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展打下牢固的基礎。
我相信，隨著(zhù)企業(yè)對戰略的不斷深入思考，戰略管理會(huì )在企業(yè)中發(fā)展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業(yè)家和管理實(shí)踐研究工作者會(huì )將戰略在企業(yè)管理中的應用推向一個(gè)新的高度。
企業(yè)戰略管理論文14
《淺談企業(yè)管理中的企業(yè)文化建設》
1911年泰勒發(fā)表的《科學(xué)管理原理》使經(jīng)濟學(xué)家，企業(yè)家等群體對企業(yè)管理的問(wèn)題日益感興趣，科學(xué)的企業(yè)管理成為一個(gè)企業(yè)立于不敗之地的重要法寶。而當今時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來(lái)越突出，相應的，企業(yè)文化建設已經(jīng)被提到重要的位置上來(lái)。一個(gè)目光卓遠的企業(yè)家，必然重視企業(yè)內部的文化建設，創(chuàng )立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽(yù)度。
一、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的必要性
企業(yè)文化建設在當今企業(yè)管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個(gè)方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業(yè)要獲得進(jìn)一步發(fā)展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業(yè)，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優(yōu)勢。優(yōu)秀的人才在選擇應聘的公司時(shí)，除了要考慮薪資待遇問(wèn)題，長(cháng)遠一些要考慮自身的發(fā)展潛力與企業(yè)的潛力。其中，自身的發(fā)展潛力是指自身的優(yōu)勢能否與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念相一致，個(gè)人的工作方式與習慣以及擅長(cháng)的方面是否與企業(yè)的行為方式和價(jià)值體系相合拍;對于企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據�？梢�(jiàn)，企業(yè)文化的建設是需要花費很大心力來(lái)使其系統化，條理化的。有一個(gè)明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的了解企業(yè)，文化品牌已成為企業(yè)與社會(huì )溝通的一種方式。比如，著(zhù)名企業(yè)海爾，多年以來(lái)形成了以“創(chuàng )新”為核心的文化價(jià)值體系，吸引了眾多的人才為企業(yè)效力。
2.激勵企業(yè)員工的精神領(lǐng)袖
企業(yè)文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業(yè)長(cháng)期的磨合中，必會(huì )受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，并遵循企業(yè)的行為方式和價(jià)值理念，有利于企業(yè)的管理。企業(yè)文化就如同一面旗幟，指引著(zhù)員工的行為準則，提醒他們作為該企業(yè)的員工，要以身作則，設身處地地維護企業(yè)的名譽(yù)。同時(shí)，企業(yè)文化還滿(mǎn)足了員工的精神需求，加強了企業(yè)內部的凝聚力。一個(gè)凝聚力極其強大的公司，在市場(chǎng)競爭中才會(huì )更占優(yōu)勢。
3.適應文化管理的新模式
管理學(xué)是一門(mén)不斷深化發(fā)展的學(xué)科，企業(yè)管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理，制度管理向文化管理的過(guò)渡。這是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價(jià)值追求等人文因素融合進(jìn)企業(yè)管理中，使管理更具人性化與科學(xué)化。這種為員工著(zhù)想的人性化管理有利于調動(dòng)員工的積極性，有利于發(fā)掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業(yè)管理階層與員工關(guān)系最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發(fā)，企業(yè)的收益一定是遞增的�，F在的企業(yè)管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來(lái)越強，以犧牲員工利益為代價(jià)而獲得企業(yè)財富的做法，是應該被時(shí)代，被企業(yè)所摒棄的。
4.世界經(jīng)濟形勢的大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實(shí)力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價(jià)值觀(guān)念。因此，文化的“占領(lǐng)”，才是終極的“占領(lǐng)”。企業(yè)是國家經(jīng)濟中的一個(gè)重要組成，重視企業(yè)文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經(jīng)濟利益已經(jīng)不再是當今企業(yè)的追求，他們追求長(cháng)遠的發(fā)展和保持長(cháng)久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業(yè)文化建設來(lái)打響企業(yè)的品牌，從而進(jìn)行更高層次的競爭。
二、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的重要性
1.提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度
企業(yè)的知名度與美譽(yù)度的提升，不僅在公眾心中樹(shù)立了美好形象，產(chǎn)品受公眾青睞，而且還會(huì )獲得一些投資合作的機會(huì )，對公司的發(fā)展前途大有裨益。而知名度與美譽(yù)度的提升，不僅靠積聚社會(huì )財富的豐富程度，長(cháng)遠來(lái)看，靠企業(yè)文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進(jìn)行宣傳，老少皆知。以“創(chuàng )新”為核心的價(jià)值觀(guān)，高品質(zhì)的產(chǎn)品和友好的售后服務(wù)態(tài)度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)”的管理理念獲得了社會(huì )的廣泛贊譽(yù)。同仁堂本著(zhù)對生命負責的價(jià)值觀(guān)，無(wú)論在興旺還是低迷時(shí)期，都一如既往，不僅在企業(yè)競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業(yè)，在管理中都遵循了自己企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業(yè)管理者的管理能力
企業(yè)管理者對企業(yè)管理實(shí)踐具有重要作用，追求先進(jìn)并且與時(shí)俱進(jìn)的管理者會(huì )不斷進(jìn)行創(chuàng )新，以合適的行為方式進(jìn)行管理。而不思進(jìn)取的管理者只會(huì )在落后的管理觀(guān)念中施行已經(jīng)過(guò)時(shí)的管理實(shí)踐。
企業(yè)的文化理念需要全體員工來(lái)共同實(shí)踐，而管理者扮演“領(lǐng)頭羊”的角色，企業(yè)管理者應該培養濃厚的企業(yè)文化意識，從企業(yè)文化的角度來(lái)實(shí)現管理。這樣，企業(yè)管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關(guān)系會(huì )更加融洽。隨著(zhù)管理者“文化意識”的提高，領(lǐng)導者的帶頭作用勢必會(huì )影響到下屬員工，于是對企業(yè) 文化建設形成良好的反作用力，即促 進(jìn)企業(yè)文化建設。
三、企業(yè)文化建設的策略
我們已經(jīng)認識到企業(yè) 管理中進(jìn)行文化建設的必要性和重要性，那么，重點(diǎn)在于如何進(jìn)行企業(yè)文化建設，提升企業(yè)的文化競爭力。下面從以下幾個(gè)角度進(jìn)行探究。
1.確立企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)
企業(yè)文化的核心在于價(jià)值觀(guān)，如同個(gè)體一樣，價(jià)值觀(guān)始終指導著(zhù)個(gè)體的行為方式和做事態(tài)度以及習慣。在企業(yè)中，確立核心價(jià)值觀(guān)也就確立了企業(yè)的行為規范。企業(yè)的整體決策要以此為依據，企業(yè)員工的行為也以此作為行動(dòng)參考。企業(yè)上上下下都在這種濃厚的企業(yè)文化氣息中收到熏陶，久而久之就會(huì )形成統一的步調，對企業(yè)的 發(fā)展形成穩定的促進(jìn)作用。
2.調動(dòng)各階層的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策
(1)企業(yè)的創(chuàng )始人
一個(gè)成功的企業(yè)需要企業(yè)創(chuàng )始人成功的經(jīng)營(yíng)智慧與策略，世界知名的企業(yè)都有一位成功的企業(yè)家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋(píng)果有喬布斯;立足于 經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)創(chuàng )始人必須高瞻遠矚，提高文化創(chuàng )新意識，在企業(yè)文化建設中創(chuàng )新思維，給企業(yè)職工一個(gè)方向鮮明的引導。注重對企業(yè)各個(gè)階層的文化意識的培養，以企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)為主，建立體系化的'企業(yè)文化。
(2)企業(yè)管理階層
在企業(yè)管理中提倡文化管理的模式，將以核心價(jià)值觀(guān)為主的企業(yè)精神與企業(yè)理念與管理 實(shí)踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業(yè)的領(lǐng)跑者，一方面企業(yè)管理者應該與企業(yè)創(chuàng )始人及時(shí)有效地進(jìn)行溝通，在企業(yè)創(chuàng )始人沒(méi)有充分意識到企業(yè)文化的重要性時(shí)，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業(yè)管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽(tīng)取優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的建議與設想，以此激發(fā)管理者更好的文化建設思路，并修改，完善�？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風(fēng)暴”的方法，調動(dòng)職工的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應當實(shí)行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業(yè)文化建設的熱情。同時(shí)，促進(jìn)了管理階層與職工階層的融洽關(guān)系，利于日后管理 工作的開(kāi)展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個(gè)企業(yè)中處于基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個(gè)群體來(lái)完成。企業(yè)創(chuàng )始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發(fā)揮企業(yè)文化的功力是極其有限的。所以，讓企業(yè)文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對于加強企業(yè)凝聚力具有重要的作用。一個(gè)群體長(cháng)久受到企業(yè)文化的耳濡目染，將會(huì )逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業(yè)的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業(yè)文化建設為己任，為此創(chuàng )新思維，獻計獻策。
(4)注重創(chuàng )新意識的培養
創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動(dòng)力。文化建設中創(chuàng )新很重要，它要求企業(yè)文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經(jīng)驗的確可以提供借鑒，但是企業(yè)文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的發(fā)展思路，在長(cháng)期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業(yè)的套路直接“上陣”，會(huì )造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟和效益方面的損失�！爱�(huà)虎不成反類(lèi)犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況和特點(diǎn)，創(chuàng )新思維并創(chuàng )新行為方式，形成獨特的文化發(fā)展思路。
總結：
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設任重而道遠。企業(yè)文化是在企業(yè)長(cháng)期運營(yíng)中形成的，企業(yè)管理者不可急于求成，更不能因為企業(yè)間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無(wú)法改變精神之內核。因此，企業(yè)文化建設需要重視、實(shí)踐，與創(chuàng )新。
企業(yè)戰略管理論文15
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤空間，在新的挑戰下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業(yè)需要站在戰略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分折，把成本管理和戰略管理結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰略目標更容易實(shí)現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
―、戰略成本管理的內涵和基本內容
�。ㄒ唬⿷鹇猿杀竟芾淼暮x及特點(diǎn)。戰略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)戰略，以降低成本并增強企業(yè)的戰略地位，全方位地應對當前的市場(chǎng)競爭，并最終為企業(yè)提供持續發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰略，并根據不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
�。�1）長(cháng)期性。戰略成本管理的最終目標是企業(yè)的可持續發(fā)展，是—種長(cháng)遠策略，目的在于提高企業(yè)的戰略競爭優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭地位；
�。�2）外叫性：戰略成本管理突破企業(yè)圍墻的限制，延伸到了企業(yè)的外部，考慮到了企業(yè)外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；
�。�3）競爭性，戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業(yè)的競爭能力，提升企業(yè)的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業(yè)競爭能力的弊端；
�。�4）動(dòng)態(tài)性。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著(zhù)相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰略的戰略成本管理思想與原則。
�。ǘ⿷鹇猿杀竟芾淼闹饕椒皟热�。綜合來(lái)看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價(jià)值鏈分折、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析通過(guò)對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰略相結合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業(yè)戰略成本管理應用現狀及問(wèn)題
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
�。ㄒ唬┫嚓P(guān)理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒(méi)有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。
�。ǘ┖暧^(guān)環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經(jīng)試著(zhù)運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著(zhù)的成效，比如長(cháng)虹集團的目標成本管觀(guān)體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀(guān)環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實(shí)施戰略成本管理也只能想想而已。
�。ㄈ┏杀究刂茩C制不健全。戰略成本管理是一個(gè)全面且具有持續性的管理機制，這個(gè)機制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰略成本管理長(cháng)期性的特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰略成本管理得運用。
三、中小企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的途徑及措施
�。ㄒ唬┱侠碚�，培養人才。理論是用來(lái)指導實(shí)踐的'，要實(shí)施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓，為企業(yè)實(shí)施戰略成本管理打好基礎。
�。ǘ┺D變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，使管理者首先轉變觀(guān)念。戰略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時(shí)期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來(lái)講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
�。ㄈ┱腺Y源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀(guān)有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應主動(dòng)出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來(lái)講，應該做好市場(chǎng)調研，對產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區域、運輸等方面進(jìn)行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應鏈實(shí)現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰略成本管理的價(jià)值最大化。
總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，戰略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉變思想，從戰略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為實(shí)施適應企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理做準備，最終實(shí)現企業(yè)的可持續競爭能力的提升。
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