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旅游企業(yè)年終獎發(fā)放的三大定律
農歷的春節是一年的結束，也是昭示在新的一年里事業(yè)、家庭包括財富的意味。在這樣的時(shí)刻，豐盛殷實(shí)地過(guò)節是所有人的尋求,廣州旅游同業(yè)信息。發(fā)放年終獎，無(wú)疑能起到激勵的作用。
年終獎的發(fā)放計劃和決策實(shí)行是所有企業(yè)的人力資源經(jīng)理在年終時(shí)一個(gè)非常頭疼的問(wèn)題。某種角度上講，年終獎已成了員工的剛性需求了。但企業(yè)的目的卻不單單是滿(mǎn)足這類(lèi)需求，而是借機對員工以最大的激勵。
那末，如何使年終獎發(fā)放遭到最大的效果?答案是公平性、差異化和員工情緒的控制。
1、公平的程序和結果
公平在很大程度上是吸引和保存人力資本并激勵人力資本的最重要的因素。很多學(xué)者的研究和市場(chǎng)調查都證明，薪酬的公平感仍然是員工最關(guān)注的因素。公平感能使員工對組織產(chǎn)生信賴(lài)，更為自覺(jué)、更加有效地做好自己的工作，更加積極地面對組織的變革;而不公平感會(huì )致使員工消極的態(tài)度與行為。如抱怨、遲到、早退、離開(kāi)企業(yè)等，進(jìn)而會(huì )致使組織效力的大幅下跌。
公平包括外部公平和內部公平兩種。外部公平是指員工所獲得的薪酬待遇與其他公司完成類(lèi)似工作的待遇的偏離程度。高于行業(yè)平均水平的薪酬是企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要部份。在年終獎的設計問(wèn)題時(shí)，如有可能，在絕對數量上高于行業(yè)平均水平或領(lǐng)先地位，對于提升員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度和虔誠具有很大的幫助作用。更為 重要的是內部公平，所謂內部公平是員工對于自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果二者是相等的，則員工會(huì )認為公平，否則不公平。一般而言，員工借助于薪酬的高低，包括年終獎的等級來(lái)肯定企業(yè)和上司對自己工作績(jì)效的評價(jià)和認可度。并由此調劑自己的工作狀態(tài)和行為。企業(yè)可以借助以下手段來(lái)實(shí)現公平：
科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系和結果
企業(yè)必須建立起合適自身企業(yè)文化特點(diǎn)的績(jì)效評估體系，盡量客觀(guān)公正地評價(jià)員工的工作事跡，避免“工作績(jì)效評價(jià)就是對員工人際關(guān)系的評價(jià)”的誤區。作到評價(jià)員工的行動(dòng)而不是員工個(gè)人，建議企業(yè)采取平衡記分卡等手段。并盡力使年終獎的數額和結構與績(jì)效緊密聯(lián)系起來(lái)。切記絕對的平均注意，更不能以多勞少得。
年終獎設計過(guò)程的公正
研究證明：大多數員工對結果公正的掌控都難以作到人人滿(mǎn)意，即便企業(yè)員工都能作到理智，但他不可能對于被比較對象所做工作以全面的了解,上海便宜租車(chē)，也沒(méi)有足夠的 手段進(jìn)行公正的比較。這個(gè)時(shí)候，公正的進(jìn)程顯的特別的重要，實(shí)踐證明，進(jìn)程的公平能在很大程度上引導員工對結果公平的認知。修斯特就指出：在對組織的決策滿(mǎn)意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。這要求我們在制定年終獎的過(guò)程當中，要與員工進(jìn)行充分的溝通，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，給予員工參與薪酬系統設計的機會(huì )。公然企業(yè)的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其公道性。
作好市場(chǎng)調查和滿(mǎn)意度調查
企業(yè)要常常進(jìn)行薪酬滿(mǎn)意度的調查，通過(guò)內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見(jiàn)，并在下一年度進(jìn)行有針對性的調劑。同時(shí)，為了克服外部不公平感，要通過(guò)量種途徑包括非正式的交換及時(shí)了解市場(chǎng)的平均水平，特別是同行業(yè)其他企業(yè)的年終獎水平。
與企業(yè)戰略和地位結合
從整體水平上來(lái)看，企業(yè)不能為了外部公平而刻意尋求，必須以企業(yè)本身的戰略選擇和本身的市場(chǎng)地位及發(fā)展階段，機動(dòng)選擇領(lǐng)先策略、市場(chǎng)跟隨策略。如，企業(yè) 如果處于戰略上升期，外部競爭劇烈，則選擇領(lǐng)先策略較為適合;如果同期的財務(wù)相對緊張，則可選擇跟隨策略，同時(shí)輔以其他方式。只有理性的不侵害企業(yè)延續經(jīng)營(yíng)基礎的外部公平定位，以本身戰略作為企業(yè)薪酬設計包括各項獎金設計的束縛控制線(xiàn)，才是最大的公平,廣東4日游。由于這保證了員工相對其它企業(yè)員工而言具有了公平的延續取得收入的機會(huì )，即機會(huì )公平。
1、差異化
從心理學(xué)的角度，人與人之間的差異是客觀(guān)的，管理的差異化日趨被人力資源管理學(xué)者所接受和推重。以差異化為基礎的彈性福利制，或自助餐式的福利制度自1970年代從美國起源以來(lái)，一直昌盛不衰。差異化的福利能夠很好地滿(mǎn)足員工個(gè)人對福利的需求，促進(jìn)員工的工作滿(mǎn)足感和對公司的制度的了解。不加區分的在年終給每個(gè)員工發(fā)雨傘、食品其實(shí)不能產(chǎn)生太大的作用，如果企業(yè)能夠在年終獎?wù){查設計階段，搜集好每一個(gè)員工的期望，并根據該員工可得到的年終獎的額度開(kāi)出一個(gè)可供自由選擇的清單，效果好很多。一樣，對于一直處于高度緊張的工作狀態(tài)且收入頗豐的IT行業(yè)員工而言，以休假作為年終獎也許比發(fā)錢(qián)更受歡迎。
3、情緒的調理
但是，對于大多數持續經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，由于年終獎的發(fā)放成為定制而使職工被連續強化，使職工產(chǎn)生了“飽厭”現象，年終獎的激勵功能大打折扣。要使這類(lèi)已成定制的年終獎發(fā)放具有激勵功能，的確是一件不容易的事情。
間歇強化發(fā)放法
行為主義心理學(xué)理論認為：由間歇強化所增加的行動(dòng)比連續強化所增加的行為保持得更好，更鞏固，更不容易減退。站在人力資源的角度，那末，采取間歇發(fā)放年 終獎的辦法，將會(huì )使由此而被鼓勵起的員工積極的工作態(tài)度等更加持續地發(fā)揮。但同時(shí)，我們又必須遵從丹尼爾卡尼曼因前景理論，丹尼爾卡尼曼因此而獲得 2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。該理論的一條重要定律是：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠大于取得的快樂(lè )。循序漸進(jìn)的領(lǐng)取年終獎也許不會(huì )對員工產(chǎn)生太大的激勵，但是，如若取消，則會(huì )讓員工感到非常的失望�；谏鲜鰞衫碚摚喝藗冊诎创死碚�，在設計年終獎時(shí)可以這樣操作。
可以將年終獎分散到年終前的兩三個(gè)月度里以獎金名義下發(fā)，同時(shí)取消年終獎。以此打破年終獎的固化，使年終獎成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地鼓勵員工
也可在公司需要重大投資的上一年度，流露出由于資金壓力，可能取消年終獎的消息，下降員工對于年終獎的期望值。而真正鄰近作出選擇的時(shí)候，則又可以正式地宣布公司通過(guò)全力工作，決 定如期發(fā)放年終獎的決定。如此，企業(yè)領(lǐng)導層為員工個(gè)人利益的信息準確地轉達，同時(shí)，也為下一個(gè)真正吃緊的財年，減少乃至不發(fā)放年終獎以預防性，將會(huì )大大地減緩那時(shí)員工的失落和憤怒情緒。會(huì )產(chǎn)生很好的效果。
化整為零法
把年終獎化整為零，在接最近幾年終時(shí)，以不同的名目，固然必須能夠以充分的理由，比如對一個(gè)樂(lè )于將自己的知識與團隊同享、終年出差，并且主動(dòng)合作的員工的人發(fā)放十佳奉獻獎、最手歡逢迎作火伴獎、創(chuàng )新獎等多項在有一定但不長(cháng)的間隔時(shí)間屢次發(fā)放，每次10000元，這對于員工的激勵效果遠比一次性的發(fā)給3萬(wàn)元獎金并且說(shuō)不出更多的理由來(lái)好很多。
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