年終獎：如何發(fā)放才能讓企業(yè)和員工“雙贏(yíng)”？

年終獎：如何發(fā)放才能讓企業(yè)和員工“雙贏(yíng)”？

又是一年歲末，這個(gè)時(shí)期企業(yè)和員工最關(guān)心的話(huà)題恐怕莫過(guò)于“年終獎”了。許多企業(yè)為了能留住員工和激勵員工，不惜花重金來(lái)給員工發(fā)“年終獎”。但是，對于員工來(lái)說(shuō)，拿了年終獎卻未必都能滿(mǎn)意，反而可能因“年終獎”發(fā)放不當而積極性受挫，一氣之下走人。結果，看似一件雙贏(yíng)的事，到頭來(lái)卻兩敗俱傷。

那么，如果你是老板，你會(huì )怎樣給員工發(fā)“年終獎”?如果你是員工，你希望“年終獎”怎樣發(fā)放才更合理?

企業(yè)在頒發(fā)年終獎時(shí)，應注意以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)要制訂出明確的工作標準和合理的考評制度。在企業(yè)內部，對員工的業(yè)績(jì)、態(tài)度、能力應做一個(gè)全年度的考核，年終獎應與考核相掛鉤。每一位員工只要發(fā)揮個(gè)人能力努力工作，就應當可以得到獎勵。企業(yè)的各級主管人員在管理過(guò)程中的主要任務(wù)之一就是對每一位下屬人員的行動(dòng)和績(jì)效依照明確的準則加以評估。技術(shù)、銷(xiāo)售人員的上級評估者為部門(mén)經(jīng)理，仲裁評估者為歸口副總經(jīng)理;一般管理人員中部門(mén)經(jīng)理以下的員工其上級評估者為部門(mén)經(jīng)理，仲裁評估者為歸口副總經(jīng)理;部門(mén)經(jīng)理的評估者為歸口總監或副總經(jīng)理，其仲裁評估者為總經(jīng)理。高層管理人員的評估者為總經(jīng)理，仲裁評估者為董事會(huì )。

評估者必須履行以下職責：1、自我評估者必須以事實(shí)為依據，站在自我監督的立場(chǎng)上進(jìn)行自我剖析與評價(jià)。對于需要特別強調的評分或評語(yǔ)、對評估結論有重要影響的事項，必須予以說(shuō)明，并列舉事實(shí)。2、上級評估者必須以事實(shí)為依據，站在公正與公平、直接指導與監督的立場(chǎng)上，從公司的利益出發(fā)，對評估對象進(jìn)行剖析與評價(jià)。對于需要特別強調的評分或評語(yǔ)、對評估結論有重要影響的事項，或與自評者自評結論有明顯差異的地方，必須予以說(shuō)明，并列舉事實(shí)。特別地，與自評者自評結論有明顯差異時(shí)，應及時(shí)與自評者溝通，做出必要的調整。在不能做出調整時(shí)，上級評估者必須將其評估結論告訴評估對象。上級評估者必須嚴守績(jì)效評估的秘密，除公司高層管理人員外，上級評估者不能向他人泄露有關(guān)情況。3、仲裁評估者必須從公司利益出發(fā)，根據公正、公平的原則，以事實(shí)為依據，在充分調查的基礎上對評估對象的評估結論審核、調整、裁定。對于需要特別強調的調整、重新裁定、對評估結論有重要影響的事項，或與自評結論、上級評估結論有明顯差異的地方，必須予以說(shuō)明，并列舉事實(shí)，同時(shí)應及時(shí)與自評者、評估對象的上級進(jìn)行溝通，解釋調整的原因。仲裁評估者必須嚴守績(jì)效評估的秘密，除公司高層領(lǐng)導外，仲裁評估者不能向他人泄露有關(guān)情況。4、評估者若因徇私、隱瞞事實(shí)、夸大績(jì)效、欺騙而使績(jì)效評估的結果產(chǎn)生偏差的，則必須接受公司相應的處罰，處罰包括：警告、扣除部分或全部獎金、降薪、降職、或解雇等。

獎金數額的確定，應以考核為依據，而不能以個(gè)人好惡來(lái)決定獎金的數額，盡量公平公正。制定企業(yè)績(jì)效考評體系時(shí)，基本上應該采取定量指標和定性指標相結合的方式，對考評對象進(jìn)行全面考評，有助于衡量考評對象的綜合素質(zhì)和全面績(jì)效。同時(shí)，根據考評對象的性質(zhì)不同，可以調節定量指標和定性指標在整個(gè)績(jì)效考評體系中的比重，制定出適合考評對象的考核指標，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)營(yíng)運部門(mén)及其員工的考核指標中以定量指標為主，企業(yè)支持部門(mén)及其員工的考核指標中以定性指標為主。為避免流于形式，缺乏說(shuō)服力，制定定性指標時(shí)應該對考核對象的工作內容進(jìn)行仔細分析，從影響工作結果的過(guò)程各個(gè)方面進(jìn)行考慮，使評估指標和被評估對象的工作結果之間建立有機聯(lián)系，從而使被評估對象意識到定性指標對工作結果的影響，這樣，定性的評估指標才能真正對被評估對象的行為產(chǎn)生影響，從而影響其工作績(jì)效，達到績(jì)效考核的最終目的。

2、獎金數額要保密。很多企業(yè)不太注意這一點(diǎn)，導致大家對別人的獎金數額一清二楚，這就容易誘發(fā)攀比現象的產(chǎn)生，導致沖突的產(chǎn)生。

3、預先降低員工的心理期望。本年度經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，領(lǐng)導人應坦誠把現狀告訴員工，說(shuō)明今年的獎金不如往年的原因，但同時(shí)應當告訴大家，明年我們將如何如何，以樹(shù)立員工對公司未來(lái)的信心;對經(jīng)營(yíng)狀態(tài)良好的企業(yè)，領(lǐng)導人即使已經(jīng)決定今年的獎金比往年多，也應該表明：今年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)比較好，但我們要把獎金用于擴大再生產(chǎn)，要保留充足的現金流量，獎金有可能跟去年差不多，以降低員工的心理預期。在發(fā)放的時(shí)候，員工見(jiàn)到自己的獎金比去年多出許多，會(huì )產(chǎn)生“意外的驚喜”，從而情緒高漲。

4、年底將至，應當反復宣講“互相攀比=自尋苦惱”的企業(yè)文化理念，給員工打預防針。攀比獎金的實(shí)質(zhì)是單因素或少因素比較，它往往是拿自己的優(yōu)勢去跟別人的劣勢進(jìn)行比較。比如，自己是名牌大學(xué)生，于是，自己會(huì )拿學(xué)歷來(lái)攀比，而對方會(huì )拿經(jīng)驗來(lái)攀比，最終的感覺(jué)是認為自己少拿而別人多拿了。因此在發(fā)年終獎之前，應該把攀比的危害在企業(yè)內部進(jìn)行宣傳，否則會(huì )在內部產(chǎn)生嚴重的攀比現象：“年終獎”將成為員工跟企業(yè)之間沖突的導火線(xiàn)，如許多企業(yè)的優(yōu)秀人才往往由于“年終獎”的攀比出現人才流失。

5、以頒發(fā)獎品的方式代替一部分獎金。這種方法現在在很多企業(yè)中使用。公司購進(jìn)一批價(jià)格相當的物品，如彩電、冰箱之類(lèi)，讓員工用抽獎的方式來(lái)獲取�？梢曰钴S員工的工作氣氛，不過(guò)在采購獎品時(shí)一定要注意選擇，最好這些產(chǎn)品都是員工必需的，應當避免過(guò)于日�；�的物品，最好種類(lèi)應當多一些，員工在抽獎之后可以私下調劑。

6、獎勵旅游成為企業(yè)年底獎勵員工的新選擇。獎勵旅游目前以外資企業(yè)、一些規模較大的國有企業(yè)為主。如廣東的歐士朗照明公司、平安保險公司等就是用組織員工赴海南旅游的方式進(jìn)行獎勵。獎勵旅游的激勵效果好于純粹的物質(zhì)獎勵。對國內大多數企業(yè)而言，獎勵旅游還是新鮮事物，但在國外已有幾十年的歷史。對于旅行社來(lái)說(shuō)，獎勵旅游團的規模大、檔次高，而且需要提出針對企業(yè)文化的創(chuàng )意，因此，承辦該業(yè)務(wù)的旅行社須有相當高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

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