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企業(yè)管理的最低要求是什么
價(jià)值觀(guān)也是一樣，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導作用。
當上萬(wàn)人趨同于共同的價(jià)值觀(guān)做事時(shí)，會(huì )帶來(lái)兩個(gè)顯而易見(jiàn)的好處：
1、溝通成本降低了，對一個(gè)問(wèn)題的看法基本都是一致的；
2、降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
扯得有點(diǎn)遠，說(shuō)說(shuō)我的十六字真言吧。
目標清晰
首先是“目標清晰”。
這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義：
1、團隊的目標要非常清晰；
2、給員工設定的績(jì)效目標要非常清晰。
什么叫清晰？能量化才叫清晰。
整個(gè)安全行業(yè)里都有一種說(shuō)法，安全的工作似乎是根本沒(méi)法量化的。我們會(huì )做很多事情，但是什么時(shí)候攻擊會(huì )發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個(gè)很難解的問(wèn)題，無(wú)法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。
但是現在看起來(lái)，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果—漏洞和安全事件—負責。以這樣的關(guān)鍵指標，去驅動(dòng)所有的產(chǎn)品、解決方案、運營(yíng)體系和技術(shù)創(chuàng )新。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。
如果量化不了，要么說(shuō)明不夠關(guān)鍵，沒(méi)抓住要害，要么說(shuō)明沒(méi)想清楚。
同樣的，我相信大多數員工的績(jì)效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。
比如目標是“做了什么事情”，沒(méi)有一個(gè)定量的考核標準，這種都存在問(wèn)題，要么有很大水分想蒙混過(guò)關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問(wèn)題。
對員工傷害最大的是，到最后都沒(méi)法證明他的業(yè)績(jì)做的比別人好。
其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就能判斷出員工的績(jì)效目標設定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價(jià)或晉升？
如果回答不出來(lái)，就說(shuō)明員工的績(jì)效目標設定的不夠清晰。
目標都沒(méi)設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時(shí)需要做的第一件事情。
職責明確
再說(shuō)說(shuō)“職責明確”。
職責明確指的是責任要明確到人，要有“問(wèn)責制”。
有一次我和阿里云負責產(chǎn)品的東暉一起開(kāi)會(huì )，東暉在談到一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時(shí)候這個(gè)事情沒(méi)做到誰(shuí)會(huì )被打3。25（不及格），你可能就知道要去找誰(shuí)了”。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。
這個(gè)問(wèn)責一定是聚焦的，不能是問(wèn)責兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。一旦有兩個(gè)人對此負責，到最后就會(huì )搞不清楚到底誰(shuí)負責，就會(huì )存在灰色地帶。
這里不是說(shuō)每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的，特別是在目標分解之后。這里說(shuō)的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負總責，如果要殺頭，第一個(gè)殺他。
我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過(guò)家家一般我和你關(guān)系好就封你個(gè)官當當。組織架構設立最重要的一個(gè)目的，就是為了建立“問(wèn)責制”。
如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來(lái)，設立單獨的部門(mén)和清晰的匯報關(guān)系，這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人，如果找不到，說(shuō)明職責不夠明確。
賞罰分明
當明確了職責后，隨之而來(lái)的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來(lái)說(shuō)都會(huì )非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開(kāi)過(guò)員工的，從來(lái)沒(méi)開(kāi)過(guò)人的談不上合格的管理者。在這一點(diǎn)上，我甚至有時(shí)候會(huì )覺(jué)得阿里的績(jì)效管理工具還是過(guò)于柔和了。
護短是一種非常惡劣的行為。
不要看很多YY小說(shuō)里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì )感激你。護短的后果就是是非不分，會(huì )讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟（試問(wèn)如果是一個(gè)跟了你很多年共患難過(guò)的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過(guò)來(lái)，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績(jì)，就一定要重賞。
能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于“目標清晰”和“職責明確”來(lái)的，誰(shuí)做的好，誰(shuí)做的不好，一眼就清楚。
在一個(gè)成熟的公司里，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。
同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講“誰(shuí)是誰(shuí)的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰(shuí)開(kāi)心，而是為了把事情做成。
超越伯樂(lè )
最后，事情是人做出來(lái)的，沒(méi)人的話(huà)就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把“超越伯樂(lè )”放到了十六字真言的最后一句。
大家應該都聽(tīng)過(guò)喬布斯對于“只招一流人才”的論述，這個(gè)道理人人都懂。一流的人才都來(lái)了，還有什么做不到的？
但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來(lái)一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些時(shí)我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時(shí)期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里，當年讀大學(xué)時(shí)建立的安全組織“幻影”如此，后來(lái)阿里也如此，問(wèn)我是怎么做到的？
我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會(huì )兒，回答他：“首先得自己有一個(gè)很大的夢(mèng)想，然后讓其他人相信這個(gè)夢(mèng)想�！边@是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯樂(lè )，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動(dòng)起來(lái)，不能一成不變。
“超越伯樂(lè )”實(shí)際上是阿里最新價(jià)值觀(guān)的最后一條，它還指對于人才要有培養，幫助人才成長(cháng)。
對于管理者來(lái)說(shuō)，要善于利用“管理杠桿”，把自己的D（直接匯報的下屬）培養起來(lái)，讓他們能獨當一面，好過(guò)自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂(lè )是我總結出來(lái)的管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話(huà)在組織內部或多或少會(huì )存在些問(wèn)題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。
如果一些創(chuàng )業(yè)者能夠從一開(kāi)始就明白并做到這些，我想創(chuàng )業(yè)的成功率可能會(huì )大很多吧。
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