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如何預防員工離職傳染病
某公司的人力資源負責人近來(lái)發(fā)現，公司離職率呈上升趨勢，離職人員包括高層、中層乃至普通員工 ，并且很多離職者此前并無(wú)任何離職征兆。公司雖然采取了相關(guān)挽留措施，比如給予職位提升或增加薪水等，但離職率仍居高不下，甚至某些員工在離職后還會(huì )出現一些不利于公司的行為和言論，使公司在工作中產(chǎn)生了一定程度的被動(dòng)。
問(wèn)診員工“離職潮”
讓我們將事物一分為二地分析，人力資源在不同企業(yè)間流動(dòng)是一種正�，F象，合理的人力資源配置有利于促進(jìn)企業(yè)間的技術(shù)交流和發(fā)展，也有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。但是，當企業(yè)出現離職高峰，出現不良情緒離職苗頭時(shí)，企業(yè)就要引起足夠警惕，并采取相關(guān)干預措施，否則這種情緒就如同傳染病一樣，加速爆發(fā)大規�！半x職潮”，其破壞力不言而喻。
病理學(xué)意義上的傳染病在人群中流行，必須同時(shí)具備三個(gè)基本環(huán)節：傳染源、傳播途徑、易感人群。同理，在職場(chǎng)中，當離職率上升乃至達到峰值時(shí)，我們也能探尋到相同的演變軌跡。
當公司有員工離職時(shí)，會(huì )對其他員工造成內心波動(dòng)。比如當員工A得知同樣職位的員工B離職后，員工A自然會(huì )考慮自己是否也應該另謀高就，尤其是在受到職業(yè)發(fā)展瓶頸等綜合因素影響時(shí)，更容易產(chǎn)生離職動(dòng)機甚至離職行為。
從心理學(xué)角度分析，當一名員工離職后，由于其離職行為產(chǎn)生的“蝴蝶效應”往往會(huì )帶動(dòng)其他在職員工的情緒波動(dòng)，如果員工是帶有不良情緒的離職，其“污染程度”會(huì )更為嚴重，釋放的負能量也會(huì )渙散其他員工的工作積極性，從而增加公司的人力資源成本，尤其是當公司面臨重要發(fā)展機遇時(shí)，如果出現了中高層的頻繁更換或者缺失斷層的現象，不僅不利于“軍心”穩定，也很容易延誤“戰機”。
控制離職“傳染源”
借鑒醫學(xué)中預防傳染病的基本方法，在人力資源管理中，采取相關(guān)預防和干預措施，能夠有效降低員工由于不良情緒而離職的發(fā)生概率。
員工提交離職信后，公司要在第一時(shí)間作出回應，做到“早診斷、早治療、早隔離”，立即跟員工進(jìn)行誠心的離職面談 ，這是防止不良離職情緒蔓延的第一步。
一個(gè)供參考的可行做法是控制離職信息傳播范圍，如將離職信息傳播范圍控制在離職員工、人力資源負責人和主要領(lǐng)導內。因為，部分離職者在經(jīng)過(guò)離職面談后是可以被留下的，如果讓更多人了解該員工的離職事宜，有可能造成讓該員工進(jìn)退兩難的尷尬局面。比如，在經(jīng)過(guò)離職面談后，打算辭職的員工決定繼續在公司留任，如果其他同事在事先已經(jīng)知道該員工的離職消息，無(wú)論出于什么原因，可能都會(huì )關(guān)心地問(wèn)一下，“什么時(shí)候給你餞行啊?”“你什么時(shí)候辦理離職啊?”“你不是遞交完辭職信了嗎，怎么還
在這里”等類(lèi)似語(yǔ)言。上述情況一旦發(fā)生，在自尊心的驅使下，該員工很可能又會(huì )動(dòng)搖，選擇離職。
當員工離開(kāi)公司時(shí)，必然會(huì )有不良情緒，或者沒(méi)有達到“歸屬或愛(ài)的需要”，或者沒(méi)有達到“自我實(shí)現的需要”，公司若處理不當，可能會(huì )滋生傳染不良情緒的“職場(chǎng)細菌”，因此，消滅傳播不良情緒的媒介是切斷不良情緒傳播途徑的有效方法。公司首先要提供“離職負面情緒”釋放空間，然后進(jìn)行“情緒消毒”，則可在一定程度上使“病原體”喪失感染其他人的機會(huì )，從而有效緩沖離職負面情緒的殺傷力。
在這個(gè)環(huán)節中，真誠的離職面談是非常有必要的，這里強調的真誠是指真正充滿(mǎn)人情味的離職面談，而不僅僅是流于形式的例行公事。離職面談無(wú)外乎兩個(gè)目的：挽留員工和了解員工離職動(dòng)機。以心換心，如果人力資源工作者能開(kāi)誠布公，形成一種愉悅無(wú)障礙的溝通氛圍，讓員工明白公司是需要他、重視他的，員工同樣也會(huì )愿意傾訴自己內心的感受，甚至對公司覺(jué)得不滿(mǎn)意的地方也會(huì )說(shuō)出來(lái)，畢竟這是公司內的“家事”，采用大禹治水的疏導方式，公司管理層也能夠從中得到有益的信息反饋，有則改之無(wú)則加勉，不但切斷了不良情緒的傳播途徑，公司管理方式也能得到改善。
對于不能成功挽留的員工，尤其是關(guān)鍵性崗位人才，也要抱著(zhù)“聚散皆是緣”、“再見(jiàn)亦是朋友”的心態(tài)，而不是給其貼上公司“背叛者”的標簽。如果條件允許，拋開(kāi)傳統辦公室或者會(huì )議室離職面談的方式，換個(gè)地點(diǎn)、換個(gè)思維方式，或許效果會(huì )更好。
在辦理離職手續時(shí)，人力資源工作者不以各種理由克扣員工績(jì)效工資、競業(yè)限制保密費等，或許會(huì )有意想不到的收獲。如果離職者覺(jué)得自己受到了尊重，他們非但不會(huì )傳播不利于公司的言論，反而會(huì )從內心感謝公司的人文關(guān)懷，提供豐富公司人力資源庫建設的新方法。三國時(shí)期，徐庶離開(kāi)劉備之時(shí)，為其舉薦了諸葛亮，這就是一個(gè)生動(dòng)案例。當然，這樣的離職處理方式，需要公司高層具有寬廣的胸懷、氣魄和智慧。
保護在職“易感者”
關(guān)注離職者，更要注意保護在職者，做一個(gè)“防護罩”保護“易感者”。企業(yè)應該倍加珍惜現有的人力資源，積極采取有效措施，穩定“軍心”。這需要企業(yè)和在職者都付出相應的努力，即使是離職者也有一定的責任。
1.做好員工心理層面的“預防接種”。針對不同群體，注射不同“疫苗”，提高“易感人群”的抵抗力�？刹捎脝T工信箱形式，設立專(zhuān)人定期梳理數據資料，歸納經(jīng)常出現的問(wèn)題，呈送公司領(lǐng)導，然后對癥下藥。比如，某項目組近來(lái)工作進(jìn)展緩慢，兩名小組成員提出離職。公司領(lǐng)導覺(jué)察到此變化，以公司信箱為工具，由人力資源部牽頭，以“當前公司組織建設中出現的問(wèn)題”為主題組織問(wèn)卷調研活動(dòng)。經(jīng)后期數據反饋，考核小組了解到，該項目小組大部分成員對于公司績(jì)效考核體系公平性持有意見(jiàn)，考核小組迅速做出反應，適時(shí)調整了相關(guān)考核比例，加大了獎懲力度，維護了團隊內部的和諧，團隊重新得到了整合。這一劑“績(jì)效考核疫苗”，快速、有效地切斷了離職情緒傳染，保護了在職員工，提高了員工的“免疫力”。
2.人才流失預警機制的建立。通過(guò)員工離職率數據分析，從低到高，分成藍色、黃色、紅色級別，一旦出現不同信號，除了采取積極措施挽留離職者，更要重視易受感染者，對有離職傾向的人員，建立易受感染員工心理檔案并進(jìn)行追蹤，在這期間，管理層更要主動(dòng)關(guān)注員工情緒變化的規律，定期進(jìn)行人文關(guān)懷類(lèi)型的聊天、“拓展訓練”等團隊活動(dòng)，運用積極方式傳遞正能量，適時(shí)給員工情緒解壓，做到防患于未然。
3.對于在職者而言，學(xué)會(huì )自我選擇適當的心理調適方式，避免不良辭職行為的“精神污染”，不要“意氣辭職”和“潮流辭職”。當別人辭職時(shí)，或許自己可能也有辭職的沖動(dòng)，此時(shí)，不妨找出本子和筆，粗略地用SWOT(態(tài)勢分析)審視自我：優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅，這樣會(huì )對自己有一個(gè)更加理性的認識，權衡一下，到底哪個(gè)方式更適合自己。
4.對離職者而言，離職品行也是檢驗個(gè)人職業(yè)素養的試驗劑。有些離職者把自認為的委屈、不滿(mǎn)在公司內外大肆傳播，甚至詆毀公司聲譽(yù)，試圖引起他人“共鳴”，此類(lèi)離職者已道德失范，不繼續留用也罷。所謂“雁過(guò)留聲，人過(guò)留名”，即使不在公司工作了，難保不會(huì )在這個(gè)圈子里繼續“混”，為他人、為自己都要本著(zhù)“青山常在，綠水長(cháng)流”的原則，好聚好散。
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