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績(jì)效管理如何取到真經(jīng)
企業(yè)中績(jì)效管理的現實(shí)診斷
績(jì)效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。
然而經(jīng)過(guò)中國企業(yè)這些年的實(shí)踐，績(jì)效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業(yè)卻對藥效信心漸失。由于企業(yè)基礎和文化氛圍的不同，來(lái)自業(yè)界對績(jì)效管理的質(zhì)疑聲逐漸響了起來(lái)。許多中國企業(yè)實(shí)施的績(jì)效管理就象是一位在“念著(zhù)偽經(jīng)的小和尚——既無(wú)心也無(wú)力”，自己都不知道自己念了些啥？如何把偽經(jīng)念好，更別說(shuō)別人是否能夠聽(tīng)到看到績(jì)效管理的“真經(jīng)”了！
目前，很多中國企業(yè)老總對績(jì)效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰略管理、改善公司績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰略目標與績(jì)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jì)效管理的技術(shù)，在績(jì)效管理的過(guò)程當中不能掌握必要的技巧以及對不同績(jì)效結果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識到自身的績(jì)效和整體組織的績(jì)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jì)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過(guò)分著(zhù)眼于文檔管理。
中國企業(yè)必須探索出適應中國企業(yè)實(shí)際的簡(jiǎn)單適用的“中國式”績(jì)效管理，簡(jiǎn)單照搬照抄西方模式很有可能帶來(lái)的是勞民傷財。
“績(jì)效考核”與中國企業(yè)的格格不入
一個(gè)企業(yè)花費資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下，建立了績(jì)效考核系統，但是，在實(shí)施的過(guò)程當中，就會(huì )發(fā)現由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題。在沒(méi)有見(jiàn)到績(jì)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額，承認自己曾努力推動(dòng)的績(jì)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導不愿承認的現實(shí)。
傳統的績(jì)效考核則重點(diǎn)強調“事后的評價(jià)”，著(zhù)眼于上級對下級的控制；其次績(jì)效管理的循環(huán)包含了績(jì)效計劃制定、日�？�(jì)效指導與反饋、績(jì)效考核及個(gè)人回報等四個(gè)環(huán)節的活動(dòng)。因此從績(jì)效管理流程上來(lái)看，績(jì)效考核只不過(guò)是績(jì)效管理其中一個(gè)環(huán)節的工作。
中國企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。很多中國企業(yè)沒(méi)有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性等。
在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(cháng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養、提高，對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績(jì)效考核，請來(lái)了咨詢(xún)公司或智囊機構在企業(yè)中設立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)成熟期或是衰退期），紛紛導入績(jì)效管理，實(shí)施績(jì)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程當中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。
許多國內企業(yè)導入了績(jì)效考核體系，于是造成了：
1、對于成長(cháng)期企業(yè)而言企業(yè)有個(gè)良好的初衷，但工作計劃可控性差，年初制定的績(jì)效目標，年底完成情況多由市場(chǎng)決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績(jì)表現，適用面有限，所以對于一些實(shí)施過(guò)一段時(shí)間的企業(yè)發(fā)現“異�！睍r(shí)，為時(shí)就有點(diǎn)晚了。
2、在實(shí)際應用中面臨具體考核指標過(guò)多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績(jì)得不到有效評價(jià)，績(jì)效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現狀。企業(yè)外部環(huán)境的穩定性越來(lái)越差，客觀(guān)上要求企業(yè)內部的組織結構能夠不斷適應企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績(jì)效考核體系提出了較高的維護更新的要求。
3、對于絕大多數處于快速成長(cháng)期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現象嚴重，部門(mén)員工職位等級觀(guān)念嚴重，缺乏團隊協(xié)作精神。如果給每個(gè)人制定嚴格的績(jì)效考核目標，經(jīng)常會(huì )造成內部不團結。
4、企業(yè)中崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門(mén)之間存在嚴重的部門(mén)墻，部門(mén)內部存在嚴重的“能者多干”等不公平現象。
5、績(jì)效考核的焦點(diǎn)絕大多數放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數問(wèn)題與在于改進(jìn)系統和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績(jì)效考核使系統失去不斷改進(jìn)的機會(huì )。
6、由于沒(méi)有科學(xué)績(jì)效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著(zhù)“感覺(jué)”走。很多老總對自己“感覺(jué)”的正確程度充滿(mǎn)自信，用他們自己的話(huà)說(shuō)：“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”，然而，這種“感覺(jué)”是會(huì )有偏差的，而且偏差有可能會(huì )很大。
7、績(jì)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jì)效期望與評審的關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會(huì )使自己績(jì)效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，績(jì)效考核與領(lǐng)導力和團隊協(xié)作不相容。領(lǐng)導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠�？�(jì)效考核反映出領(lǐng)導對員工的態(tài)度，會(huì )促使一個(gè)團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
同時(shí)，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實(shí)現只具有間接的驅動(dòng)力，這對于職能部門(mén)和支持部門(mén)及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實(shí)現驅動(dòng)力的間接性，部分工作內容無(wú)法完全量化。由于績(jì)效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準確地設置這一類(lèi)別指標，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準確定義的指標來(lái)考核員工，導致考核者無(wú)法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績(jì)效考核流于形式。
如何取到績(jì)效管理的“真經(jīng)”
中國企業(yè)管理者評價(jià)下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)�？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績(jì)效的有效溝通不足，導致上級與下級對實(shí)現工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴(lài)上級的指示辦事，缺乏創(chuàng )新能力；有的領(lǐng)導則“凡事看結果，過(guò)程一概都不重要”。而下級則認為說(shuō)少了的是“不關(guān)心我”，說(shuō)多了的是“羅嗦”。
要改變這種虛假表象下的國內企業(yè)的績(jì)效管理現狀，關(guān)鍵就在于：
1、要建立企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點(diǎn)），要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統（質(zhì)量建立在整個(gè)系統之中），以有競爭力（低成本）的質(zhì)量（超過(guò)客戶(hù)期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。
2、讓績(jì)效管理通俗化。對績(jì)效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里用一個(gè)實(shí)例說(shuō)明。我們經(jīng)常會(huì )看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前會(huì )有這樣的場(chǎng)景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當日營(yíng)業(yè)目標，在晚上營(yíng)業(yè)結束或次日早上，對之前的營(yíng)業(yè)情況進(jìn)行總結，若未完成目標，則要大家一起找明原因，其實(shí)這個(gè)我們在日常生活中經(jīng)�？吹降膱�(chǎng)景就是一個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程。通過(guò)這個(gè)例子要說(shuō)明的是績(jì)效管理其實(shí)就是這樣一個(gè)不斷制定目標、檢查目標、尋找對策的過(guò)程，它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開(kāi)始推行績(jì)效管理體系的企業(yè)，有必要讓績(jì)效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都知道績(jì)效管理是他們在下屬管理中隨時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來(lái)運作的。
3、中國企業(yè)要改變對待人的方式態(tài)度——解決信任危機。定額管理、數額管理、目標管理、績(jì)效考核，控制管理，這些東西事實(shí)上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果不信任員工，那你已經(jīng)用繩子套住了你的脖子，事實(shí)上企業(yè)中的“人”是公司最有價(jià)值的財產(chǎn)，沒(méi)有他們，公司什么都沒(méi)有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財產(chǎn)拒之門(mén)外。
4、考核指標不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際即可。在考核指標的設計上，西方績(jì)效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒(méi)有系統完善的工作分析，也還無(wú)暇顧及學(xué)習與發(fā)展等長(cháng)遠問(wèn)題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標即可，當然隨著(zhù)企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標完善起來(lái)。
5、柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合。很多中國企業(yè)都會(huì )擔心績(jì)效管理會(huì )花費很大的有形和無(wú)形成本，這主要是擔心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會(huì )聽(tīng)到一些以此為由而產(chǎn)生的對績(jì)效管理的反對聲。確實(shí)中國企業(yè)不可能也沒(méi)有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績(jì)效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合，也就是可以適當拉長(cháng)對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績(jì)效管理的意識，學(xué)會(huì )觀(guān)察員工表現并及時(shí)地進(jìn)行反饋。
6、考核結果的多樣化運用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實(shí)在實(shí)際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對績(jì)效工資的發(fā)放和管理上就會(huì )遇到一些現實(shí)問(wèn)題。因此我們必須要學(xué)會(huì )對考核結果的多樣化運用，最好能與培訓、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結合，但如果還不具備這樣的管理基礎，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當面贊揚和批評來(lái)體現考核結果。贊揚別人是中國人所不習慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點(diǎn)應該是中國企業(yè)在推行績(jì)效管理體系中需要重點(diǎn)補課的一個(gè)環(huán)節。
績(jì)效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒(méi)有充分理解，對于國內企業(yè)，無(wú)論是三跪九叩的虔誠，還是壓感激涕零的頂禮膜拜，都不能從根本上改變，即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實(shí)際發(fā)展也未必有用。只有企業(yè)管理者，尤其是中國中小企業(yè)管理者對這種思想充分領(lǐng)會(huì )理解，一些工具和方法上的不足可以隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展逐步完善，它對中國企業(yè)就一定有用；同時(shí)中國諸多導入績(jì)效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績(jì)效管理的“真經(jīng)”，唱出一出出“精彩好戲”。
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