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一個(gè)高層管理團隊如何才能有效地進(jìn)行工作
如何幫你的老板搭班子？
作者：彭建輝
高層管理工作應該由一個(gè)團隊而不是一個(gè)人來(lái)?yè)�，沒(méi)有一個(gè)人能夠做好所有的事情。
德魯克表示：許多企業(yè)之所以未能得到很好的成長(cháng)，其中一個(gè)主要原因就是由一個(gè)人來(lái)?yè)敻邔庸芾碚�。他說(shuō)到：一個(gè)具有成長(cháng)雄心的老板，要做的一項準備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團隊，以便代替一個(gè)人的領(lǐng)導。同時(shí)，麥克斯韋爾也認為世上沒(méi)有獨行俠式的領(lǐng)袖。從另一個(gè)角度來(lái)解讀他關(guān)于“核心圈法則”的理論就是：大多數老板會(huì )建立自己的班子，然而他們往往不是有意識這么做的。我們自然而然地在自己周?chē)奂恍┪覀兿矚g或者讓我們感到舒服的人。很少有人會(huì )進(jìn)一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領(lǐng)導潛力。
對于企業(yè)老板，要使自己成為一個(gè)高效能的領(lǐng)導者，我們就必須在自己的周?chē)罱ㄒ粋�(gè)很強大的領(lǐng)導班子，這就要求我們必須考慮到如何完成自己的任務(wù)，實(shí)現企業(yè)的目標，并基于這種考慮，有意識地搭建班子。
對于班子成員的構成，德魯克認為：高層管理任務(wù)最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動(dòng)型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能出現在同一個(gè)人身上。作為企業(yè)的老板，其重要責任之一就是同時(shí)將這四種類(lèi)型的人網(wǎng)至麾下。
搭班子是老板之“行”的關(guān)鍵之關(guān)鍵，是對老板的“知”的具體衡量。搭班子的過(guò)程就是體現老板的技能、胸懷及視野的過(guò)程，同時(shí)也是老板將自己的“知”進(jìn)行“傳”與“導”的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，老板要做好的主要工作是把好以下兩道關(guān)：
第一道關(guān)：成員的德與才
不同的企業(yè)和老板，或者相同的企業(yè)和老板在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，對成員的德與才有不同的要求。
為了統一天下，治理國家，曹操提出了“明揚仄陋、唯才是舉”的用人方針。身處亂世，他的原則是：選拔人才，不拘一格，凡是有治國用兵之術(shù)的人才，不論出身門(mén)第一律加以重用。也就是說(shuō)，打仗的時(shí)候，只要本領(lǐng)高強，哪怕你臭名遠揚，一樣委以重任。然而，他也清楚地意識到，當處治世之時(shí)，治理國家的時(shí)候，則一定要注重人才的德。這就是為什么他會(huì )得到“亂世之梟雄、治世之能臣”這種評語(yǔ)的原因之一。
在搭班子的具體操作上，我們先參考麥克斯韋爾在《領(lǐng)導力21法則》中提出了關(guān)于構建“核心圈”的建議。將其運用于企業(yè)，則可描述為——老板對班子成員進(jìn)行甄選時(shí)，可以試著(zhù)問(wèn)自己后面的幾個(gè)問(wèn)題，如果得到肯定的回答，那么他們就是你的班子的絕佳人選：
他們對其他人是否有很大的影響？
他們能否給班子帶來(lái)互補性的才能？
他們的才能和價(jià)值觀(guān)是否符合公司的要求？
他們能否為企業(yè)和班子創(chuàng )造更多的價(jià)值？
他們是否能給班子其他成員帶來(lái)積極影響？
一個(gè)優(yōu)秀的老板一定要堅守原則，保證自己的班子成員業(yè)務(wù)能力過(guò)關(guān)、為人正直、品行優(yōu)良，并能和班子其他成員以及自己手下的每個(gè)成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價(jià)值觀(guān)的忠誠的追隨者，并能適應變革。否則，即使他們已經(jīng)在你的班子團隊中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開(kāi)。沒(méi)錯，如果我們可以隨隨便便的讓人進(jìn)入我們的核心團隊，那么我們一定是一家隨隨便便的公司。
第二道關(guān)：成員的責與權
有足夠胸懷、視野和安全感的老板才會(huì )授權于人。麥克斯韋爾認為：老板不去發(fā)掘、培養人才，給予其資源、權力及責任，更不肯放手讓他們去發(fā)揮自己的能力。是因為他們自身缺乏安全感（作者認為：這種不安全感可能來(lái)自于老板的痛苦經(jīng)歷，也可能是受老板自身能力的影響），于是對手下那些優(yōu)秀的人才時(shí)而鼓勵，時(shí)而扯后腿。這最終不僅削弱了他們自己的領(lǐng)導，在周?chē)酥性斐苫靵y，而且還破壞了公司的運轉。
如果你想成為一位成功的領(lǐng)導者，就必須懂得授權。一個(gè)“知”境比較高的老板不是關(guān)乎充實(shí)自己，而是關(guān)乎授權給他人。人才能否發(fā)揮潛能，決定于領(lǐng)導者的授權能力。如果一個(gè)領(lǐng)導者不能或者不愿意授權給他人，就等于是在整個(gè)機構內制造了許多障礙，讓能力出眾的人無(wú)法跨越。障礙持續太久，就會(huì )使人們放棄努力，或轉而投向另一個(gè)允許他們成長(cháng)成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓通過(guò)調研證明：管理者越是將自己手中的權力下放，就越會(huì )得到下屬的尊重和愛(ài)戴。必須要說(shuō)明的是：我們不是在提倡胡亂授權，那樣只會(huì )損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業(yè)文化。
關(guān)于授權的方法，韓非子認為，國君應熟練掌握御人之術(shù)：“因任而授官，循名而責實(shí)，操殺生之柄”（《韓非子·定法》）。即根據個(gè)人的能力授予適當的職位，依照下屬的言論及職位要求他們做出相應的業(yè)績(jì)，并掌握下屬的生殺大權。韓非子的這句話(huà)不僅道出了授權的方法，還提出了績(jì)效管理及讓不合適的人下車(chē)的思想。另外，日本學(xué)者大前研一認為：授權者應在認清下屬的能力和技能并考慮到此人今后發(fā)展的基礎上，確定合適的權限范圍；把握下屬現有的能力水平與權限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然后再把權力交給下屬。當然，切記不要連累顧客。
對于班子成員的具體權責和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個(gè)高層管理團隊要有效地進(jìn)行工作，就必須滿(mǎn)足一些嚴格的條件。
其一是：誰(shuí)在某一領(lǐng)域中承擔主要責任，就應該擁有實(shí)際上的最終決策權。
其二是：任何成員都不應該對不是自己主要負責的事物做出決策。
其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場(chǎng)合對其他任何一個(gè)成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。
其四是：高層管理團隊不是一個(gè)委員會(huì )，而是一個(gè)團隊。一個(gè)團隊需要一個(gè)首領(lǐng)，即領(lǐng)導者，在關(guān)鍵時(shí)候接管整個(gè)事物，進(jìn)行統一指揮。
其五是：在自己負責的領(lǐng)域中，每一個(gè)高層管理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊來(lái)做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進(jìn)行討論。
其六是：高層管理任務(wù)要求在團隊的各個(gè)成員之間進(jìn)行系統而密切的溝通。
也就是說(shuō)，明確了解工作任務(wù)是什么和應該由誰(shuí)負責并尊重彼此的工作任務(wù)，是班子全體成員進(jìn)行有效的高層管理的基礎。
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