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企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng )新研究的論文
摘 要：企業(yè)集團的財務(wù)管理組織模式是企業(yè)集團組織架構的一部分,集中體現了企業(yè)集團管理的思想。本文介紹了企業(yè)集團財務(wù)管理的三種模式,分析了當前我國企業(yè)集團財務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題,提出了我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式要創(chuàng )新的思想以及建立科學(xué)的企業(yè)集團財務(wù)管理
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)管理論文
企業(yè)集團的財務(wù)管理組織模式是企業(yè)集團組織架構的一部分,集中體現了企業(yè)集團管理的思想。本文介紹了企業(yè)集團財務(wù)管理的三種模式,分析了當前我國企業(yè)集團財務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題,提出了我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式要創(chuàng )新的思想以及建立科學(xué)的企業(yè)集團財務(wù)管理模式需要實(shí)現的幾個(gè)轉變。
近幾年因由于資產(chǎn)重組，行業(yè)結合，跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴張行為的完成，涌現出了眾多的大企業(yè)集團。為了順應企業(yè)做大做強的客觀(guān)需求，傳統的財務(wù)管理形式已不能順應時(shí)期的開(kāi)展，急迫請求樹(shù)立和現代經(jīng)濟相吻合的財務(wù)管理形式以促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展壯大。那么如何構建并施行科學(xué)的財務(wù)管理形式，完成集團最終財務(wù)目的是企業(yè)集團管理活動(dòng)中亟待處理的重要問(wèn)題。
一、企業(yè)集團財務(wù)管理形式
國內企業(yè)集團的財務(wù)管理形式普通分為三種：集權式、分權式和相融式財務(wù)管理形式。
1、集權型財務(wù)管理形式
在這種形式下，財權絕大局部都集中于母公司，子公司只享有少局部的財務(wù)決策權。這種形式有利于母公司對其子公司停止統一式管理，利于資源優(yōu)化，保證集團整體協(xié)同性。但卻由于權利過(guò)于集中，對分子公司管的過(guò)死，形成分子公司客觀(guān)能動(dòng)性的大大降低。發(fā)揮不出應有的功效。
2、分權型財務(wù)管理形式
這種形式下，母公司只保存對子公司的嚴重事項的決策權，樹(shù)立各自運營(yíng)管理、獨立核算的財務(wù)體制。很典型的放權形式。這樣做有利于培育子公司的資金本錢(qián)微風(fēng)險認識以及單獨對付市場(chǎng)變化的才能，分散母公司的運營(yíng)風(fēng)險。缺陷是不利于資源的優(yōu)化配置，容易步調一致，偏離整個(gè)集團運營(yíng)開(kāi)展方向。
3、相融式財務(wù)管理形式
相融式財務(wù)管理形式又叫做混合型財務(wù)管理形式。這種形式強調恰當地集權與分權。既能夠有效繼承上述兩種形式的優(yōu)點(diǎn)又能最大限度的促進(jìn)決策的精確性和積極性；同時(shí)又能有效補償上述兩種形式的弊端。
二、當前企業(yè)集團財務(wù)管理形式中存在的主要問(wèn)題
隨著(zhù)我國企業(yè)集團不時(shí)生長(cháng)壯大，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的影響下，集團公司的興衰成敗在很大水平上取決于集團的財務(wù)管理。筆者以為，現階段集團財務(wù)管理主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、集團成員企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)尚不標準，財務(wù)管理觀(guān)念落后，缺乏科學(xué)性
市場(chǎng)經(jīng)濟體制確實(shí)立，集團公司面臨著(zhù)一個(gè)全新的財務(wù)管理環(huán)境。由于從舊到新的轉變，資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚末構成合力，財務(wù)人員還沒(méi)順應角色的轉變，初期會(huì )形成財務(wù)管理紊亂，缺乏科學(xué)決策性。
2、集團管理目的缺乏一體性
我國的企業(yè)集團目前正處于開(kāi)展的初期，集團公司制定的集團開(kāi)展戰略尚未得到集團內其他成員企業(yè)的認同和貫徹執行，形成成員企業(yè)運營(yíng)理財活動(dòng)的過(guò)火獨立和缺乏協(xié)作肉體。使得資源難以整合，無(wú)法從集團整體開(kāi)展的戰略高度來(lái)統一布置投融資活動(dòng)，結果是子公司步調一致、各行其事，追求部分利益“最大化”，嚴重損傷了集團的整體利益。
3、集團信息傳送時(shí)效性差
母公司要對子公司停止相對集中的財務(wù)管理，首先必需及時(shí)獲得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才干在此根底上作出正確的財務(wù)決策。目前我國大局部企業(yè)集團由于改制重組，各成員企業(yè)的整體素質(zhì)、管理程度上下不等，缺乏分歧性。對信息的正確搜集、有效傳送的重要性缺乏認知，形成信息傳送慢，正確率低，招致集團不能及時(shí)做出相應的財務(wù)決策，喪失市場(chǎng)先機。
4、集團公司財務(wù)預算管理不完善
我國的集團公司普通都是改制重組而樹(shù)立，各成員企業(yè)范圍良莠不齊，某些企業(yè)原來(lái)范圍小，財務(wù)預算管理嚴重缺失，組建成集團企業(yè)后，沒(méi)有認識到財務(wù)預算管理的重要性，預算管理流于方式，對集團財務(wù)管理的整體規劃帶來(lái)一定的影響。
5、財務(wù)約束與鼓勵效率低下
有鼓勵沒(méi)有約束 , 難免呈現“內部人控制”的風(fēng)險；有約束沒(méi)有鼓勵 , 既降低效率又影響代理人積極性。我國企業(yè)集團暴露的許多問(wèn)題 , 在相當水平上與沒(méi)有樹(shù)立起有效的約束和鼓勵機制有關(guān)。
6、短少高素質(zhì)財管人員
目前，企業(yè)財務(wù)管理和會(huì )計隊伍普遍素質(zhì)較低，會(huì )計人員的整體學(xué)問(wèn)程度還遠遠跟不上經(jīng)濟開(kāi)展和體制變革的需求。企業(yè)普遍注重對研發(fā)人員的培育，卻對管理人員的素質(zhì)進(jìn)步注重不夠，對會(huì )計人員重運用輕培育。
三、企業(yè)集團財務(wù)管理形式創(chuàng )新的措施
目前，我國企業(yè)集團正處于開(kāi)展初期，各子公司與成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位等方面不盡相同，而且尚未到達范圍經(jīng)濟，集團內某些企業(yè)仍處于松懈的橫向結合狀態(tài)，為調動(dòng)下屬企業(yè)消費運營(yíng)積極性，依據我國企業(yè)集團財務(wù)管理形式的現狀，我以為，現階段的中國企業(yè)集團應構建集權與分權混合型財務(wù)管理形式。詳細措施做法如下：
1、停止有效分級管理，處置好財務(wù)權益的集中和分散
分級管理是針對現代企業(yè)集團財務(wù)管理的權限形式而言的。即在對由總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)處處長(cháng)、各級財務(wù)擔任人分級落實(shí)義務(wù)的同時(shí)，賦予相應的處置財務(wù)會(huì )計事項的權益，上級指導或單位不應超越管理范圍插手下級的詳細事務(wù)，下級指導或單位不應將歸本人處置的事項交上級處置，逃避義務(wù)。
2、完善企業(yè)會(huì )計信息系統
在我國，大多數企業(yè)曾經(jīng)完成了會(huì )計核算的電算化，而且集中式的網(wǎng)絡(luò )財務(wù)軟件正在得到鼎力推行，這些手腕無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳送的速度，使得母公司的管理人員可以經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò )及時(shí)理解子企業(yè)集團的各種信息動(dòng)態(tài)。條件答應的企業(yè)集團，能夠自行開(kāi)發(fā)契合企業(yè)本身特性與請求的 ERP 內控軟件系統，適時(shí)控制各子公司運營(yíng)與財務(wù)狀況，增強財務(wù)監控的力度，提供應企業(yè)決策層最新、最全面的相關(guān)數據材料，使決策更具實(shí)效性、精確性，進(jìn)步財務(wù)管理效率。
3、樹(shù)立完善的企業(yè)集團財務(wù)決策及風(fēng)險防備管理機制
企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，簡(jiǎn)直都是在各種風(fēng)險和不肯定狀態(tài)下停止的，不思索風(fēng)險要素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團財務(wù)決策角度看，風(fēng)險的存在主要有兩個(gè)緣由：一是決策時(shí)缺乏牢靠的信息。二是財務(wù)決策事項的將來(lái)開(kāi)展過(guò)程將直承受到將來(lái)客觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的影響。完善企業(yè)集團財務(wù)決策風(fēng)險防備機制，要正確認識風(fēng)險存在的客觀(guān)性。
4、樹(shù)立資金管理中心，實(shí)行資金統一管理
對企業(yè)集團而言，母公司只要控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的活動(dòng)，才干使子公司依照母公司所肯定的開(kāi)展戰略展開(kāi)消費運營(yíng)活動(dòng)。合理籌集資金，確保資金運用本錢(qián)最低。優(yōu)先運用集團內部閑置資金；其次，增強資金運用過(guò)程的控制，增強對子公司開(kāi)戶(hù)的控制，統一管理子公司的銀行帳戶(hù)。三是經(jīng)過(guò)現金收支日報表，增強對各子公司現金流出的日常監視，四是樹(shù)立大額資金管理審批制度，明白資金意向，避免資金的不明緣由流失。
5、實(shí)行全面預算管理
在企業(yè)集團內部實(shí)行全面預算管理，不只能夠進(jìn)步管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明白母公司與子公司各自的責權益，完成集團的整體戰略目的。針對全年預算執行狀況停止全面地剖析考核，發(fā)現缺乏，及時(shí)采取措施，同時(shí)做好考核兌現工作，進(jìn)步企業(yè)的運營(yíng)積極性。
6、培育高素質(zhì)會(huì )計人才
會(huì )計人員的素質(zhì)上下，會(huì )直接影響到會(huì )計信息的構成。只要培育出高素質(zhì)的會(huì )計人才，才干完成會(huì )計監管與會(huì )計信息供應諧和。普通而言，高素質(zhì)會(huì )計人才必需具備以下一些素質(zhì)：（1）法制觀(guān)念較強。（2）有良好的職業(yè)道德。（3）風(fēng)險管理才能強。要想具備這些才能，必需認真組織各單位會(huì )計人員參與業(yè)務(wù)培訓。鼓舞會(huì )計人員依據本身不同的學(xué)歷層次和崗位需求，繼續停止在職專(zhuān)業(yè)學(xué)習，不時(shí)更新所控制的會(huì )計學(xué)問(wèn)，這樣才干隨著(zhù)經(jīng)濟形勢、會(huì )計政策的變化，更好的為運營(yíng)建立效勞。
綜上所述，隨著(zhù)我國現代企業(yè)制度的進(jìn)一步完善，增強對我國企業(yè)集團的現有財務(wù)管理形式的創(chuàng )新，完善財務(wù)管理組織構造，構建新的義務(wù)會(huì )計體系，關(guān)于我國企業(yè)集團快速開(kāi)展具有重要作用。
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