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如何加強成本控制與管理以某企業(yè)建設項目為例論文
建設項目實(shí)際發(fā)生的成本常常與控制計劃出現偏差，如何進(jìn)行有效的成本控制與管理，防止“結算超預算、預算超概算、概算超估算”等失控情形發(fā)生，重點(diǎn)在于過(guò)程控制，難點(diǎn)在于管理實(shí)施。本文結合某建設項目的實(shí)施以及從中所取得的經(jīng)驗教訓，就建設項目投資的成本控制與管理談點(diǎn)體會(huì )。
項目前期工作成本控制與管理
項目決策階段成本控制與管理建設項目成本的確定與控制貫穿于建設過(guò)程始終，但決策階段的項目技術(shù)、經(jīng)濟的決策活動(dòng)，對工程成本影響最大，特別是建設規模、建設內容和建設標準的確定，以及建設地點(diǎn)的選擇，設備選型等，直接關(guān)系到工程成本的高低。大量的實(shí)踐證明，投資決策階段對項目成本的影響高達70%~90%.
因此，項目決策內容是項目成本控制的基礎。
工程項目投資決策階段的工作內容包括編報項目建議書(shū)、編報可行性研究報告、項目投資決策審批（核準或備案）三部分，從建設單位成本控制角度來(lái)看，核心內容是合建設單位對建設項目投資的成本控制與管理確定建設項目的投資估算。投資估算是建設前期工作中的重要環(huán)節之一，它既是決策性的文件，也是研究、分析建設項目經(jīng)濟效果的重要依據。在可行性研究報告批準后，就作為設計任務(wù)下達的投資限額，對設計概算起控制作用。
建設單位應合理預測建設項目投資估算及各種動(dòng)態(tài)因素的變化。既要嚴格控制投資總量，保證建設資金的高效利用，也要防止為了使項目順利通過(guò)上級主管部門(mén)的立項審批，而故意縮減投資規模，影響資金籌措，造成資金缺口，從而影響建設項目的順利實(shí)施。本文提及的某建設項目案例，批復投資估算為9000萬(wàn)元，但項目進(jìn)行過(guò)半時(shí)實(shí)際支出已達7000多萬(wàn)元。后經(jīng)專(zhuān)項審計發(fā)現：一方面，投資估算編制不準確，存在部分漏項，如：沒(méi)有考慮前期購地和租地費用、場(chǎng)地平整費用以及部分工程建設其他費用，工程費用也未考慮各種動(dòng)態(tài)因素的變化；另一方面，建設方案在項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生重大變更。上述因素使項目在決策階段就已經(jīng)超投資，根本談不上成本控制與管理。
項目設計階段成本控制與管理
設計費一般不到建設項目全壽命費用的1%,但設計對工程造價(jià)的影響卻達75%以上。經(jīng)濟合理的設計，可以降低工程造價(jià)5%~10%,甚至可達10%~25%.由此可見(jiàn)，設計階段對整個(gè)項目的效益至關(guān)重要，是項目成本控制的重點(diǎn)。
建設單位要與設計單位及時(shí)充分溝通，促進(jìn)優(yōu)化設計方案，推行限額設計。依據充分論證所得出的決策方案，進(jìn)行設計時(shí)要盡可能地考慮全面、細化，避免因設計原因造成項目施工過(guò)程中出現重大設計變更，而導致工程造價(jià)大幅增加。同時(shí)，建設單位應要求設計單位推行限額設計。本文提及的建設項目，設計單位已經(jīng)完成施工圖設計，總承包單位也按圖正常施工。此時(shí)，該項目某位領(lǐng)導人認為宴會(huì )廳中間的柱子影響美觀(guān)，建議去掉；經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導認為大堂應增加樓梯，建議電梯移位；室外網(wǎng)球場(chǎng)冬天太冷，建議移至室內；同時(shí)發(fā)現三層客房的標高設計錯誤。上述幾個(gè)意見(jiàn)及設計錯誤導致施工圖紙發(fā)生重大設計變更：鋼筋混凝土樓板改為預應力混凝土樓板，已經(jīng)完成的電梯基礎拆除重新施工，網(wǎng)球場(chǎng)移至室內后結構受力發(fā)生較大變化，設計單位需要對施工圖紙的70%部分重新設計�？偝邪鼏挝挥纱吮黄韧９�，導致工期延長(cháng)，工程造價(jià)也大幅增加。所以，項目設計階段要充分征求建設單位領(lǐng)導及相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)，審查設計的方案、效果及可實(shí)施性、細化程度等是否符合決策方案的要求，如存在不一致的地方，應及時(shí)調整，避免施工過(guò)程中進(jìn)行重大設計變更，導致項目成本無(wú)法控制。
招投標與合同簽訂階段的成本控制與管理
在這一階段，需要完成項目的招標、投標、評標、定標和施工合同的談判、簽訂等工作，這些工作對項目投資影響很大，尤其是招標文件的編制和合同的擬訂，是這一階段的重要環(huán)節。
規范、嚴謹地編制招標文件
建設單位在編制招標文件和工程量清單時(shí)應及時(shí)提出項目想要達到的成本控制目標，要求招標代理機構及工程量清單編制單位提交盡可能完整、準確的成果文件。
同時(shí)，要對招標范圍、投標報價(jià)的要求、招標文件中合同專(zhuān)用條款的完整性、嚴謹性進(jìn)行嚴格審查。本文提及的建設項目對于合同價(jià)款中包括的風(fēng)險范圍涉及人工費調整的表述不清，導致建設單位和施工單位產(chǎn)生重大分歧。如：合同約定因市場(chǎng)變化、政策性因素導致的人工費增減幅度超過(guò)3%時(shí)進(jìn)行調整，調整方法以北京市工程造價(jià)信息的同期（投標價(jià)和實(shí)施期間價(jià)）對應價(jià)格（下限）差價(jià)與實(shí)施期間北京市工程造價(jià)信息價(jià)（下限）的百分比作為調整系數，以調整系數減3%的差乘以自主報價(jià)作為調增（減）結算價(jià)格。此段表述中，首先沒(méi)有明確是超過(guò)3%的部分進(jìn)行調整，還是全部都要調整；其次，對于同期對應價(jià)格，建設單位認為是投標價(jià)，施工單位認為是投標期間價(jià)，僅僅兩字之差就導致幾百萬(wàn)元的人工費調整爭議。由此可見(jiàn)，招標文件編制的完整性、嚴謹性對項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制是相當重要的。
明確招標文件和合同的一致性，杜絕簽訂“陰陽(yáng)合同”
建設單位要保證招標文件和施工合同的一致性，不能做實(shí)質(zhì)性的改變，不能簽訂“陰陽(yáng)合同”.可以對招標文件合同專(zhuān)用條款中未明確的部分進(jìn)行完善，但不能實(shí)質(zhì)性地改變合同條款。本文提及的建設項目精裝修施工招標，招標文件明確合同形式為固定總價(jià)合同，投標單位也按照固定總價(jià)合同所應考慮的風(fēng)險因素進(jìn)行報價(jià)，中標單位確定后在與其簽訂施工合同時(shí)，建設單位卻以單價(jià)合同對甲乙雙方更公平為理由改為固定綜合單價(jià)合同，導致最終工程結算時(shí)由于工程量的變化建設單位多支出幾百萬(wàn)元的費用。因此，合同條款及其簽訂的完善性及嚴謹性對項目成本控制與管理也是至關(guān)重要的。此外，可在合同中約定工程結算時(shí)要進(jìn)行審計，并按照結算審計審定金額付款，通過(guò)上述合同專(zhuān)用條款的約定做好成本控制工作。
建設項目的施工階段是建筑物實(shí)體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。這個(gè)階段工作量大，涉及面廣，影響因素多，施工周期、政策性變化、材料設備價(jià)格、市場(chǎng)供求波動(dòng)等都會(huì )影響項目成本控制，這就需要建設單位加強施工階段的項目管理。
建立清晰、合理的管理體系
建設單位要合理構建項目管理組織，明確項目管理領(lǐng)導及各部門(mén)的權力與責任。在施工階段，建設單位管理的權責應適當前移，盡可能減少中間環(huán)節。具有一定規模的建設項目，最好成立現場(chǎng)管理辦公室，賦予現場(chǎng)管理辦公室相應的現場(chǎng)事項處置權利和責任，以便提高建設項目的實(shí)施效率。本文提及的建設項目成立了項目管理小組和實(shí)施小組，管理小組由建設單位各相關(guān)職能部門(mén)組成，負責報批手續、招標采購、費用支出審批及審定設計變更方案等；實(shí)施小組由各單位借調人員和外聘人員組成，負責組織中標單位施工以及施工過(guò)程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理。施工過(guò)程中，實(shí)施小組對于涉及費用的任何變更與支付都要請示管理小組，被動(dòng)管理；管理小組開(kāi)會(huì )討論研究實(shí)施小組的請示事項，但其成員基本上都沒(méi)有專(zhuān)業(yè)背景和項目管理經(jīng)驗，又沒(méi)有深入現場(chǎng)不了解實(shí)際情況，事項議而不決，經(jīng)常反復，造成施工單位幾百萬(wàn)元的費用索賠。因此，合理的項目管理體系可以避免過(guò)多中間環(huán)節所造成的效率降低，也可以避免建設單位各個(gè)部門(mén)之間相互推諉、扯皮給項目實(shí)施帶來(lái)的障礙，有利于降低索賠風(fēng)險，控制成本。
加強工程變更管理，合理選擇材料檔次。
建設單位應加強施工過(guò)程中的變更管理，重點(diǎn)在于程序控制變更有施工圖原因造成的，但更多的是建設單位修改設計方案造成的。本文提及的建設項目在裝修階段，由于建設單位和使用單位意見(jiàn)不統一造成多次拆改，個(gè)別項目管理人員違反變更程序提高裝飾標準等均造成項目成本大幅增加。所以，施工過(guò)程中的成本控制關(guān)鍵在于變更程序的設計和執行，任何涉及費用的變更都要按照變更程序進(jìn)行審批，同時(shí)，現場(chǎng)管理人員應對變更內容進(jìn)行經(jīng)濟測算，并將測算結果及對概算投資的影響及時(shí)上報，以供審批決策。
建設單位應根據概算批復的要求，合理選用主要材料、設備的檔次
在建設項目造價(jià)構成中，材料及設備費用要占到工程造價(jià)的70-80%,因此，在施工過(guò)程中，主要材料和設備的選材、選型及價(jià)格審批程序，是項目成本控制的關(guān)鍵。本文提及的建設項目在裝修階段中建設單位總是追求選擇進(jìn)口材料或國內頂級材料，不履行材料比價(jià)采購程序，加之項目管理人員未經(jīng)審核擅自批價(jià)等情況，造成工程造價(jià)材料費比概算增加近千萬(wàn)元。因此，項目要合理選材，滿(mǎn)足功能要求即可；同時(shí)，對于選好的材料、設備的價(jià)格要嚴格審查、管理，有條件委托跟蹤審計的，應要求審計單位參與設備、材料的采購談判，力爭將設備、材料價(jià)格控制在合理的范圍之內。
工程結算階段是項目成本控制的最后階段，由中標價(jià)加上各種變更及簽證、索賠費用形成了最終的工程造價(jià)。建設單位應對施工單位送審的工程結算進(jìn)行初步審核，沒(méi)有相應能力的可以委托監理單位負責，內部審核完成后，最好將完整的工程結算資料委托外部審計單位詳細復核，可以與審計單位簽訂基本費用加核減費用的委托合同，調動(dòng)審計單位積極性，加強結算階段的成本控制。本文提及的建設項目精裝修工程結算，施工單位送審金額約5000萬(wàn)元，建設單位委托外部審計審核后在量差、材差及人工費調整等部分核減金額約1000萬(wàn)元。由此可見(jiàn)，在工程結算階段委托外部審計單位對工程結算的詳細審核，對項目成本控制也是很重要的。
結語(yǔ)：
建設項目的成本控制與管理貫穿項目各個(gè)階段，建設單位要做到“三控”:事前計劃控制、事中過(guò)程控制、事后結算控制，通過(guò)科學(xué)決策、規范運作、合理安排竣工驗收，從而實(shí)現對投資成本的控制和管理。
參考文獻
[1]柯洪。工程造價(jià)計價(jià)與控制[M].北京：中國計劃出版社，2009.
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