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工程項目管理如何控制成本論文
【摘要】成本控制是工程項目管理的核心內容之一，其效果的好壞直接影響到工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和效益。本文結合某具體的工程，闡述了工程項目管理中成本控制的方法。
【關(guān)鍵詞】建設工程；項目管理；成本控制
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷深化，競爭日趨激烈，工程項目管理企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，就必須在保證施工質(zhì)量和進(jìn)度的前提下遵循成本控制原則，制定和落實(shí)嚴格有效的成本控制措施，才能最大限度地合理降低成本，創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。某生態(tài)住宅小區占地約378畝，總建筑面積約45萬(wàn)㎡，建筑容積率為1.37，綠化率為55%，是環(huán)保節能的高檔居住區。該項目工期緊張，費用控制嚴格，因此做好成本控制十分重要。
一、成本控制思路分析
經(jīng)過(guò)對工程現狀與需求的了解，在討論研究之后，項目組結合實(shí)際情況制定了項目成本控制總體思路。在此基礎上，結合公司近年來(lái)對各種同類(lèi)項目進(jìn)行開(kāi)發(fā)時(shí)的成本狀況與施工價(jià)格數據，并納入預期管理風(fēng)險的因素，進(jìn)而確定本項目的成本目標價(jià)格。工程項目管理者結合本項目的合同價(jià)，在遵循進(jìn)度控制目標的基礎上，將基本數據確定下來(lái)：（1）工程預算成本；（2）項目的實(shí)際成本；（3）工作量預算。
二、確定成本控制目標
在本工程項目的施工圖紙確認之后，公司項目組的成本控制者召集了造價(jià)咨詢(xún)機構，開(kāi)始著(zhù)手對工程施工圖紙進(jìn)行瀏覽，結合我國的《工程量清單計價(jià)規范》中所涉及到的各類(lèi)規則對圖紙的工程量清單進(jìn)行核實(shí)與計算，結合當前建筑市場(chǎng)各類(lèi)材料和人工的價(jià)格和未來(lái)的價(jià)格趨勢，納入一定程度的風(fēng)險余量，得到此過(guò)程最終的招標控制價(jià)格，結合招標控制價(jià)格也就限定了本項目的工程造價(jià)最高值。確定了這個(gè)價(jià)格之后，便能夠進(jìn)入本項目的招標階段。參與投標的各方結合本工程項目的技術(shù)文檔與商務(wù)文檔，結合市場(chǎng)當前狀況以及自身的競爭實(shí)力確定投標的報價(jià)，以標準工程量清單的形式進(jìn)行提交，內容應該包括基于工程項目招標文件中所涉及到的所有費用，例如分項工程費、規費以及稅金等等。結合本生態(tài)住宅小區的A-1棟，經(jīng)反復計算，A-1棟的成本控制目標為3547748.90元人民幣，其計劃工期是30個(gè)月。工程的招標方結合國家招標有關(guān)的標準，詳細評估了所有投標者的企業(yè)競爭能力、企業(yè)技術(shù)能力、施工管理能力以及具體的投標報價(jià)，結合所發(fā)布的招標文件里包含的結合本項目特點(diǎn)與需求的評估準則，最終確定本項目的中標者和價(jià)格。該價(jià)格應不高于先前的招標控制價(jià)，合同價(jià)即為工程的成本控制目標。
三、確定成本偏差程度
本項目的招標控制價(jià)、合同價(jià)確定之后，成本控制目標也同時(shí)確定。由于本工程涉及到較大的規模，所設計的施工技術(shù)相對來(lái)說(shuō)較為復雜，施工難度較大、涉及到較長(cháng)的工期，在施工期間由于市場(chǎng)的波動(dòng)，本工程的人工、材料、機械等費用均有可能變化。針對此種情況，結合合同雙方共同承擔市場(chǎng)風(fēng)險的原則，將合同形式確定為“單價(jià)可調整合同”，在協(xié)議中，約定由于工程項目雙方的圖紙會(huì )審而導致的費用成本加、減項，以及工程設計出現的變更、現場(chǎng)簽證等而導致的價(jià)格差，全部在最終工程項目進(jìn)行結算時(shí)進(jìn)行必要的調整。工程量清單里的項目暫估價(jià)則結合工程施工方所確認的價(jià)格，結合具體施工時(shí)的變動(dòng)情況進(jìn)行調整，而工程量清單出現的漏項則不再進(jìn)行調整。在此基礎上，結合公司在另外一些類(lèi)似工程項目中所積累的成本管理實(shí)踐，在本項目的合同價(jià)上再加入必要的成本偏差系數，作為成本控制目標。最終，在本工程的項目部分析之后，報公司進(jìn)行審批，將此項目的成本偏差確定在3%�？梢岳斫鉃�，假若沒(méi)有在工程施工周期內出現難以預料的風(fēng)險因素，則工程成本不會(huì )在增加，其成本偏差CV定為工程合同價(jià)的3%。
四、項目成本控制步驟
首先，為本項目構建項目管理組織結構，將項目目標分解為分目標，并與每一個(gè)責任人相互對應。公司為了使該生態(tài)住宅小區可以在預定成本的基礎上按照預期的進(jìn)度和質(zhì)量完成，從項目組中，抽調了具有充足成本管理經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人員充實(shí)到工程項目部中。同時(shí)結合科學(xué)管理方法構建了此過(guò)程項目的成本管理體系。其次，對3個(gè)項目基本數據進(jìn)行計算，并進(jìn)一步對其分析與評估。3個(gè)數據為：（1）本項目的預算成本數據；（2）本項目的實(shí)際成本數據；（3）本項目的掙值數據。通過(guò)分析，得出以下兩個(gè)結果：（1）本項目的擬完工程預算成本；（2）本項目的成本偏差控制目標。在此基礎上根據實(shí)際完成的工程量，計算出的定額預算成本，再乘以一個(gè)項目部成本控制系數，得出項目已完成預算成本。第三，對成本偏差進(jìn)行分析。采用的關(guān)系式為：CV=EV-ACWP如果計算出的CV>0，意味著(zhù)本項目此階段的實(shí)際成本比預算成本低，也就是說(shuō)工程項目有所結余；如果計算出的CV=0，意味著(zhù)本項目此階段的實(shí)際成本與預算成本持平；如果計算出的CV<0，意味著(zhù)本項目此階段實(shí)際成本比預算成本高，也就是說(shuō)工程項目已經(jīng)出現超支。根據2014年10月所得到的工程項目數據，對此期間本工程成本偏差計算結果為：CV=EV-ACWP=202132.73-203809.38=-1676.65元。第四，結合所得數據對進(jìn)度偏差進(jìn)行分析。此處的進(jìn)度偏差同樣表示為貨幣，其含義是擬完工程預算成本減去已完工程預算成本。根據進(jìn)度偏差進(jìn)一步求得“進(jìn)度偏差程度”，即已完工程預算成本/擬完工程預算成本。假若求得的掙值高于預算成本，則表明此階段的工期偏差為正，其含義是工期績(jì)效較為超前，令人滿(mǎn)意；而假若求得的掙值低于預算成本，其含義則為工期出現了拖延，需要采取針對性的措施。根據本項目所獲取2014年10月數據，得到本項目在此時(shí)間區間之內的工期偏差：SV=EV-BCWS=202132.73-197097.16=5035.57元。
五、對本項目成本偏差原因進(jìn)行分析
本項目在統計期間的成本偏差值共計-3353.29元人民幣，其值為負，也就是說(shuō)項目的成本出現了超支，超支率0.99%，偏差程度0.83%，并未越過(guò)本項目最初設定的3%的界限。裝飾工程偏差達到-14763.14元人民幣，通過(guò)調查，可知出現這種情況的原因有以下兩點(diǎn)：a.在被調查的工程項目時(shí)間段中有三次設計變更，因此裝飾工程的成本提升。b.在安裝樓宇的鋁合金窗期間，由于供貨商的原因，導致大批材料沒(méi)有按時(shí)運達，直接造成施工方出現窩工，最終被索賠。
六、結束語(yǔ)
項目成本控制體現了施工項目管理的本質(zhì)特征，是項目管理的核心內容，同時(shí)為衡量項目管理績(jì)效的客觀(guān)標尺。因此，在當前競爭日益激烈的情況下，必須樹(shù)立強烈的成本控制意識，加強項目的成本控制。
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