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如何對企業(yè)文化進(jìn)行人力資源管理
“沒(méi)有一個(gè)國內企業(yè)的裁員能像聯(lián)想那樣顯得舉輕若重。僅僅600人的命運短暫改變，就引來(lái)幾億人的關(guān)注和議論紛紛”，北京現代商報如是報道。這是2004年3月份發(fā)生的事情。讓我們來(lái)看看當時(shí)裁員的過(guò)程：3月6日啟動(dòng)計劃，7日討論名單，8日提交名單，9到10日人力資源審核并辦理手續，11日面談。整個(gè)過(guò)程一氣呵成。在被裁的員工入面談室的同時(shí)，公司把他們的一切離職手續都已經(jīng)辦完；等他們被叫到會(huì )議室的時(shí)候，郵箱、人力地圖、IC卡已全部被注銷(xiāo)；從面談室出來(lái)的那一刻，他們就已經(jīng)不是聯(lián)想的員工了。
媒體評論：聯(lián)想采用的裁員方式與其企業(yè)文化是相悖的，理性的聯(lián)想方式與員工的失落情緒之間橫亙著(zhù)聯(lián)想文化的裂縫。此次事件體現了人力資源管理對企業(yè)文化的影響。我們姑且不對聯(lián)想此次裁員進(jìn)行深入分析，顯然擺在我們面前問(wèn)題是：如何有效地對企業(yè)文化進(jìn)行人力資源管理。
關(guān)于企業(yè)文化的定義有100多種，眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。企業(yè)文化（Enterprise Culture）也稱(chēng)公司文化(Corporate Cultures)，這是一門(mén)現代管理理論與管理實(shí)踐高度結合的新興的邊緣學(xué)科。在這里采用艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）（美國麻省理工斯隆學(xué)院教授，世界組織文化權威）的權威定義：群體在解決其外在適應性與內部整合的問(wèn)題時(shí)，習得的一組基本假設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問(wèn)題時(shí)，如何去知覺(jué)、思考及判斷的的正確方法。在現實(shí)社會(huì )中，影響企業(yè)文化的因素包括工作小組、管理者的領(lǐng)導風(fēng)格、組織特征、管理過(guò)程和外部環(huán)境。作為任何一名管理者都心知肚明：要對企業(yè)文化進(jìn)行有效的管理，操作性強的一條途徑就是對影響企業(yè)文化的因素進(jìn)行有效的管理。在多樣化的企業(yè)管理之中，人力資源管理就是一種能對企業(yè)文化有重大影響力的管理途徑之一。以下就是探討如何通過(guò)人力資源管理作用于某些影響企業(yè)文化的因素，從而促使企業(yè)文化朝積極良性的方向發(fā)展。
一.工作小組。工作小組的特征會(huì )影響一個(gè)人對企業(yè)文化本質(zhì)的理解。在管理工作小組的過(guò)程中，人力資源培訓與開(kāi)發(fā)顯得更加重要。首先，使工作小組的領(lǐng)導者參加管理人才開(kāi)發(fā)項目（這些項目可以由組織內部或專(zhuān)業(yè)組織、學(xué)院、大學(xué)提供），提高管理者的管理技能，這樣可以使管理者在動(dòng)態(tài)復雜的環(huán)境中實(shí)施有效的管理，提高其決策水平，以提高工作小組成員的積極性及其對任務(wù)的完成量的水平。其次，要對工作小組成員進(jìn)行技能培訓、價(jià)值觀(guān)培訓等其他培訓，增強成員的技術(shù)水平進(jìn)取心，為小組創(chuàng )造一個(gè)良好的氛圍，使成員有歸屬感，以增加小組產(chǎn)出水平。
二.組織特征。企業(yè)文化的發(fā)展也受組織特征的影響。人際關(guān)系理論的創(chuàng )始人梅奧研究發(fā)現：企業(yè)中存在非正式組織，非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀(guān)念、價(jià)值標準、行為準則和道德規范等。因此，（一），對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在非正式組織中進(jìn)行有效的人力資源管理尤為重要，除了對員工進(jìn)行有關(guān)培訓外，還要注重發(fā)展與工會(huì )之間的關(guān)系，通過(guò)工會(huì )使非正式組織發(fā)揮最大的積極作用，建立起適合企業(yè)發(fā)展變化的企業(yè)氛圍，有利于減少企業(yè)改革的阻力，保證改革的順利進(jìn)行。（二），對于高度的專(zhuān)業(yè)化和非個(gè)人化大企業(yè)來(lái)說(shuō)，日益激烈的競爭環(huán)境使得企業(yè)既要發(fā)揮大企業(yè)的“大”的優(yōu)勢（如規模效應等），又要保持擁有小企業(yè)的靈活性。因此，要采取適當的激勵手段，包括物質(zhì)激勵、精神激勵(包括參與激勵和感情激勵等)，獎懲結合，使企業(yè)內的人力資源發(fā)揮最大作用。其次，該裁員的時(shí)候要保持理性，但又要使裁員的方式不與已有的企業(yè)文化相沖突。郭士納1993年接任IBM的CEO時(shí)，為了保持IBM完整性，使IBM起死回生，果斷裁員3.5萬(wàn)人，進(jìn)行財務(wù)止血，歷史證明他的決策是正確的。此外，還要制定一個(gè)有效的績(jì)效評價(jià)制度，這是任何人力資源管理中優(yōu)先考慮的事。只有設計和建立一種合理的績(jì)效評價(jià)制度，才有助于保證員工的士氣和上進(jìn)心，才既可以留住人才又可以吸引人才。當你把組織特征與積極良性的企業(yè)文化相銜接之時(shí)，也就是能提高員工的業(yè)績(jì)和實(shí)現組織的目標的時(shí)候，其中當然離不開(kāi)人力資源管理。
三.外部環(huán)境。全球領(lǐng)域的競爭是對企業(yè)有較大影響的外部環(huán)境之一。在知識更新速度不斷加快的時(shí)代，以競爭優(yōu)勢建立為核心目標的企業(yè)，必然需要建立成學(xué)習型組織（文化），HR應該成為“學(xué)習管理中心”。在競爭不斷加劇的時(shí)代，科技會(huì )成為歷史，產(chǎn)品會(huì )成為文物，店鋪會(huì )成為遺跡，惟有企業(yè)文化可以流芳百世，歷久彌新。人力資源管理也有新發(fā)展，包括以人為本式的管理、建立動(dòng)態(tài)目標管理的績(jì)效評估體系、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合、充分開(kāi)發(fā)、利用智力資本等。若企業(yè)內部根據這些新發(fā)展作出適當的人力資源管理上的調整，則企業(yè)文化方可與時(shí)俱進(jìn)�？傊�，企業(yè)外部環(huán)境的變化發(fā)展和人力資源管理的新發(fā)展，迫使企業(yè)內部采取人力資源管理變革，發(fā)展一種更積極更良性的企業(yè)文化，以適應潮流，求得生存。
談企業(yè)文化，最離不開(kāi)企業(yè)家，不要忘了，企業(yè)家作出的人力資源管理上的決策更具有影響力和典范性。因此，企業(yè)家要充分發(fā)揮其在企業(yè)文化發(fā)展過(guò)程中的作用。因為從企業(yè)文化的源頭來(lái)講，企業(yè)文化是從最高領(lǐng)導層尤其是企業(yè)家樹(shù)立的典范發(fā)展而來(lái)的，它在很大程度上來(lái)自于這一類(lèi)人的所作所為。中城企業(yè)董事長(cháng)陳明興，他始終傳承“禮、義、仁、智、信”的精髓，行中國傳統的儒家之“禮”、講武學(xué)之“義”、倡道家之“仁”、謀學(xué)者之“智”、重人格之“信”，塑造了中城企業(yè)富有中國傳統文化精神家園。通過(guò)人力資源管理使企業(yè)文化保持積極良性地發(fā)展，除了采用以上主要措施外，大可吸取《孫子兵法》中的精華�！秾O子兵法》有云：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”“人情之理，不可不察” “將聽(tīng)吾計，用之必勝，留之。將不聽(tīng)吾計，用之必敗，去之” ！
最后，對企業(yè)文化進(jìn)行的人力資源管理，正如彼得·德魯克所說(shuō)的管理：“管理在所有組織中，90%左右的問(wèn)題是共同的，不同的只有10%，只有這10%需要適應這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語(yǔ)言”。其運用之妙，存乎一心。
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