酒店人力資源管理過(guò)程維集成化管理研究論文

酒店人力資源管理過(guò)程維集成化管理研究論文

　　作為勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，酒店最重要的資源是人力資源，提高酒店的人力資源管理，不僅有利于提高酒店經(jīng)濟效益，還能促進(jìn)酒店的可持續發(fā)展。但目前我國酒店業(yè)的人力資源管理存在諸多問(wèn)題，其中人才流失是最主要的問(wèn)題。本文以銀城皇冠假日酒店為例，從過(guò)程維度分析，探討酒店人力資源管理存在問(wèn)題并提出解決的策略。

　　一、銀城皇冠假日酒店現狀分析

　　酒店層級管理制度一般是：總經(jīng)理-總監-部門(mén)經(jīng)理-主管-領(lǐng)班-員工。酒店的組織結構明細，由總經(jīng)理到普通員工，每一個(gè)崗位都有其相應的工作描述，明確規定工作職責和操作標準。為保證酒店業(yè)的健康發(fā)展，員工流動(dòng)率保持在5%～10%的范圍是正常的，通過(guò)調查發(fā)現，酒店2016年人才流失率達到了30%，這遠遠高于正常水平。人才流失表現出學(xué)歷越高，流動(dòng)率越大。人員流動(dòng)大，穩定性差，新招員工越多，其服務(wù)質(zhì)量穩定性就越差。相比招工難，酒店要留住好員工更困難。人才流失嚴重影響了酒店人力資本積累，增加了人力資源管理困難，制約酒店健康發(fā)展。

　　二、人力資源管理問(wèn)題分析

　　1.人才培養計劃與實(shí)際脫節

　　在招聘方面，酒店一直計劃引進(jìn)高素質(zhì)人才，然而實(shí)際中，為降低人力資源成本，招聘員工大多素質(zhì)偏低。酒店每年會(huì )招聘一定量在校生實(shí)習，這些學(xué)生只能充當臨時(shí)工，流動(dòng)性太強。此外，對員工的招聘缺乏計劃性，在某一崗位已經(jīng)出現空缺時(shí)酒店才開(kāi)始招聘。招聘工作只看到了眼前需求，使得招聘到的員工不能按照自己的能力和喜好分配到合適的崗位，導致離職率增加。

　　在培訓方面，酒店本身對培訓的需求把握不準，沒(méi)有針對不同層次人員進(jìn)行不同類(lèi)型的培訓。除了對剛入職的員工進(jìn)行兩天的入職培訓外，其它培訓過(guò)多的注重短期效果和數量，酒店各部門(mén)繁忙程度不同，培訓計劃通常執行不力，變成一種形式。這讓員工很難在培訓中提升自己，不能找準自己的職業(yè)發(fā)展方向，因此跳槽頻繁。

　　2.酒店缺乏有效的激勵措施

　　酒店工作通常伴隨高強度勞動(dòng)和高壓力，多數員工都是固定工資，做多做少，好與不好都是統一報酬，酒店員工在旺季工作強度大，加班時(shí)間長(cháng)，然而卻很難得到相應的回報，這使得員工積極性不高。酒店的物質(zhì)激勵一般以津貼的形式發(fā)放，數量較少，因此物質(zhì)激勵的作用不大。酒店很多崗位的員工每天重復單一工作，容易枯燥，精神鼓勵尤為重要。然而酒店管理者并沒(méi)有重視精神激勵，而是過(guò)多的強調“顧客第一”、“服務(wù)至上”，精神激勵成為空話(huà)。

　　3.酒店人力資源管理信息不暢

　　酒店的管理層級較多，屬于典型的錐形組織結構，在酒店運營(yíng)過(guò)程中，導致部門(mén)與部門(mén)，部門(mén)內部信息不暢，不能及時(shí)下達任務(wù)。同時(shí)上層管理人員各項決定也難以及時(shí)有效傳遞給每一個(gè)員工，從而不利于下屬員工發(fā)揮積極性。過(guò)多的管理層級，使管理人員和員工之間缺乏溝通，管理人員往往只重視員工的工作表現，對表現不好者一味批評，而沒(méi)有進(jìn)行當面溝通，致使員工逆反情緒高漲，上下級關(guān)系不和。

　　三、酒店人力資源管理過(guò)程維集成化管理對策分析

　　酒店的人力資源管理涉及三維金字塔管理過(guò)程維的計劃、組織、領(lǐng)導、控制。酒店人力資源管理出現問(wèn)題，需要通過(guò)過(guò)程職能的協(xié)調運用來(lái)解決人才流失問(wèn)題。

　　1.計劃--制定酒店人力資源發(fā)展計劃

　　酒店要想解決人力資源管理存在的人才流失問(wèn)題，必須將員工的職業(yè)發(fā)展與酒店的長(cháng)遠發(fā)展計劃結合起來(lái)。不要等到人才流失了，才想起來(lái)臨時(shí)招聘。

　　在人員招聘上，實(shí)行內部選拔與外部招聘相結合，內外部員工進(jìn)行公平的崗位競爭，避免一味從外部選拔。在人員培訓方面，要根據不同層次的員工制定不同的培訓計劃。要給予員工不斷學(xué)習的機會(huì )，重視培訓的質(zhì)量而不是數量，在培訓結束后進(jìn)行相應的考評和后續跟蹤反饋。在員工激勵計劃上，要充分考慮員工的需求，需要將物質(zhì)與精神激勵相結合。對于表現較好的員工可以發(fā)放一定獎金，激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)酒店可通過(guò)選拔考試，定期從內部員工中選拔優(yōu)秀的人才，進(jìn)行崗位間的調配和晉升，培養員工綜合能力。

　　2.組織--科學(xué)的優(yōu)化組織結構

　　酒店錐形組織結構使得管理層級較多，人員溝通信息不暢，因此要建立與酒店發(fā)展相適應的組織架構。首先，需要對公司部門(mén)進(jìn)行職能邊界定位，詳細界定不同部門(mén)主要工作流程，使各個(gè)部門(mén)能夠對自身責任明確，更高效協(xié)作。其次，減少酒店管理層級，讓部門(mén)間、員工間更高效進(jìn)行信息傳遞。例如在非一線(xiàn)部門(mén)可根據情況取消領(lǐng)班或主管，使管理層級扁平化。各部門(mén)領(lǐng)導采取走動(dòng)式管理，多與基層員工接觸，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。這樣既可以增加管理者對業(yè)務(wù)熟悉度，又能讓部門(mén)領(lǐng)導經(jīng)常親臨一線(xiàn)，加強與基層員工之間的溝通。

　　3.領(lǐng)導--加強溝通，科學(xué)領(lǐng)導

　　作為酒店管理者要多和員工溝通，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。例如，在部門(mén)例會(huì )中，員工可向部門(mén)領(lǐng)導反映前一天工作中的問(wèn)題，大家一起討論并探討改善措施。管理者要提高自身管理能力，不是盯著(zhù)員工，要求員工怎么做，而是通過(guò)科學(xué)的管理讓員工自覺(jué)完成日常工作。管理者要采取全體員工參與酒店管理的模式，力求讓每個(gè)員工都親身投入到酒店管理工作中。對于工作中所犯錯誤，不能一味責罵，要和員工進(jìn)行溝通，了解產(chǎn)生的原因，及時(shí)糾正錯誤。這樣才能讓員工對管理者產(chǎn)生信賴(lài)感，更愿意為酒店創(chuàng )造價(jià)值。

　　4.控制--加強人力資源管理監督和控制

　　建立員工滿(mǎn)意監控機制，使員工的意見(jiàn)和建議能夠及時(shí)反饋，從客觀(guān)上滿(mǎn)足員工參與管理的愿望，也使得管理者掌握更多的員工動(dòng)態(tài)。具體做法為（如圖），首先建立員工申訴機制，讓員工在日常工作中遇到不公平時(shí)，可以有地方申訴。其次，建立員工定期交流制度，管理人員通過(guò)交流會(huì )等形式及時(shí)了解員工狀況，解決管理中存在問(wèn)題，提高員工工作滿(mǎn)意度。最后，通過(guò)滿(mǎn)意度監控機制，將酒店管理人員、基層員工和人力資源計劃與實(shí)施過(guò)程結合起來(lái)，形成相應的反饋，確保了酒店不同層級間信息的暢通。管理者通過(guò)滿(mǎn)意監控機制，能夠盡早發(fā)現人力資源中存在的問(wèn)題，及時(shí)制定解決方案。同時(shí)高層管理者也能通過(guò)中層管理者和員工的反饋，及時(shí)的調整酒店的人力資源計劃，使得酒店人力資源計劃符合酒店長(cháng)遠發(fā)展的需要。

　　四、總結

　　本文以銀城皇冠假日酒店為例，在分析中結合酒店的實(shí)際情況，介紹了酒店人力資源管理中存在的問(wèn)題，并從過(guò)程維計劃、組織、領(lǐng)導、控制角度提出解決酒店人才流失問(wèn)題的對策，包括制定酒店人力資源發(fā)展計劃，科學(xué)的優(yōu)化組織結構，加強溝通領(lǐng)導，加強人力資源管理監督和控制措施。

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