戰略管理會(huì )計理論在信托行業(yè)的運用論文

戰略管理會(huì )計理論在信托行業(yè)的運用論文

　　信托行業(yè)已結束爆發(fā)式增長(cháng)，在經(jīng)濟新常態(tài)、大資管競爭等背景下，信托公司需建立和不斷發(fā)展自身的核心競爭力，運用管理會(huì )計理論，圍繞整體戰略規劃，通過(guò)合理的戰略定位分析工具、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等操作方法對信托公司的收益、風(fēng)險等進(jìn)行合理科學(xué)的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業(yè)績(jì)評價(jià)，從多角度提升企業(yè)核心競爭力，也成為信托公司實(shí)現戰略的重要保證。本文以華潤信托管理實(shí)踐為例，探討從信托行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，信托公司建立基于戰略的管理會(huì )計體系的可行舉措。

　　2016年6月22日財政部正式發(fā)布了《管理會(huì )計的基本指引》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“基本指引”)，《基本指引》是我國管理會(huì )計“4+1”體系(理論體系建設、指引體系建設、人才隊伍建設及信息系統建設)建設中的“統領(lǐng)”，它的發(fā)布標志著(zhù)我國管理會(huì )計體系建設取得了重大的突破�！痘�本指引》指出企業(yè)應根據自身的所處行業(yè)及企業(yè)內部特點(diǎn)，結合內外部環(huán)境，對管理會(huì )計活動(dòng)應用合理的工具方法，建立全面的信息系統，從戰略的高度助力實(shí)現企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的目標。在《基本指引》發(fā)布前，管理會(huì )計的許多理論在各類(lèi)企業(yè)已有各式各樣不同程度地運用及實(shí)踐嘗試。這一點(diǎn)在信托公司亦不例外，但信托公司不同于銀行、券商等金融機構，經(jīng)過(guò)多年的清理與整頓，真正以信托業(yè)務(wù)作為主業(yè)發(fā)展也就是最近十年的事情。截至目前，全國僅有68家信托公司，并且由于復雜的歷史及后來(lái)戰略選擇的原因，各家公司的業(yè)務(wù)結構和內部管理的差異較大，管理會(huì )計理論的運用方式及其程度也各有不同。

　　一、信托公司建立基于公司戰略的管理會(huì )計體系的必要性

　　過(guò)去十年信托行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)爆發(fā)式的行業(yè)增長(cháng)期。從2007年銀監機構建立了“一法兩規”監管體系以來(lái)，信托行業(yè)管理的資產(chǎn)規模從9000億元起步，發(fā)展到2015年的全行業(yè)資管規模超過(guò)16萬(wàn)億。這其中既得益于國家經(jīng)濟增長(cháng)帶來(lái)的財富管理市場(chǎng)的增長(cháng)、利率市場(chǎng)化與金融脫媒等宏觀(guān)因素，也得益于信托制度本身的獨特優(yōu)越性。這種更多依賴(lài)外部環(huán)境的“起風(fēng)”帶來(lái)的行業(yè)暴增并不能持續，隨著(zhù)利率市場(chǎng)化的進(jìn)一步推進(jìn)、國家金融體系監管放開(kāi)帶來(lái)大資管時(shí)代的到來(lái)、經(jīng)濟新常態(tài)及資本市場(chǎng)的動(dòng)蕩等環(huán)境的出現，信托公司增長(cháng)速度近幾年已開(kāi)始明顯放緩，業(yè)務(wù)中的風(fēng)險事件也更多地暴露，這些對于行業(yè)整體內部管理水平較為薄弱的信托公司帶來(lái)了巨大的挑戰。

　　除了外部環(huán)境變化和風(fēng)險積聚影響外，另一方面，我國信托公司收益水平也處于下降通道。我國信托公司主要業(yè)務(wù)結構分為固有業(yè)務(wù)和信托業(yè)務(wù)。前者是對信托公司固有資金資產(chǎn)的運用(從報表體系角度可理解為表內業(yè)務(wù));后者為信托公司“受人之托、代人理財”業(yè)務(wù)(從報表體系角度可理解為表外業(yè)務(wù))。經(jīng)濟的下行和大資管時(shí)代中介收費的充分競爭，信托公司的固有和信托收益均進(jìn)一步壓縮。受這一因素影響，行業(yè)內固有業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)均有側重的老牌信托公司(如華潤信托)，其公司財務(wù)指標下滑表現更為明顯。

　　十年的爆發(fā)式增長(cháng)并沒(méi)有帶來(lái)信托行業(yè)整體內部管理水平的同步提升。業(yè)務(wù)模式的快速變化及內部管理的粗放，大多數信托公司對業(yè)績(jì)評價(jià)體系也尚在建立、探索之中。普遍存在的問(wèn)題是內部評價(jià)體系不甚科學(xué)，考核指標單一、重財務(wù)數字，指標本身也存在設計不合理的問(wèn)題。由于信息系統建設的落后，公司業(yè)績(jì)報告時(shí)效性差，無(wú)法及時(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)情況。

　　在當前的內外部因素壓力下，信托公司需建立和不斷發(fā)展自身的核心競爭力，而這一切要求信托公司圍繞自身戰略對內部管理模式進(jìn)行調整甚至是改革。而運用管理會(huì )計理論，圍繞整體戰略規劃，通過(guò)合理的戰略定位分析工具、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等操作方法對信托公司的收益、風(fēng)險等進(jìn)行合理科學(xué)的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業(yè)績(jì)評價(jià)，從多角度提升企業(yè)核心競爭力，也成為信托公司實(shí)現戰略的重要保證。

　　二、信托公司建立基于戰略的管理會(huì )計體系的可行舉措：以華潤信托的特色舉措為例分析

　　筆者所在的華潤信托也在不斷探索和建立基于戰略的內部管理會(huì )計體系，以助力公司戰略的實(shí)現。通過(guò)結合信托業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自身內部管理需求，在對管理會(huì )計理論尤其是戰略管理會(huì )計理論的運用特色性工作主要包括建立了信托業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析、運用作業(yè)成本法測算信托業(yè)務(wù)全成本、以平衡積分卡理論為基礎的信托 6s報告體系等。

　　(一)信托業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析

　　價(jià)值鏈分析法，是企業(yè)基于價(jià)值創(chuàng )造對內部業(yè)務(wù)、競爭對手、行業(yè)上下游等流程環(huán)節進(jìn)行的分析，包括對社會(huì )價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈、競爭對手價(jià)值鏈等方面。價(jià)值鏈分析是梳理業(yè)務(wù)成本構成并尋找降低企業(yè)成本的有效方法之一。這其中最為重要和可控的價(jià)值鏈是企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈。

　　企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的梳理也是企業(yè)戰略管理的一環(huán)。華潤信托在建立戰略管控體系過(guò)程中，與BCG公司(波士頓咨詢(xún)公司)花了諸多精力進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程梳理。通過(guò)這些梳理，公司在信托業(yè)務(wù)的內部?jì)r(jià)值鏈中，識別了關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節，包括承攬、承銷(xiāo)、承做等。通過(guò)對標分析，相對競爭對手，對于這些對公司業(yè)務(wù)收益有重要影響的“有價(jià)值的作業(yè)”環(huán)節傾斜人力、物力，并通過(guò)IT系統建設盡可能提高內部運作效率，對于功能重復、不必要的價(jià)值環(huán)節，則進(jìn)行合并、刪除，減少資源消耗來(lái)最大限度地優(yōu)化公司信托業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng )造，甚至采用“外包”形式轉移內部職能，如客戶(hù)呼叫、日常文檔事務(wù)處理等，確保業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢和核心競爭力。這種價(jià)值鏈的梳理和改造，公司不僅順暢了業(yè)務(wù)流程，重要的是有利于企業(yè)在業(yè)務(wù)綜合成本上取得較強的優(yōu)勢。

　　(二)運用作業(yè)成本法測算信托業(yè)務(wù)全成本

　　信托行業(yè)主要成本有營(yíng)業(yè)成本和風(fēng)險成本。行業(yè)在成本管理上的難點(diǎn)包括：

　　1、信托業(yè)務(wù)(發(fā)行信托產(chǎn)品)個(gè)性化強，無(wú)論前期及中后期管理均呈現多樣性，不標準，成本計算復雜;

　　2、信托業(yè)務(wù)的產(chǎn)出主要是信托項目，信托項目數量眾多，類(lèi)型多變，缺乏系統支持，無(wú)法確認進(jìn)行成本測算;

　　3、信托業(yè)務(wù)和固有業(yè)務(wù)的風(fēng)險計量缺乏統一量化指引，行業(yè)剛性?xún)陡秵?wèn)題的存在，造成風(fēng)險成本較難計量和比較。

　　針對這些問(wèn)題，華潤信托以?xún)r(jià)值鏈為依據，在業(yè)務(wù)成本管理上實(shí)行作業(yè)成本法。即通過(guò)作業(yè)成本動(dòng)因的分析，來(lái)識別、計算和分析每條業(yè)務(wù)線(xiàn)的作業(yè)成本，為加強成本管理提供了有效途徑。對于信托業(yè)務(wù)這種知識型的“人合”業(yè)務(wù)，基本無(wú)直接資源動(dòng)因，重點(diǎn)在于分析和解決作業(yè)動(dòng)因。需要針對行業(yè)特點(diǎn)，對作業(yè)成本法進(jìn)行改進(jìn)，通過(guò)結構化的方法，建立和識別有效的動(dòng)因。同時(shí)，在營(yíng)業(yè)成本分解之上，參考監管導向，針對不同的項目賦予風(fēng)險系數，進(jìn)行風(fēng)險成本考量。通過(guò)這種思路，華潤信托對于部分業(yè)務(wù)如超過(guò)3000億規模的標準化程度較高的陽(yáng)光私募產(chǎn)品，建立了有效的全成本體系，為業(yè)務(wù)戰略定位和定價(jià)提供了良好的數據信息支持。

　　(三)以平衡積分卡(BSC)理論為基礎的信托6s報告體系

　　華潤集團6s管理體系是國內較為有影響力的大型企業(yè)戰略管控體系，經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展，其在理論和實(shí)踐上不斷豐富和發(fā)展。華潤信托作為后來(lái)加入華潤集團的利潤中心，也在近幾年逐步建立和完善信托業(yè)務(wù)的6s管控體系，其中基于戰略會(huì )計體系建立的內部報告體系具有自身的信托行業(yè)特色。目前華潤信托的 6s內部報告體系包括預算、財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告和業(yè)績(jì)評價(jià)體系等部分。其有如下兩個(gè)特點(diǎn)：1、華潤信托的6s體系不僅重視財務(wù)信息的報送披露，更重視對非財務(wù)信息的統計、分析。在業(yè)務(wù)報告上，統計做到細化到最小載體信托項目單元，按一定的規則進(jìn)行編號，業(yè)務(wù)線(xiàn)的利潤點(diǎn)也被清晰識別。在預算分解、戰略執行考評上，也能反映業(yè)務(wù)線(xiàn)成果的結構，有助于企業(yè)在戰略執行中改善細分產(chǎn)品線(xiàn)市場(chǎng)的競爭力。2、對信托業(yè)務(wù)的信息反饋與溝通機制在設計時(shí)提前考慮對會(huì )計信息系統和業(yè)務(wù)統計信息系統的改造和開(kāi)發(fā)需求，在內部已建設成基于信托產(chǎn)品管理的核心系統及基于信托財務(wù)信息的財務(wù)核算系統，業(yè)務(wù)系統和財務(wù)系統互有接口進(jìn)行信息傳送、加工，從“業(yè)務(wù)”到“報告”，最終形成一套完整的管理報告體系。

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