管理者與下屬如何友好的相處

管理者與下屬如何友好的相處

　　管理者與下屬建立有效信任關(guān)系

　　現代人力資源管理，非常強調“以人為本”，作為一個(gè)管理者，不管是基層管理者還是中高層的管理者，如果不能與下屬有效相處，充分調動(dòng)起“人”的因素達成組織目標，就很難成為一個(gè)高水平的管理者。

　　由于工作所需，筆者曾就“你理想中的上司應該具備什么特質(zhì)”做過(guò)大量調查，大家經(jīng)常提到的觀(guān)點(diǎn)有公平、魄力、授權、勇于擔當、關(guān)心下屬等，但筆者發(fā)現，其實(shí)這些觀(guān)點(diǎn)最終可以歸結到“信任”二字上來(lái)。也就是說(shuō)，管理者與下屬相處的根本，就是能夠讓下屬對自己產(chǎn)生信任感，下屬在管理者的帶領(lǐng)下，可以心情舒暢的開(kāi)展工作。

　　和下屬信任關(guān)系的建立，管理者有很多技能技巧可以學(xué)習和掌握。但不同的管理者在不同的管理環(huán)境下和不同的下屬建立有效信任關(guān)系的途徑和方法是不一樣的，這就是所謂的管理無(wú)定勢，也是管理的魅力所在。不過(guò)仔細探求，還是可以發(fā)現一些有利于建立信任關(guān)系的規律，下面三條可供參考。

　　1、內心里尊重下屬，讓員工感覺(jué)到自己在組織里很重要。著(zhù)名的馬斯洛理論，把人類(lèi)的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)。中國歷來(lái)有“愛(ài)面子”的傳統文化，受尊重的心理需求歷來(lái)旺盛。每個(gè)人都希望被關(guān)注，雖然不同的人看重的關(guān)注不同，但都十分憎惡被忽視，特別是被自己的上司忽視。所以，成功的管理者，都會(huì )采用不同溝通方式，讓自己的員工感受到自己在組織中的重要，特別會(huì )花較多的時(shí)間和明星員工進(jìn)行溝通，更好的激發(fā)其潛力為組織做出貢獻。

　　對下屬的尊重，有三條關(guān)鍵技巧。一是記住下屬名字，對中高層管理人員而言，沒(méi)有直接工作關(guān)系的隔級下屬可能很多，特別記住那些明星員工的名字，見(jiàn)面的時(shí)候直呼其名，這是最讓員工感覺(jué)到受重視的事情。二是要學(xué)會(huì )傾聽(tīng)。高效率的管理者能夠避免對下屬做出武斷的評價(jià)，不會(huì )受過(guò)激言語(yǔ)的影響，不急于做出判斷，而是感同身受下屬的情感，帶著(zhù)理解和尊重傾聽(tīng)下屬的心聲。三是關(guān)懷下屬生活。噓寒問(wèn)暖，拉拉家常，都可以體現對員工重視。對下屬生活中的困難，給于及時(shí)的關(guān)注，甚至可以動(dòng)用組織的力量幫助下屬克服重大的生活困難。但一定要避免給其他員工造成自己和某位下屬私人關(guān)系很好的印象。

　　2、工作上培養下屬，幫助員工在工作中取得進(jìn)步。不同的員工對從事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升職，有的向往可以獨立自主的做事情。幫助員工進(jìn)步，更多的是為員工設定符合其價(jià)值導向的目標，然后鼓勵員工去實(shí)現。在員工取得成績(jì)的時(shí)候及時(shí)給于表?yè)P和鼓勵，在員工績(jì)效沒(méi)達到目標的時(shí)候給于輔導或培訓。

　　在現階段的中國企業(yè)，對員工的培養，更多意義上的是對其嚴格要求，培養其高度職業(yè)化的工作習慣。比如對員工工作細節的嚴格要求，對員工時(shí)間管理的嚴格要求等。

　　3、內部管理處事公正。管理者要在組織內形成處事公正的氛圍，頗為不易，因為每個(gè)人對公正的理解不同，看問(wèn)題的角度不同，不同的人對公正的認識也不同。比如，部門(mén)內獎金的分配，在沒(méi)有內部分配規則的前提下，每個(gè)人總有理由認為自己的貢獻更大，管理者如何在下屬中分配獎金就是很為難的事情。對能力強貢獻大的下屬，管理者平時(shí)和這類(lèi)下屬溝通就比較多，如果獎金向能力強者傾斜，其他下屬甚至可能會(huì )認為誰(shuí)和上司關(guān)系好誰(shuí)拿的就多。最后，很可能的結果是大家拿的都差不多，即使這樣，下屬們也會(huì )認為不公正，因為總會(huì )覺(jué)得自己應該獲得的更多。

　　實(shí)現內部公正的前提是公開(kāi)、公平。而實(shí)現公開(kāi)、公平、公正的手段，就是部門(mén)內建立良好的規則和制度，下屬在共同的透明規則下工作、競爭，最后工作考評結果和內部權益的分配都可以做到公開(kāi)透明，就可以很大程度上增強員工的公正感。

　　如何讓部屬理解自己

　　管理的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制四個(gè)主要方面。在這四個(gè)方面的每一項具體事務(wù)中，都涉及到與部屬的直接接觸。部屬能否理解管理者，進(jìn)而對管理者的行動(dòng)給與支持，直接關(guān)系到管理效果的優(yōu)劣。因此，如何讓部屬理解自己，是管理者一種非常重要的工作技巧，也是每位管理者的必修課。

　　每一項管理事務(wù)都由目的、方式、過(guò)程和結果四個(gè)要素所構成，在這四個(gè)要素中，與部屬發(fā)生了關(guān)系最密切、受部屬影響最大的是過(guò)程要素，而過(guò)程恰好又是影響管理結果的最重要因素，因此可以說(shuō)，部屬是否理解管理者，決定著(zhù)計劃、組織、領(lǐng)導和控制等管理事務(wù)的實(shí)施效果。

　　部屬理解管理者，就會(huì )在各項管理事務(wù)的執行過(guò)程中配合管理者的工作，實(shí)現管理者的意圖，從而達到管理的預期效果。反之，如果部屬未給與管理者相應的理解，就會(huì )在各項管理活動(dòng)中敷衍乃至抵制管理者工作，違背管理者的意圖，最終導致管理目標的流產(chǎn)。唐太宗曾說(shuō)過(guò)“民亦載舟，民亦覆舟”，就是這個(gè)道理。

　　對多數管理者而言，使部屬理解自己，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難，因為管理者很難知道部屬心里的想法，即使部屬對自己不理解，自己的耳朵也很難聽(tīng)得到。在多年的管理實(shí)踐中，我也常常遇到自己工作中不被部屬理解的窘迫情況，但經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的思考和改進(jìn)，現在再去領(lǐng)導實(shí)施某項管理任務(wù)，比以往遇到的部屬阻力則小了很多。究其原因，我覺(jué)得有三方面對促進(jìn)部屬理解管理者是有益的：

　　1、從工作方式上講，管理者要坦誠對待部屬

　　坦誠是人類(lèi)交往過(guò)程中的一種優(yōu)良品德。它表現為開(kāi)誠布公，表里如一，彼此平等。在企業(yè)管理過(guò)程中，管理者坦誠地對待部屬，能使部屬由衷的感到被尊重，他們會(huì )發(fā)現自己不是被指揮者，不是被呼來(lái)喚去的人，而是企業(yè)中同樣重要的人，是企業(yè)中切切實(shí)實(shí)的一分子，從而能從心里愿意加入到企業(yè)的管理活動(dòng)之中去，并盡可能多的發(fā)揮自己的力量完成管理者交給的任務(wù)。與人玫瑰，手有余香。管理者對部屬付出的是坦誠，部屬回報管理者的是理解和支持。長(cháng)期對部屬坦誠相待，你會(huì )發(fā)現一種非常奇怪的現象，有時(shí)候即使你做錯了，部屬也好對你抱以理解。

　　2、從工作目的上講，管理者要做到無(wú)私管理

　　無(wú)私是一種品德。在現實(shí)的管理過(guò)程中，管理者出于個(gè)人動(dòng)機，可能懷有不同的行為目的。從部屬的角度來(lái)講，從事任何一件工作，如果表現為是為管理者個(gè)人謀取利益或榮譽(yù)，抑或是為體現管理者個(gè)人的英雄主義等目的，都會(huì )引起部屬的反感和抵制。只有無(wú)私管理，管理者才能和部屬真正融為一體，才能使部屬服從管理指示，達到管理效果。

　　3、從工作結果上講，管理者應使活動(dòng)具有利他性

　　馬克思說(shuō)：“每個(gè)人所終生奮斗的一切，都與其利益有關(guān)”�；顒�(dòng)具有利他性，就是要使參與活動(dòng)的每一位有貢獻的部屬，都能從所從事的活動(dòng)中獲得利益。當然，這種利他性不是指唯利是圖的拜金主義做法，而是指一種工作績(jì)效與自身利益相掛鉤的考核文化。無(wú)論做什么事情，管理者都要使部屬感受到工作做的好與做的不好對自己的影響不同，工作做得好，自己得到的會(huì )多，包括收入會(huì )多，獲得晉升的機會(huì )會(huì )多，受到表?yè)P的機會(huì )會(huì )多，享受各項福利待遇的機會(huì )會(huì )多等等。

　　在一個(gè)組織內管理者如果能夠營(yíng)建具有上述利他性的組織文化，他在各項工作中都將會(huì )獲得部屬的理解和支持。當然，營(yíng)建這樣的組織文化，公平因素不可忽視。

　　獲取部屬在工作中的支持，使管理者的一門(mén)工作藝術(shù)。這門(mén)藝術(shù)是管理者學(xué)識、修養、誠信、親和力等多方面個(gè)人素質(zhì)因素的綜合反映。

　　這門(mén)藝術(shù)決定著(zhù)管理者的工作績(jì)效，決定著(zhù)組織的執行力，也同樣決定著(zhù)組織的未來(lái)。

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