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淺談我國保險企業(yè)實(shí)施知識化管理的策略
【摘 要】保險業(yè)是信息密集型行業(yè)，混業(yè)、跨國、多渠道、增值及聯(lián)合經(jīng)營(yíng)成為中國保險企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要業(yè)務(wù)模式，同時(shí)，在行業(yè)“信息不對稱(chēng)”和員工“知識不對稱(chēng)”的雙重壓迫下，傳統“面對面”、“一對一”的展業(yè)模式很難滿(mǎn)足這種發(fā)展的需要。知識管理是一門(mén)對機構信息和知識資源進(jìn)行系統化管理的科學(xué)。在“以保額為中心”向“以保戶(hù)為中心”的戰略轉變過(guò)程中，文章提出了如何構建保險業(yè)信息系統和知識管理平臺，支持面向未來(lái)的混業(yè)、跨國和多渠道經(jīng)營(yíng)模式。
【關(guān)鍵詞】保險；CRM；知識管理；信息化
21世紀國際保險業(yè)發(fā)展的趨勢之一是：“資本＋知本”成為保險業(yè)發(fā)展的靈魂，保險業(yè)的知識含量愈來(lái)愈高。中國保險業(yè)要在國際化的競爭中立于不敗之地，不僅取決于各家保險公司投入運營(yíng)過(guò)程中的人、財、物等有形資產(chǎn)的“資本運營(yíng)”能力，更取決于研究開(kāi)發(fā)并以快捷的方式，將研究成果融入保險產(chǎn)品或保險服務(wù)的“知本運營(yíng)”能力。
一、中國保險企業(yè)與國際保險公司比較
國際保險公司憑借其雄厚的資金實(shí)力、多樣的險種、細致的索賠評估、豐富的管理經(jīng)驗和廣泛應用的信息技術(shù)，將知識與戰略相結合，快速的推出新產(chǎn)品和新服務(wù)：瑞士蘇黎世產(chǎn)物保險公司整合CA方案建立知識管理系統以擴展企業(yè)優(yōu)勢；瑞士再保險公司應用知識管理，積極尋找機會(huì )向了解甚少的細分市場(chǎng)學(xué)習；中美大都會(huì )人壽股份有限公司在實(shí)施知識管理后表示：今天推行知識管理并不保證企業(yè)明天的成功，但今日不推行知識管理明日必遭淘汰。中意人壽則“以科技規劃未來(lái)，構筑知識管理架構，通過(guò)知識型壽險營(yíng)銷(xiāo)隊伍，為客戶(hù)提供全方位、高品質(zhì)的服務(wù)”。
與進(jìn)入中國的國際保險企業(yè)相比，本土保險企業(yè)的知識管理應用已然落伍。信息化建設巨額投入取得的成果只能滿(mǎn)足當前保險業(yè)務(wù)管理的需要，并不能很好地適應保險業(yè)未來(lái)快速成長(cháng)的要求。本土保險企業(yè)占有“了解國內市場(chǎng)”這一得天獨厚的優(yōu)勢，卻未能將企業(yè)多年來(lái)的行業(yè)經(jīng)驗進(jìn)行系統化整理，轉化為保險業(yè)IT應用的知識體系、服務(wù)體系和管理體系，以利傳承與再生。這雖是保險業(yè)信息化的一大遺憾，但“亡羊補牢，猶未晚矣”。
中國保險業(yè)信息化大致可以分為三個(gè)階段：第一是業(yè)務(wù)操作電子化階段，電子化使保險業(yè)告別手工記錄和紙張文檔；第二是業(yè)務(wù)管理信息化階段，即利用信息系統以支持業(yè)務(wù)處理；第三是業(yè)務(wù)流程知識化階段，即利用從信息中發(fā)現、收集、整理、固化具有普遍意義的知識以?xún)?yōu)化保險業(yè)務(wù)和管理決策。
從信息化發(fā)展階段來(lái)看，中國保險業(yè)基本完成了信息化的初步建設，需進(jìn)一步向知識化發(fā)展。而知識化正是中國保險企業(yè)全面管理集中、全面成本控制、全面風(fēng)險防范、全面客戶(hù)服務(wù)和全面面向未來(lái)所必需的。
從業(yè)務(wù)流程處理的角度看，國內保險業(yè)企業(yè)采用了很多先進(jìn)的系統、設備，搭建了多元化的綜合業(yè)務(wù)平臺等等，已有較完整的業(yè)務(wù)處理系統，但“前臺有余無(wú)集中，后臺不足無(wú)支持”，“業(yè)務(wù)處理實(shí)現有余，業(yè)務(wù)支持管理不足”難以對業(yè)務(wù)操作提供知識化支持。
從現代管理的整體高度來(lái)看，信息管理應該和知識管理有機的聯(lián)系在一起，這既是保險行業(yè)信息化發(fā)展的進(jìn)一步深入和強化，也是保險行業(yè)知識管理的基礎和開(kāi)端�！爸R”保險是知識經(jīng)濟中最有生氣的部分，管理“知本”保險與管理“資本”保險有許多不同點(diǎn)：“資本經(jīng)理”的主要任務(wù)是管理產(chǎn)品和管理，而“知本經(jīng)理”的主要任務(wù)是管理標準、伙伴、客戶(hù)及價(jià)值鏈。而這些知識管理的內容可以統一在IT支持的知識化管理平臺上，將業(yè)務(wù)信息化與管理信息化整合。
二、中國保險企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要業(yè)務(wù)模式
保險業(yè)是信息密集型行業(yè)，混業(yè)、跨國、多渠道、增值及聯(lián)合經(jīng)營(yíng)成為中國保險企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要業(yè)務(wù)模式，同時(shí)，在行業(yè)“信息不對稱(chēng)”和員工“知識不對稱(chēng)”的雙重壓迫下，傳統“面對面”、“一對一”的展業(yè)模式很難滿(mǎn)足這種發(fā)展的需要。保險業(yè)信息化不僅僅是為了向員工和客戶(hù)提供一批簡(jiǎn)單的海量信息，而是要通過(guò)對員工的知識化，從而向客戶(hù)提供個(gè)性化的保險服務(wù)。
在“以保額為中心”向“以保戶(hù)為中心”的戰略轉變過(guò)程中，如何構建保險業(yè)信息系統和知識管理平臺，支持面向未來(lái)的混業(yè)、跨國和多渠道經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)成為國內保險業(yè)2005年信息化建設的瓶頸。與前臺信息系統建設相比，后臺的支持和管理系統則遜色得多。以CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）系統為例，CRM基本還限于呼叫中心，缺乏深入的客戶(hù)信息分析及與后臺可集成的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)操作功能。也就是說(shuō)，CRM的應用，雖然能夠在業(yè)務(wù)處理上緩解這些壓力，但是CRM不能夠為這些業(yè)務(wù)處理過(guò)程提供知識支持。而且，CRM實(shí)施也需要知識管理來(lái)推動(dòng)。
真實(shí)的、全面的客戶(hù)信息是CRM的一個(gè)基本前提。信息質(zhì)量不高，成為許多保險企業(yè)CRM實(shí)施的一個(gè)重要制約因素。當今保險行業(yè)的客戶(hù)信息不一定準確：保險產(chǎn)品大都通過(guò)業(yè)務(wù)員、經(jīng)紀商和代理商進(jìn)行銷(xiāo)售，客戶(hù)信息的采集工作都是由他們來(lái)完成的。為了保障自身利益，保險中介人常常采取隱瞞客戶(hù)信息或提供虛假客戶(hù)信息的做法，將客戶(hù)信息掌握在自己手中，導致保險公司所掌握客戶(hù)信息的虛假性和缺損性較為突出。
三、CRM的實(shí)施
根據CRCC2004年的一份調查報告顯示（如圖1），國內70％的保險公司都已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施CRM。
但是，保險公司對于CRM應用的主要還限于呼叫中心，沒(méi)有能夠真正發(fā)揮CRM系統的作用。而且保險公司在實(shí)施CRM系統過(guò)程中遇到的第一個(gè)難題就是：如何保證客戶(hù)信息的真實(shí)性同時(shí)，呼叫中心的功能還是限于服務(wù)功能，不能夠實(shí)現市場(chǎng)和銷(xiāo)售的功能。
對于呼叫中心來(lái)說(shuō)，也面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題多元化的業(yè)務(wù)模式使得員工必須面對越來(lái)越快的險種更新和客戶(hù)個(gè)性化需求；這些給呼叫中心的員工帶來(lái)的一定程度上的壓力，導致企業(yè)服務(wù)效率的低下和很多員工的離職，在很大程度上影響運營(yíng)成本和客戶(hù)的滿(mǎn)意度。因此，如何提高呼叫中心的員工對客戶(hù)問(wèn)題的一次解決率，以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度并降低服務(wù)成本；怎樣在短時(shí)間內對員工進(jìn)行更有效的培訓等等，都是迫切需要解決的問(wèn)題。
完成“集中”只是數據整合的一個(gè)過(guò)程，而不是最終目標。如何有效管理和利用集中的數據，是保險公司必須面臨的一個(gè)問(wèn)題。同時(shí)，為了在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝，保險公司運用先進(jìn)的技術(shù)手段，增加特色服務(wù)，以此提高其品牌知名度與業(yè)務(wù)服務(wù)水平。公司需要與客戶(hù)進(jìn)行良好的溝通，需要提供真正以客戶(hù)為中心的服務(wù)，需要吸引更多有價(jià)值的新客戶(hù)，留住老客戶(hù)。因此，建設功能全面而真正有效的呼叫中心就顯得極為迫切。
�。ㄒ唬┖艚兄行氖潜ｋU公司面向顧客的窗口
公司希望通過(guò)呼叫中心，能夠將所有和顧客相關(guān)的知識和信息都及時(shí)地反映到呼叫中心，建立從企業(yè)中各個(gè)面向顧客部門(mén)到呼叫中心的信息和知識流，使呼叫中心真正成為顧客的幫助中心和信息中心。然而，由于沒(méi)有流入呼叫中心的信息和知識流，呼叫中心實(shí)際上只起到了電話(huà)轉接員的作用。
因此，呼叫中心職能需要做出的轉變：由傳統的客戶(hù)服務(wù)中心向信息收集中心、營(yíng)銷(xiāo)中心和客戶(hù)服務(wù)中心轉變。呼叫中心不僅僅是信息流入方，同時(shí)也要產(chǎn)出其他部門(mén)所需要的信息：呼叫中心可以直接接觸到顧客，最了解公司的產(chǎn)品和服務(wù)在什么地方最容易出問(wèn)題，客戶(hù)最希望獲得什么樣的東西。呼叫中心在接受其他部門(mén)的信息流入的時(shí)候，也應該挖掘自己和顧客接觸過(guò)程中的一些有價(jià)值信息，為其他部門(mén)提供支持，在這種雙向交流反饋中，形成良性循環(huán)，為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
從呼叫中心開(kāi)始實(shí)施知識管理，可以減輕呼叫中心的壓力，并針對一些常見(jiàn)的問(wèn)題引導客戶(hù)進(jìn)行自助服務(wù)以降低服務(wù)成本，有效地管理呼叫中心在工作過(guò)程中積累的技能和經(jīng)驗，使這些寶貴的資源不因人員的流動(dòng)而流失。
�。ǘ⿲�(shí)施：人、流程和技術(shù)的整合
呼叫中心的知識管理取決于“七分人的因素（如戰略、組織和績(jì)效）、兩分流程因素、一分技術(shù)的因素”。保險公司將其知識管理策略定位于“知識與最佳實(shí)踐傳遞型策略”。即注重現有知識的重用，力圖提高現有知識的重復利用率，來(lái)提高呼叫中心的業(yè)務(wù)運行效率，提高員工的素質(zhì)，為客戶(hù)提供更加令人滿(mǎn)意的服務(wù)。
1．基于知識形成戰略，為知識管理實(shí)施推動(dòng)達成共識。為了在呼叫中心中成功地集成知識管理，公司項目管理人員可以從分析呼叫中心需要實(shí)現的具體目標入手，將知識管理的目標與公司的發(fā)展戰略緊密聯(lián)系在一起，從而找出知識管理內在的根本驅動(dòng)力。爭取企業(yè)各個(gè)層面人員的持續支持，按照具體需要和目標，量體裁衣地實(shí)施知識管理流程和工具，界定呼叫中心所需的知識規模，并建立監控機制和衡量成功的標準，以實(shí)現知識管理從員工發(fā)展、優(yōu)異運營(yíng)、服務(wù)領(lǐng)先、客戶(hù)忠誠方面對企業(yè)戰略的達成起到積極而且巨大的推動(dòng)作用。
2．將呼叫中心轉變?yōu)閷W(xué)習型組織，為知識管理實(shí)施提供實(shí)施保障。呼叫中心實(shí)施知識管理是一個(gè)系統的過(guò)程，需要各個(gè)方面的支持和配合。公司可以在實(shí)施知識管理的過(guò)程，從以下幾個(gè)方面來(lái)保障知識管理實(shí)施成功的。
�。�1）認知方面的保障：利用各種途徑，包括各種媒體、研討會(huì )、案例訪(fǎng)談和各種教育培訓的機會(huì )對各個(gè)層次的相關(guān)人員進(jìn)行理念、方法、技能的宣導與培訓。
�。�2）變革管理方面保障：有效的變革管理大大促進(jìn)了知識共享文化的形成。
�。�3）爭取企業(yè)最高層明確持續支持的保障：保障知識管理的順利推進(jìn)。
�。�4）項目資源投入方面的保障。呼叫中心的知識管理項目包括管理咨詢(xún)和信息系統實(shí)施兩個(gè)大的階段，在這期間，企業(yè)投入了較大的人力和財力。
�。�5）制度方面的保障：除了系統使用方便、簡(jiǎn)單、有效，并且能夠滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)在知識管理方面的要求等技術(shù)因素之外，還建立了一套嚴格的管理制度進(jìn)行保證，制定了相應的業(yè)務(wù)流程和管理制度規范員工對知識管理系統的使用。
3．再造業(yè)務(wù)模式，將知識管理與呼叫中心業(yè)務(wù)流程整合。一直以來(lái)，保險公司呼叫中心定位模糊，呼叫中心大都業(yè)務(wù)與服務(wù)脫節。公司的呼叫中心從表面上看是與業(yè)務(wù)相關(guān)的，但實(shí)際對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展可以帶來(lái)幫助卻很少。有些連簡(jiǎn)單的保險咨詢(xún)都不能說(shuō)得十分清楚。因此，項目組針對呼叫中心的業(yè)務(wù)流程，采用了知識歷程圖、知識網(wǎng)絡(luò )圖等知識管理工具，以“客戶(hù)為中心”，從業(yè)務(wù)流程梳理入手，開(kāi)展知識管理實(shí)施工作。
�。ㄈ┲R管理制度
知識管理是一門(mén)對機構信息和知識資源進(jìn)行系統化管理的科學(xué)。根據其產(chǎn)生的背景，可定義為“在企業(yè)內部將知識(包括顯性知識和隱性知識)和信息作為一種資源進(jìn)行組織、管理、交流和保護的管理行為”。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)和市場(chǎng)的全球化．知識對企業(yè)發(fā)展的重要性日益突出。企業(yè)間的競爭不再局限于傳統生產(chǎn)要素上的競爭，而是越來(lái)越多地體現在吸收新技術(shù)和創(chuàng )新能力上。保險公司屬知識密集型行業(yè)，知識對其增值和創(chuàng )新起到了至關(guān)重要的作用。經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗運作，國內各保險公司在營(yíng)銷(xiāo)、精算和投資等方面都積累了大量知識，比如以隱性知識形態(tài)表現的業(yè)務(wù)員在實(shí)踐過(guò)程中積累的無(wú)法用文字或公式來(lái)表達的經(jīng)驗，以顯性知識形態(tài)表現的數據庫、文檔報表等，公司內部存在著(zhù)有效管理與發(fā)展現有知識的迫切要求。此外，我們還必須看到，公司和其同行、中介機構以及客戶(hù)之間共享知識同樣對企業(yè)競爭優(yōu)勢有重要影響。然而在很多情況下，我們并沒(méi)有意識到知識的重要性，或者意識到了但不善于對知識進(jìn)行管理，比如保險公司人員流失而引起的知識流失，低估產(chǎn)生和獲取知識的價(jià)值，阻礙知識的交流及共享，對已有知識的二次開(kāi)發(fā)不足以及對不該外溢的知識缺少保護等。
因此，我們需要有一個(gè)適合的知識管理制度。
1．建立知識管理部門(mén)并設置專(zhuān)業(yè)人員。為了推動(dòng)整個(gè)保險公司知識管理戰略的有效實(shí)施，企業(yè)需要設置獨立的知識管理部門(mén)或知識管理小組，并配備相應的專(zhuān)職人員和兼職人員(由有經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人員兼任)。知識管理部門(mén)的組織機構一般分為兩個(gè)層面：一是設置在機構總部的核心層人員，主要從事制訂公司知識管理的戰略、運作機制和管理準則。二是分布于各個(gè)分支機構的外圍人員(專(zhuān)職或兼職)，偏重于具體實(shí)施和操作有關(guān)的戰略、計劃和具體宣傳及交流活動(dòng)，在基層推動(dòng)各部門(mén)和相關(guān)人員積極有效地參與機構、部門(mén)、崗位和個(gè)人的知識管理工作(如貢獻知識資源、提供意見(jiàn)反饋等)，實(shí)施知識庫和交流平臺的日常管理和協(xié)調工作(組織特殊需要的知識資源和專(zhuān)家渠道等)。
2．建立客戶(hù)關(guān)系管理體系(CRM)。在知識經(jīng)濟時(shí)代，最有競爭力的營(yíng)銷(xiāo)是提供知識營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)信息數據庫，科學(xué)地、系統地記載客戶(hù)及潛在客戶(hù)的商業(yè)信息、情報，通過(guò)富有意義的交流溝通，來(lái)提供滿(mǎn)足甚至超出客戶(hù)要求的服務(wù)，以贏(yíng)得客戶(hù)，并將偶然的客戶(hù)變?yōu)殚L(cháng)期忠誠的客戶(hù)。目前，不少中資保險公司仿效外資保險公司的做法，紛紛設立客戶(hù)服務(wù)中心或服務(wù)部門(mén)，但要完善和深化服務(wù)職能，尚須在知識管理方面下大功夫。我們可以采用調查問(wèn)卷、業(yè)務(wù)員或中介人收集、設立服務(wù)熱線(xiàn)電話(huà)以及利用因特網(wǎng)技術(shù)建立服務(wù)網(wǎng)站等方式挖掘客戶(hù)資源，獲得客戶(hù)信息和知識。
只有了解客戶(hù)對不同保單或服務(wù)的反饋意見(jiàn)，才能設計出符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)，才能與客戶(hù)建立忠誠的合作關(guān)系。
3．與相關(guān)單位建立知識聯(lián)盟。知識聯(lián)盟不僅能優(yōu)化保險產(chǎn)品和服務(wù)，而且能從根本上改善知識結構，擴大專(zhuān)家渠道，加強合作關(guān)系，提高市場(chǎng)競爭力�？梢試L試與客戶(hù)、保險中介機構、保監會(huì )、境外保險公司等群體之間進(jìn)行知識交流和共享，可與之合作開(kāi)發(fā)新險種，修正舊險種，聯(lián)合作好防災防損等工作。
四、結語(yǔ)
總之，知識管理的實(shí)際意義在于“將知識資源作為資產(chǎn)進(jìn)行管理”的理念，而并非追求系統和形式完備。知識管理如果有效地融合到保險公司現有的管理體系中，可望為保險公司創(chuàng )造巨大價(jià)值。
【參考文獻】
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