教你如何走出流程管理的誤區

教你如何走出流程管理的誤區

　　由于流程管理是一種新興的事物，實(shí)踐經(jīng)驗少，而且其改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術(shù)所無(wú)法比擬的，如果仍固守原有的思維模式，缺乏對流程管理新觀(guān)念的正確認識，那必然會(huì )陷入種種誤區，導致流程管理項目的最終失敗。在過(guò)去的十余年間，AMT咨詢(xún)不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AMT咨詢(xún)經(jīng)過(guò)大量的咨詢(xún)案例積累，希望和大家探討，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來(lái)了？當初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達成了？流程管理有哪些誤區？

　　誤區之一:混淆持續改進(jìn)與再造的關(guān)系

　　企業(yè)流程再造是一種深層次的變革。徹底的從零開(kāi)始重新構造的“再造”觀(guān)點(diǎn)是BPR理論的核心之一。但是在實(shí)際進(jìn)行BPR項目時(shí)，人們常�；煜�了持續改進(jìn)與再造的概念，只在原有基礎上進(jìn)行追加式的改進(jìn)，看似節約了資金，實(shí)際上造成了一種重復投資，而且沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，偏離了最終目標，達不到預期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過(guò)這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結果不僅收效甚微，而且加深了后來(lái)改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。

　　誠然，持續改進(jìn)與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強調顧客的滿(mǎn)意度、著(zhù)眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權利、而且項目成功后都給企業(yè)帶來(lái)效益，帶來(lái)觀(guān)念上的改變，但實(shí)際上，持續改進(jìn)與再造有著(zhù)本質(zhì)上的不同，具體區別如表1所示。

　　表1：持續改進(jìn)與再造的不同點(diǎn)

　　持續改進(jìn)（ContinuousImprovement）

　　再造（Reengineering）

　　假設現有流程

　　情況良好

　　不好

　　對象

　　現存企業(yè)作業(yè)流程

　　整個(gè)企業(yè)運行系統

　　期望

　　在原有的基礎上有所增加（5－20％）

　　突破性的飛躍（至少提高50％）

　　領(lǐng)導者

　　授權/支持項目實(shí)施

　　合同制/直接參與實(shí)施

　　性質(zhì)

　　原有基礎上的發(fā)展，改進(jìn)現有流程

　　變革，圍繞目標結果重新設計

　　方法

　　對現有流程細致分析，確認原有基礎框架

　　打破原有規則與組織模式，重新對作業(yè)流程進(jìn)行設計與檢驗

　　目的

　　消除浪費

　　面向顧客，增強柔性

　　基于以上種種不同，我們在BPR實(shí)施過(guò)程中應該正確認識以下幾個(gè)方面，以避免誤差的產(chǎn)生：

　　首先，再造是著(zhù)眼于大型的、跨職能邊界的整個(gè)企業(yè)運行系統，是徹底的變革，其實(shí)施并不是一、兩個(gè)月就能解決的，而需要一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程；

　　其次，再造不可以象改進(jìn)那樣從底層或中間層開(kāi)始與實(shí)施，而必須通過(guò)最高領(lǐng)導者從上往下的進(jìn)行實(shí)施；

　　另外，應避免對現有流程進(jìn)行過(guò)多分析與研究，以免放錯重點(diǎn)，局限于現有流程，限制了再造工作的廣度與深度。

　　當然，由于持續改進(jìn)與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎上，企業(yè)可以根據實(shí)際情況在實(shí)施過(guò)程中對兩者進(jìn)行穿插應用。一個(gè)完整的再造工程的費用是驚人的，國內大多數企業(yè)往往無(wú)法一下子負擔所有的再造費用，符合國情的做法可以將改進(jìn)與再造技術(shù)揉合起來(lái)，對企業(yè)部分流程進(jìn)行再造后，通過(guò)持續改進(jìn)保持過(guò)程的先進(jìn)性，追求卓越，然后再在此基礎上進(jìn)行進(jìn)一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線(xiàn)，直至再造結束。

　　誤區之二：項目團隊組織龐大而松散

　　組建項目實(shí)施團隊是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認識的基礎上，產(chǎn)生出新的設計方案，因而企業(yè)往往在組建核心團隊時(shí)過(guò)分追求一種隊員的全面性，即從每一個(gè)可能的部門(mén)中選取代表組成團隊，造成團隊的臃腫與低效。而且，企業(yè)對隊員的選擇缺少有效而合理的標準，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒(méi)有一個(gè)全局觀(guān)念，形成一個(gè)龐大而松散的組織。

　　為了避免這種問(wèn)題的發(fā)生，我們應該制定一種規則，作為有效組建工作團隊的標準。通常我們可以將團隊分為三個(gè)層次：企業(yè)最高領(lǐng)導、核心團隊（coreteam）和擴充團隊（extendedteam）。其中，核心團隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團隊，發(fā)揮團隊的集體創(chuàng )造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。

　　組建核心團隊，應注意以下幾點(diǎn)：

　�。�1）團隊組成一個(gè)好的團隊應包括多方面的人員。如對現行流程有深入了解的人，實(shí)際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過(guò)程與結果持客觀(guān)態(tài)度的人以及客戶(hù)與供應商（如有可能），此外，還應包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專(zhuān)家。

　�。�2）團隊隊員的選擇標準具有團隊精神是選擇隊員的首要標準，其次，必須具有創(chuàng )造性、開(kāi)放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導及團隊其他成員的廣泛尊重。

　�。�3）團隊的規模團隊的規模不宜過(guò)大，通常確認團隊在3～12人的范圍之內。

　　誤區三：忽略有效經(jīng)營(yíng)愿景與正確目標的制定

　　建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠景是企業(yè)流程再造的一個(gè)重要環(huán)節，它有利于企業(yè)著(zhù)眼于長(cháng)遠利益，確定明確的目標，有效地分配資金，推動(dòng)再造工程順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)對經(jīng)營(yíng)遠景的制定加以忽視，沒(méi)有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營(yíng)遠景，沒(méi)有一個(gè)正確的實(shí)施目標，而導致了BPR項目失敗。

　　這樣的經(jīng)驗教訓很多，美國包件聯(lián)合服務(wù)公司（UnitedParcelService）通過(guò)對包件運送流程結構的重新構造，大大提高了員工運送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發(fā)現，為了提高速度所制定的固定路線(xiàn)不僅失去了貨運車(chē)在重要路線(xiàn)上所具有的廣告效應，而且重構中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶(hù)對此項服務(wù)根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無(wú)意義。究其原因，就是缺少一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)遠景，一個(gè)正確的目標，沒(méi)有將客戶(hù)的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對問(wèn)題的全面思考。這樣的經(jīng)驗教訓國內企業(yè)應當引以為戒。

　　有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠景（Vision）應是對未來(lái)的一種科學(xué)構想與設計，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對的問(wèn)題，要保證經(jīng)營(yíng)遠景的有效性與可行性，企業(yè)應著(zhù)重注意以下步驟：

　　確定作業(yè)目標、客戶(hù)目標及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標和結果評定方式，保證始終圍繞能驅動(dòng)BPR實(shí)施的企業(yè)問(wèn)題展開(kāi)討論。

　　認真聽(tīng)取客戶(hù)及合作者的建議，了解他們的未來(lái)需求。通過(guò)benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經(jīng)驗，不斷學(xué)習，以求在未知領(lǐng)域內獲得新的突破性的發(fā)現，而不是利用已有知識，局限于某一知識范疇、技術(shù)范圍內。

　　站在未來(lái)，以未來(lái)為起點(diǎn)，反觀(guān)現在，突破原本以現在看未來(lái)的思維模式，避免將思維局限于現有的作業(yè)流程、系統結構與知識框架中去。

　　建立一個(gè)以指導方針為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠景，指導BPR的實(shí)施，避免在再造過(guò)程中發(fā)生偏離現象，以至改變了當初的實(shí)施意圖，目標與結果產(chǎn)生分離與不一致。

　　誤區之四：忽略作業(yè)流程對戰略目標的影響

　　企業(yè)流程再造（BPR）是一種以流程為核心的過(guò)程技術(shù)，其重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)流程的再設計。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR的目標，但在現實(shí)生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內大多數企業(yè)只能先對部分流程優(yōu)先進(jìn)行再造，那么就涉及到一個(gè)流程排序的問(wèn)題。在實(shí)際解決這類(lèi)問(wèn)題時(shí)，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實(shí)施的時(shí)間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰略目標之間的關(guān)系。由于對再造項目流程的順序安排不當，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實(shí)施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費，以失敗告終。

　　避免這一誤區的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰略目標之間的關(guān)系，對流程進(jìn)行識別與優(yōu)先再造。

　　首先，要根據企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設定不超過(guò)十個(gè)。在重新設計企業(yè)流程時(shí)，我們應注意兩個(gè)問(wèn)題：一是應站在縱觀(guān)全局的角度，將客戶(hù)、供應商以及企業(yè)的整體目標納入思考范圍之內；二是要以?xún)r(jià)值增值為基本思考點(diǎn)。在正確劃分作業(yè)流程的基礎上，我們應進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對企業(yè)戰略目標的影響，通過(guò)建模，建立目標函數，以作業(yè)流程為固定參數，分析其對戰略目標影響力的大小，然后再根據結果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個(gè)細致而科學(xué)的再造計劃，有利于企業(yè)抓住問(wèn)題重點(diǎn)，在分清問(wèn)題輕重緩急的情況下，按部就班地實(shí)施BPR。

　　誤區之五：缺乏對信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約關(guān)系的認識

　　在實(shí)施中，不少企業(yè)缺乏對信息技術(shù)與BPR相互關(guān)系的認識，將IT獨立于BPR之外看待，造成IT與BPR目標的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實(shí)施效果。

　　從理論上看，IT作為一種技術(shù)的確可以獨立于BPR之外，但是，從全球范圍看，隨著(zhù)國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR已經(jīng)是不現實(shí)的。同時(shí)，BPR作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構，現代信息技術(shù)則促進(jìn)了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已經(jīng)成了BPR不可分割的一個(gè)重要組成部分，合理運用信息技術(shù)是BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。

　　在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應正確認識信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，以IT作為流程改造的工具，設計并構造新模型，運用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程�？逻_公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個(gè)成功實(shí)例，他們通過(guò)引用CAD/CAM與并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期降低到原先的54％。除此之外，還要認識到BPR對IT的決定作用：BPR的構想反過(guò)來(lái)決定IT的框架模式，IT的設計必須符合BPR的組織結構。美國VF公司的做法非常值得國內眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎上，圍繞流程選定軟件，同時(shí)，他們時(shí)刻注意以BPR的構想為核心，決不屈從于現有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及再造需求編寫(xiě)全新的標準軟件。這種以BPR的結構框架來(lái)決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認識信息技術(shù)與BPR的關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)過(guò)程再造的前提。

　　誤區之六：忽略人的因素

　　所有上述的技術(shù)，歸根到底都必須通過(guò)人來(lái)實(shí)施，整個(gè)企業(yè)流程再造都需要人來(lái)參與，人在企業(yè)流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重視人的因素是BPR實(shí)施關(guān)鍵，這對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要，因為在以往的企業(yè)改革中，人為因素造成的失敗不在少數。由于此論題在其它文章中多有敘述，本文不再祥述。

　　企業(yè)流程流程再造是對傳統管理模式的一種根本性變革，是對原本組織結構的徹底重構。要保證BPR項目的順利實(shí)施，分清持續改進(jìn)與再造的關(guān)系、建立高效的核心團隊、正確建立經(jīng)營(yíng)遠景、搞清業(yè)務(wù)流程對戰略目標影響力的大小、了解信息技術(shù)與BPR之間的關(guān)系以及注重人的因素是企業(yè)實(shí)施BPR所必須著(zhù)重注意的要點(diǎn)。通過(guò)對這些要點(diǎn)的把握，加強對BPR概念的理解，可以促使企業(yè)更好地抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，避免誤區的產(chǎn)生，提高企業(yè)實(shí)施BPR成功的幾率。

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