帶刺員工如何管理

帶刺員工如何管理

　　管理者需要適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平等共享文化，真誠面對自主自尊的80、90后，比如，敢于示弱，共享，實(shí)時(shí)贊賞和反饋，識別個(gè)人界限，以適應未來(lái)的員工。下面是小編整理的帶刺員工如何管理，歡迎來(lái)參考！

　　孫悟空在西天取經(jīng)的路上，開(kāi)山拓道，降妖除怪，一路與兩位師弟合力保護師父唐僧西行，歷經(jīng)九九八十一難，最后終于取得真經(jīng)，真可謂功不可沒(méi)！對于這種神通廣大、能力超群、勇?lián)�重任、業(yè)績(jì)不凡的員工，企業(yè)本是求賢若渴；但一旦招聘進(jìn)來(lái)，又會(huì )發(fā)現他們個(gè)性顯明，桀驁不遜，不服約束，慣于我行我素，容不得別人對自己的工作評頭論足，指三教四。他們這種特立獨行的工作風(fēng)格令管理者們愛(ài)恨交加，卻又不知所措。通常，我們把這種具有突出特長(cháng)、鮮明個(gè)性、不服常規管理的孫悟空式員工，稱(chēng)之為“帶刺員工�！�

　　毫無(wú)疑問(wèn)，孫悟空是一個(gè)好員工。畢竟，職場(chǎng)中如諸葛亮式德才兼備、慮事周全、謙虛謹慎的人才，還是少數的。不論對于處于初創(chuàng )期，還是高速發(fā)展期的企業(yè)來(lái)講，都是迫切需要能夠為公司創(chuàng )造突出業(yè)績(jì)的員工。企業(yè)在用人觀(guān)方面，應偏重于“唯才是舉”，或“才德并重”，而不應一味拘泥于“唯德是舉”。

　　也許每位“帶刺員工”的上級主管，都希望自己手中也能有個(gè)“緊箍咒”，關(guān)鍵的時(shí)候念一念，讓那個(gè)桀驁不遜的家伙附首貼耳，乖乖聽(tīng)命于已。但實(shí)際情況卻遠非那么簡(jiǎn)單。

　　企業(yè)面對“帶刺員工”的尷尬

　　在業(yè)績(jì)第一、績(jì)效決定成敗的當今社會(huì )，企業(yè)有必要對員工的知識與技能、崗位職責權限、員工對公司價(jià)值貢獻度三者之間的關(guān)系進(jìn)行反思。在傳統企業(yè)管理模式下，員工職位高低與其對公司的貢獻度，有著(zhù)很強的相關(guān)性。然而在現代企業(yè)制度下的組織中，一個(gè)員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識和技能，而非單純看他的職位高低。而“帶刺員工”往往在一定的領(lǐng)域內具備比普通員工更系統的知識結構，更完備的實(shí)踐經(jīng)驗，或更突出的個(gè)人綜合能力。他們對于團隊目標甚至對于公司戰略目標的實(shí)現，都會(huì )產(chǎn)生非常重要的影響。

　　由于“帶刺員工”本身能力超強，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個(gè)人知識技能開(kāi)花結果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺”。所以他們一般不會(huì )把上級當成自己的“救世主”，也不會(huì )把企業(yè)當成自己的“家”，而習慣于把上級看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”，把企業(yè)看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習慣去管理這些“帶刺員工”，結果導致“兩敗俱傷”：企業(yè)核心人才流失，企業(yè)發(fā)展受到影響：“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業(yè)生涯規劃不能順利實(shí)現。那么，如何管理“帶刺員工”，才使其能為已所用，最終實(shí)現企業(yè)與員工的雙贏(yíng)呢？

　　動(dòng)之以情

　　中國企業(yè)的管理者，大都習慣于自我定位為一個(gè)團隊的家長(cháng)，然后對團隊的每個(gè)成員進(jìn)行恩威并施的指導和教化，西天取經(jīng)團隊的管理者唐僧就是這樣的一位典范。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實(shí)就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經(jīng)團隊后，感恩于唐僧，以便于管理。最終果然如愿，孫悟空從五行山下出來(lái)后，感覺(jué)師傅對他有再造之恩，為唐僧一開(kāi)始憑借非權力影響因素實(shí)施對孫悟空的管理奠定了基礎。作為企業(yè)管理者，首先要真心關(guān)愛(ài)下屬，關(guān)心下屬的日常生活，尤其對于“帶刺員工”生活中的重要關(guān)鍵事件，如孩子就讀、愛(ài)人就業(yè)、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，讓他們發(fā)自?xún)刃牡匦拇娓屑�、敬�?ài)、佩服之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計較，反目為仇了。

　　明確規則

　　對于一個(gè)管理者，只得到下屬的敬愛(ài)還是遠遠不夠的，能讓下屬對自己的"既愛(ài)且怕" ，則是每個(gè)管理者最喜歡的感覺(jué)。要達到以上目標，管理者需根據公司制度、文化理念，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務(wù)單元的制度及游戲規則，并堅決執行，讓“帶刺員工”逐漸養成遵守規則的習慣。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團隊時(shí)，不懂規則，經(jīng)常做出出格之舉，后來(lái)，幸虧觀(guān)音菩薩及時(shí)地提供了提升唐僧領(lǐng)導力的緊箍咒，如此以來(lái)，恩威并舉，時(shí)不時(shí)念一念緊箍咒，即使是當年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著(zhù)唐長(cháng)老西行去了。因此一個(gè)組織或團隊的管理者，還建立工作規則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內化為這類(lèi)員工的價(jià)值理念，這對于提升團隊協(xié)作能力與水平，達成團隊目標，具有重大意義。

　　充分授權

　　“帶刺員工”往往具有一技之長(cháng)，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級在自己面前指手畫(huà)腳。因此，作為其管理者，對此類(lèi)員工要注意充分授權，并讓其承擔一些頗具挑戰性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險、重的任務(wù)。而最終的結果是：不管是多么難辦的任務(wù)，孫悟空通過(guò)整合內外資源，每次都將任務(wù)完成得很好，自己也感覺(jué)特別有成就感。同樣，對于一個(gè)能力不凡的下屬，管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰性的工作，尤其是與其知識、能力匹配度高的挑戰性的工作，并充分授權，放手讓其來(lái)干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或組織目標的實(shí)現，同時(shí)，能夠充分發(fā)揮這類(lèi)員工的智慧與能力，滿(mǎn)足這類(lèi)員工自我實(shí)現及尋找成就感的需要。

　　個(gè)性化激勵

　　我們在對“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí)，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì )引起不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。

　　首先，尋找“帶刺員工”個(gè)性化的需求

　　按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現需求的驅使。自我實(shí)現的需求激勵個(gè)人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng )造性和實(shí)現潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據美國一項專(zhuān)項調查顯示，在“帶刺員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵要素則是工作參與感、客觀(guān)評價(jià)工作表現、靈活的紀律約束等。

　　目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認為在物質(zhì)方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，如車(chē)貼、房貼等等，甚至包括股權，但是最終并沒(méi)有實(shí)現預期的激勵效果，因為薪酬及股權等問(wèn)題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵，而對于這類(lèi)員工最關(guān)注的更深層次的激勵如工作參與、客觀(guān)工作評價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒(méi)有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真正贏(yíng)得“帶刺員工”的心，實(shí)現“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀(guān)需求。

　　其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感

　　組織承諾是員工隨著(zhù)其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象，體現員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報（112 %）要遠大于員工承諾水平低的公司（76%），擁有高承諾員工的公司關(guān)鍵員工的流失率遠遠小于低承諾水平的流失率�？梢�(jiàn)員工對組織的承諾對于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。

　　“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價(jià)值觀(guān)和信念直接影響，而價(jià)值觀(guān)和信念又是個(gè)體所處的文化培養而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著(zhù)中國傳統文化的痕跡。

　　中國文化強調個(gè)人在家庭、社會(huì )及人際關(guān)系上重義輕利。受此影響，帶刺員工的規范承諾表現為：以社會(huì )規范和職業(yè)道德為行為準則，努力自覺(jué)的工作，且盡職盡責，對組織有義務(wù)感和責任感。

　　提高“帶刺員工”的組織承諾方法：

　　1 、設計人性化的各項人力資源政策。中國企業(yè)與中國傳統文化特點(diǎn)一脈相承，非常重視員工經(jīng)驗中的情感體驗成分。那么為了贏(yíng)得員工的感情承諾，需要員工在工作實(shí)踐中體會(huì )到組織的關(guān)心和厚待。因此，管理者要從“帶刺員工”的需要出發(fā)，悉心設計各項政策，營(yíng)造適宜的工作環(huán)境，為“帶刺員工”能高度卷入并努力達成組織目標創(chuàng )造條件。對“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時(shí)積極地肯定，并通過(guò)公平的分配和晉升系統給予回報。

　　2 、做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內部職業(yè)生涯發(fā)展體系。由于“帶刺員工”更注重自我學(xué)習、個(gè)體成長(cháng)與發(fā)展，因此為員工的發(fā)展提供更多的培訓和晉升空間，滿(mǎn)足員工的理想承諾要求，建立員工的工作愿景，幫助員工進(jìn)行自我實(shí)現，成為組織管理的重點(diǎn)之一。

　　3 、信任管理：要贏(yíng)得“帶刺員工”的感情和忠誠必須給予他們足夠信任，這一點(diǎn)對“帶刺員工”而言尤為重要。管理者要通過(guò)誠實(shí)與公開(kāi)的溝通，與“帶刺員工”建立相互信賴(lài)的關(guān)系，給予員工歸屬感，不是通過(guò)嚴厲的規則而是通過(guò)教育培訓來(lái)降低組織不期望行為的發(fā)生，從而消除雇傭不穩定因素對組織承諾的消極影響。

　　大多數企業(yè)中，都會(huì )或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”，在知識經(jīng)濟時(shí)代，雖然企業(yè)的老板們也都認識到知識管理的重要性，并且試圖通過(guò)知識管理來(lái)消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。但是，“二八定律”，告訴我們，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用，他們突出的個(gè)人能力所形成的不可替代性，再很長(cháng)一段時(shí)間內都將繼續存在。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態(tài)去關(guān)心、關(guān)愛(ài)、信任他們，建立共同愿景，并幫助他們在組織內部建立職業(yè)生涯規劃，從而最終實(shí)現組織與個(gè)人協(xié)同與共贏(yíng)。

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