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如何提升部門(mén)管理能力
導語(yǔ)：如何看待一個(gè)部門(mén)管理者管理能力行不行？怎么去提高管理能力？小編覺(jué)得要看6個(gè)非常重要的法則。
業(yè)績(jì)導向的法則
作為管理者，做人做的再好，但是做不出業(yè)績(jì)，也談不上勝任領(lǐng)導職位。無(wú)論是做業(yè)績(jì)銷(xiāo)售方面的管理者，還是做后勤管理的部門(mén)負責者，都要看業(yè)績(jì)。
業(yè)績(jì)貢獻分為業(yè)績(jì)貢獻和文化貢獻，兩部分的業(yè)績(jì)都是一個(gè)人的貢獻。所有人都應該建立這樣的認知：憑什么在公司獲得地位？在公司怎么獲得提拔、加薪、成為合伙人？就憑借貢獻！
業(yè)績(jì)貢獻是做事的貢獻，文化貢獻是做事的貢獻，這兩類(lèi)貢獻的總和構成一個(gè)人整體的貢獻。怎么去衡量業(yè)績(jì)？通過(guò)業(yè)績(jì)貢獻品牌分和文化貢獻品牌分兩類(lèi)的分數綜合來(lái)衡量，分數的總和構成一個(gè)人對公司總的貢獻，可以建立一個(gè)賬戶(hù)。
這個(gè)賬戶(hù)直接跟個(gè)人未來(lái)在公司晉升、加薪、分紅一系列好處結合起來(lái)。作為部門(mén)負責人，當你對部門(mén)做出的貢獻總和低于標準分數的時(shí)候，人做的再好，都說(shuō)明你不能勝任公司的管理崗位。
當然做為部門(mén)管理者，在追求業(yè)績(jì)貢獻的時(shí)候，也要追求文化貢獻。在設置業(yè)績(jì)貢獻的比重要超過(guò)80%，有時(shí)候85%，而文化貢獻的所占比例大多在10%到15%。當今天你處于領(lǐng)導崗位時(shí)，你要想到業(yè)績(jì)貢獻和文化貢獻都是一個(gè)人的業(yè)績(jì)產(chǎn)出，這是重要的職業(yè)化理念，也是第一個(gè)重要的法則。
團隊的氛圍
看部門(mén)負責人能力怎么樣？管理水平行不行？要看團隊的氛圍好不好？
如果團隊一盤(pán)散沙，不夠進(jìn)取，領(lǐng)導像雷鋒一樣不斷的進(jìn)取、努力，但是員工不愿意奮斗進(jìn)取，這不是好的領(lǐng)導做出的結果。
大凡好的領(lǐng)導是能夠激發(fā)所有員工都像雷鋒一樣辛勤的付出。而作為領(lǐng)導在后方激勵他們、支持他們、鼓舞他們。要做的就是文化建設，團隊的氛圍就是文化建設，文化建設做得好，團隊的氛圍就好，團隊的氛圍好，團隊的凝聚力就好，凝聚力好，員工的歸屬感就好，員工的執行力就強。
這就是領(lǐng)導者要做的第二個(gè)非常重要的法則：團隊文化氛圍法則。
團隊的紀律
為什么要把團隊的紀律單獨拿出來(lái)衡量一個(gè)管理者能力行不行的指標呢？大凡優(yōu)秀的團隊都是有鐵的紀律。
中國女排之所以能夠成為世界冠軍，是郎平非常強調團隊的作風(fēng)建設和紀律建設！每一天的作息和訓練的紀律都抓的非常的嚴格。
優(yōu)秀的領(lǐng)導把團隊的紀律看的非常的重，如何做好團隊的紀律建設？首先從管理者開(kāi)始，必須做到以身作則，以身作則不是說(shuō)服下屬的重要理由，而是唯一理由。這是聯(lián)想的柳傳志所說(shuō)的，他把這句話(huà)作為聯(lián)想的企業(yè)文化。
團隊的紀律狀況非常的差，經(jīng)常遲到早退，該完成的任務(wù)沒(méi)有完成，還找很多借口、理由......
作為部門(mén)管理者要付最大的責任，因為一個(gè)部門(mén)的文化是由領(lǐng)導決定的，領(lǐng)導是什么作風(fēng)，團隊就是什么作風(fēng)。
領(lǐng)導決定團隊是永遠不會(huì )錯的法則，作為管理者，要把團隊的紀律抓好，做敬畏規則的文化。
內部客戶(hù)滿(mǎn)意度
作為管理者，帶領(lǐng)團隊要追求一種滿(mǎn)意度，就是內部客戶(hù)滿(mǎn)意度。內部客戶(hù)滿(mǎn)意度要建立一種文化：客戶(hù)價(jià)值的文化。
無(wú)論是行政部、人力資源部、后勤部......所有人都應該追求跨部門(mén)之間的合作，要把內部的員工當做客戶(hù)來(lái)看。外部客戶(hù)是給我們訂單、錢(qián)的衣食父母，而內部我們要互為客戶(hù)，建立這樣的觀(guān)念。
衡量一個(gè)部門(mén)管理者能力行不行，有一個(gè)非常重要的指標，就是看內部客戶(hù)滿(mǎn)意度好不好。如果內部客戶(hù)對你不滿(mǎn)意，說(shuō)明你在職業(yè)化上是有問(wèn)題的，團隊建設也是有問(wèn)題的。
作為優(yōu)秀的管理者，一定要注重兄弟部門(mén)的快速融合，要在團隊植入這樣的文化，兄弟部門(mén)、跨部門(mén)都是我們的客戶(hù)，都是我們的衣食父母，離開(kāi)這些兄弟部門(mén)、內部客戶(hù)，我們就沒(méi)有存在的意義。
所有人建立這樣的觀(guān)念之后，所有都追求內部客戶(hù)的滿(mǎn)意度，作為職業(yè)化的管理者一定要重視這一點(diǎn)。
員工的成長(cháng)
看一個(gè)管理者的能力行不行，就看員工的成長(cháng)速度怎么樣？自己優(yōu)秀，還需要培養更多優(yōu)秀的人才，打造更多優(yōu)秀的人才才能證明自己非常優(yōu)秀。
美國杰克·韋爾奇講過(guò)一個(gè)非常重要的管理思想：當你走到領(lǐng)導崗位的時(shí)候，請你記住這樣的一句話(huà)，成為別人領(lǐng)袖之前，做為普通員工的時(shí)候，你的成功只跟自己有關(guān)；但當你成為別人領(lǐng)導的時(shí)候，你的成功和員工的成長(cháng)有關(guān)。
作為管理者，衡量管理能力重要指標就是培養員工的能力。在合伙人管理模式里面，我們非常強調人才梯隊的建設。作為部門(mén)的管理者，有一個(gè)非常重要的指責就是讓員工成長(cháng)。讓員工成長(cháng)最好的方式是通過(guò)品牌分的激勵方法，讓員工都來(lái)抓業(yè)績(jì)貢獻和文化貢獻。用分數來(lái)衡量他們的產(chǎn)出。
每一個(gè)月員工可以排名，分數高的要予以激勵，低的要予以鼓舞�？梢栽O置淘汰線(xiàn)，作為管理者，重要的是一手抓員工的學(xué)習、技能，一手抓品牌分管理法，讓員工的貢獻通過(guò)科學(xué)的數據反映出來(lái)。
然后建立一種排名的體系，形成內部的競爭，通過(guò)競爭的方式來(lái)激活員工，讓員工相互追趕，同時(shí)打造團隊相互協(xié)作的良好的文化，避免因競爭導致內部的沖突，作為管理者要注重平衡。
制度建設有效性
作為部門(mén)的負責人，除了帶領(lǐng)團隊做業(yè)績(jì)貢獻以及營(yíng)造團隊文化貢獻的氛圍、培養員工，還有一個(gè)非常重要的能力就是建設部門(mén)的制度。
很多管理者這樣認為，制度建設不是我的事情，我只要帶領(lǐng)團隊把業(yè)績(jì)做好就行，這是不職業(yè)的體現。
職業(yè)化的管理者要建立這樣的觀(guān)念，除了帶領(lǐng)員工做事，還要帶領(lǐng)員工做人，更重要的是建立一套制度的系統，完善部門(mén)的制度。
部門(mén)經(jīng)理級別的干部，都要建立綜合的指標，其中有一個(gè)指標就是：制度建設有效性。制度建設有效性包含完善制度以及制度執行狀況。
比如說(shuō)在導入合伙人管理模式的時(shí)候，一套全新的管理體制和管理制度系統，很多管理者如果沒(méi)有建立科學(xué)的職業(yè)化觀(guān)念，他認為這套制度的執行和完善不是我作為管理者的責任，這是極其錯誤的。
對于三級以上的合伙人，都要建立這樣的指標：作為部門(mén)的負責人，要接受一種考核，就是制度建設的有效性。有了這個(gè)指標的考核，所有的管理者都知道不僅要參與制度的編寫(xiě)，還要有制度的教育、制度的執行、制度的維護......都是我的責任，因為這些都列入了對管理者的考核。
以上6點(diǎn)是衡量一個(gè)管理者是否合格的重要法則，同時(shí)也是提升自己綜合管理能力的6個(gè)非常重要的法則！業(yè)績(jì)第一、團隊的文化、團隊紀律、內部客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工的成長(cháng)打造、制度建設有效性。
這些都是管理者要去抓的，當你一旦理解作為管理者有這6個(gè)方面非常重要的指標的時(shí)候，你就應該在每個(gè)指標上給自己相應的打個(gè)分數，什么地方存在缺陷，就應該去彌補。
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