如何提高管理的綜合管理能力

如何提高管理的綜合管理能力

　　管理，從廣義上說(shuō)就是應用科學(xué)的手段安排組織社會(huì )活動(dòng)，使其有序進(jìn)行。從狹義上說(shuō)，就是為保證一個(gè)單位全部業(yè)務(wù)活動(dòng)而實(shí)施的一系列計劃、組織、協(xié)調和控制活動(dòng)。下面是小編整理的如何提高管理的綜合管理能力，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　1明確的架構

　　接手任何一個(gè)部門(mén)的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關(guān)鍵是：誰(shuí)在什么位置，負責什么內容，一定要明確。

　　所謂“明確”的意思是：

　　不允許兩個(gè)人交叉負責

　　也不允許集體領(lǐng)導

　　不允許有模糊的領(lǐng)域

　　出了問(wèn)題，大家都清楚誰(shuí)應該出來(lái)承擔責任。取得了成績(jì)，誰(shuí)的功勞也很清楚。

　　2明確的目標

　　領(lǐng)導不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人。

　　所以他必須明確的指出這個(gè)方向，向全員傳達。如果這個(gè)沒(méi)有做好，再優(yōu)秀的團隊也不會(huì )拿出好的結果。

　　3沒(méi)有權力，沒(méi)有責任

　　天底下沒(méi)有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

　　你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問(wèn)題責任不是他的，而是你的。

　　上司的一個(gè)重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問(wèn)題。而你能提供的，其實(shí)就是權力和資源。用好他們。

　　4可視化

　　團隊大了，最大的問(wèn)題就是：你看不到問(wèn)題。

　　即使團隊還小，組建一個(gè)可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

　　比如

　　github可以讓你看到每個(gè)程序員的每一次 commit .

　　issues可以讓你看到課題的解決過(guò)程。

　　pivotaltracker 的燃盡圖可以讓你看到整個(gè)團隊的效率。

　　微信群可以讓你們實(shí)時(shí)溝通。

　　基于wiki 的文檔和匯報可以讓所有人對項目的狀況一目了然

　　你并不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問(wèn)題的時(shí)候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會(huì )被看見(jiàn)”，執行的效率和質(zhì)量，也會(huì )有提升。

　　可視化還意味著(zhù)“信息的對稱(chēng)”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準確的響應。

　　5扁平化

　　做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。

　　6分割和適當的中間結果檢查

　　把一個(gè)大項目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查可以有效的管理風(fēng)險。

　　確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見(jiàn)的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。

　　7提前要求承諾

　　管理上常被忽視的一點(diǎn)是，沒(méi)有提前要求團隊成員的承諾。一個(gè)“上面布置下來(lái)的任務(wù)”，往往不會(huì )很好的完成。而一個(gè)“向上承諾會(huì )做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

　　8不要試圖改變一個(gè)人

　　人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。

　　如果一個(gè)人在他的崗位上做不好（不是在上升的過(guò)程中），那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。

　　所謂“有潛力”，“慢慢提高”等很多時(shí)候都是一廂情愿。

　　9要結果，不要借口

　　工作上的事情只有兩個(gè)結果：搞定，或者沒(méi)搞定。

　　如果沒(méi)搞定，我想聽(tīng)的是損失如何？是否有fix 的辦法？需要再投入多少？

　　至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給我匯報。這些事情事后匯報沒(méi)有任何意義。

　　10不斷改善

　　“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀(guān)察團隊，發(fā)現問(wèn)題，不斷改善。

　　如何突出組織管理能力

　　1.從心理上做好準備

　　組織者最重要的是具備強烈的責任感及自覺(jué)性。若你已成為組織者，不論能力如何，只要有竭盡所能完成任務(wù)的干勁及責任感，至少也會(huì )有相當的表現。

　　有些人擔憂(yōu)自己不適合做組織者，這是不正確的觀(guān)念。實(shí)際上，每個(gè)人都有成為組織者的潛能，正如任何人天生都具有創(chuàng )造性一般。差別在于是否能將這種與生俱來(lái)的天賦充分發(fā)揮。

　　2.最重要的是贏(yíng)得別人的支持

　　政治家常常強調，成為一個(gè)成功的組織者，30％是得自于天賦、地位與權限，其余的70％則是由該組織成員的支持程度所構成。

　　所謂的天賦是指自小就活躍于群體中，且有不愿屈居于他人之下的個(gè)性。地位及權限是指被上級任命為組織領(lǐng)導者之后，在組織內所擁有的職務(wù)及權力。相比之下，在構成領(lǐng)導能力的要素中，群體成員的支持及信賴(lài)顯然比天賦、地位、權限重要多了。

　　相反，不管獲得多大的權限和地位，不論上級如何重視、支持，若無(wú)法獲得團體成員的支持，則只能算擁有三分之一的領(lǐng)導力，將來(lái)必會(huì )完全喪失權威。

　　3．學(xué)會(huì )傾聽(tīng)、整合別人的意見(jiàn)

　　在團體組織者的必備條件中，最迫切需要的是良好的傾聽(tīng)能力及整合所有成員的意見(jiàn)的能力。即使工作能力不是很出色，或拙于言辭，但若能當一個(gè)好聽(tīng)眾，并整理綜合眾人的意見(jiàn)而制定目標，就算是一個(gè)優(yōu)秀的組織領(lǐng)導人才。

　　組織者不能自己閉門(mén)造車(chē)，而要不厭其煩地傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)。擅于傾聽(tīng)的組織者容易使人產(chǎn)生親切感而更敢于親近。因此，他必是謙虛的，且要有好學(xué)的態(tài)度，才能成為一位好聽(tīng)眾。相反，自我表現欲過(guò)強者常令人敬而遠之。自己有說(shuō)話(huà)的權力，更有聽(tīng)別人說(shuō)話(huà)的風(fēng)度，這才是民主的最高表現。

　　如果組織者在與人談?wù)摃r(shí)，能設身處地地耐心聽(tīng)人傾訴，并不忌談話(huà)時(shí)間的長(cháng)短，這種組織者必能得到眾人的信服。所以，做一個(gè)好聽(tīng)眾是成為組織者相當重要的條件�，F在的年輕人從小便被束縛于一連串的升學(xué)競爭之中，使身旁的朋友都變成會(huì )考的敵手，很少有真正能知心交談的朋友，所以，他們都由衷地渴望能擁有傾訴自己煩惱的對象。

　　能設身處地為人著(zhù)想者，便能以對方立場(chǎng)來(lái)思考或感覺(jué)，因此能讓人有體貼溫馨的感受。不過(guò)，隨著(zhù)科技的日新月異，人與人之間的距離反而愈來(lái)愈遠，能為人著(zhù)想的人已如鳳毛麟角，作為組織者，具備此條件便更顯得迫切。

　　擅于整合大家的意見(jiàn)，就是盡量綜合所有成員的意向及想法，再經(jīng)過(guò)分析整理，得出最具有代表性的結論。

　　對于看似互相對立或矛盾的意見(jiàn)，組織者須有能力找出兩者的共同之處，并挑出優(yōu)點(diǎn)，以準確地掌握互相對立的想法的中心思想，再創(chuàng )造第三個(gè)想法。

　　4．使別人清楚地了解你的觀(guān)念

　　運用難懂、抽象化的文字，會(huì )讓人摸不清頭緒，不知所以然；說(shuō)矯揉造作的語(yǔ)言，各成員對該組織者必然敬而遠之。即使是語(yǔ)言學(xué)家，為了使大家明了其理論，也必須從抽象的語(yǔ)言中走出來(lái)，將其觀(guān)念具體化。

　　要做到觀(guān)念具體化，必須付出相當的努力。人往往被語(yǔ)言所蒙騙，以為已經(jīng)明白其中意義。為了證實(shí)自己了解的真正程度，可以用“為什么”、“譬如”等概念來(lái)自我檢討�！盀槭裁础笔钦胬淼奶角笈c創(chuàng )造的最強大武器，“譬如”則是對實(shí)踐的理解。也就是說(shuō)，組織者必須把知道的理論知識、經(jīng)驗教訓靈活地付諸于現實(shí)，方能取得應有成效。

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