人力資源管理 HR的平衡術(shù)

人力資源管理 HR的平衡術(shù)

案 例：

在面試應聘我們公司HR職位的人員時(shí)，我都會(huì )出這樣一個(gè)情景題：李斌是這家公司一條重要業(yè)務(wù)線(xiàn)的負責人。他手下現有四位負責公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的骨干中層管理者。四位骨干職位相近，都是從基礎業(yè)務(wù)一步步做起來(lái)的人才，對公司業(yè)務(wù)理解透徹，方向感好，而且執行力強。目前主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展平穩，四位骨干的薪酬福利都比較均衡。

今年公司希望重點(diǎn)拓展新業(yè)務(wù)，李斌的部門(mén)被寄予厚望�？紤]到新業(yè)務(wù)盡快能上馬，李斌打算從競爭對手那里挖一個(gè)與手下四位骨干職位相當的人才趙天龍，可是趙提出的收入要求非常高，幾乎是目前手下骨干收入的兩倍。經(jīng)李斌與其多次溝通，趙最低要求的收入是現骨干收入的1.5倍。

李斌很為難，目前趙天龍是這一職位比較合適的人選，如果不招他來(lái)，新業(yè)務(wù)還不知道何時(shí)能啟動(dòng)，但是如果要招過(guò)來(lái)，對手下幾位骨干的沖擊可能會(huì )非常大，他內心十分不希望因為前途未知的新業(yè)務(wù)而損害了核心主營(yíng)業(yè)務(wù)。

假設你是負責李斌部門(mén)的HR顧問(wèn)，現在李斌來(lái)找你求助，你準備怎么辦?

兩種不同的意見(jiàn)

對于要不要招聘趙天龍，比較理性的回答基本可以分為兩個(gè)：

避免撿了芝麻丟了西瓜，趙天龍不能招

建議不招的觀(guān)點(diǎn)認為，作為一家制度比較規范的美國上市互聯(lián)網(wǎng)公司，目前公司內部運作良好的薪酬體系已經(jīng)較好地衡量了員工的價(jià)值，這對于平衡公司內部的價(jià)值非常重要，不能因為某一個(gè)人而破壞了整體的薪酬結構，這是屬于撿了芝麻丟了西瓜的事情。

解決方法上，一方面考慮到開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)間緊迫，可以跟趙天龍本人再協(xié)商談判使其降低薪酬要求到公司同級別相對應的水平，同時(shí)根據公司實(shí)際提升現有四位骨干的薪水，減少趙和其他四位骨干收入的差距。如果這些都不湊，就應該將暫時(shí)不再考慮趙天龍。與此同時(shí)，加大招聘力度，盡快物色替代人選。

人才難得，要變通薪酬方式來(lái)招而建議招聘趙天龍的觀(guān)點(diǎn)則認為，雖然公司有薪酬體系，但是考慮到新業(yè)務(wù)對公司發(fā)展的重要性以及急迫性，找一個(gè)既深刻理解這個(gè)行業(yè)，而且對規范化的業(yè)務(wù)運作很了解的人才來(lái)負責這塊業(yè)務(wù)，能帶來(lái)的價(jià)值一般要遠高于付給其本人的薪資。

可以考慮為趙做一個(gè)薪水變通方案。比如趙的基本薪水應基本等于或略高其他四位骨干的基本薪酬以平衡內部關(guān)系。其收入要求中其他的部分則跟趙協(xié)商以目標績(jì)效獎金的方式體現。如果趙達到公司定的目標后，趙可以全額拿到這些獎金甚至會(huì )有額外獎勵，這樣總的收入不會(huì )少。但如果達不到，則根據公司的績(jì)效規定，獎金相應遞減。只要績(jì)效目標定的合理，趙應會(huì )答應。而如果不答應，證明他對做好這塊業(yè)務(wù)沒(méi)有信心，同時(shí)也證明他是為錢(qián)而來(lái)，而不是發(fā)展的目的。

你能平衡幾個(gè)方面?

實(shí)際上，案例的答案是沒(méi)有對錯之分的，我主要是想通過(guò)回答這個(gè)問(wèn)題看出一名HR解決問(wèn)題的思路。曾經(jīng)咨詢(xún)過(guò)一位HR資深人士，問(wèn)做HR最難的是什么?他回答：最難的是平衡。我比較認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。在這個(gè)案例里，其實(shí)，HR一直都在做平衡的工作：業(yè)務(wù)需求和公司政策如何平衡?少數人的利益訴求與大部分人的利益如何平衡?服務(wù)還是管理?可以說(shuō)，掌握平衡的藝術(shù)是做好HR的關(guān)鍵。那么，在這里我要提3個(gè)問(wèn)題：

1、如何平衡公司的要求和員工需求之間的關(guān)系?

2、如何平衡業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和公司政策規定之間的沖突?

3、如何平衡服務(wù)與管理?

相信很多HR每天都會(huì )遇到這些問(wèn)題。而這些問(wèn)題不會(huì )因為你是HRD就能完全解決的，在這里我綜合從業(yè)經(jīng)驗來(lái)談?wù)剛�(gè)人的一些見(jiàn)解：

1、如何平衡公司的要求和員工需求之間的關(guān)系?

作為一名HR，從開(kāi)始的第一天應該明白你的立場(chǎng)在哪。HR的職業(yè)價(jià)值所在就是為公司合理化的人力資源運作提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。從職業(yè)道德上來(lái)說(shuō)，你接受了公司的聘約，你就應該為你的客戶(hù)，也就是受聘的公司全力提供最優(yōu)秀的人力資源專(zhuān)業(yè)服務(wù)。你考慮問(wèn)題的立場(chǎng)從根本來(lái)說(shuō)是從公司的角度出發(fā)的�？赡苓@點(diǎn)許多人不會(huì )認同，限于篇幅我不做很詳細的闡述。但是至少我認為，你的立場(chǎng)必須得保持，而你的具體操作方式不一定要顯出一副公司打手的嘴臉。

從公司立場(chǎng)出發(fā)并不代表你喪失了法律底線(xiàn)以及社會(huì )道德。這點(diǎn)是許多HR容易走入的誤區。比如有的HR幫助公司不給員工繳納社會(huì )保險，有的會(huì )惡意制造陷阱讓員工去踩，借機開(kāi)除員工等。這些違背了HR的職業(yè)道德。

另外，從公司立場(chǎng)出發(fā)也不要走向員工的對立面。比如有些HR為討好公司老板，以換取節約成本的美名。往往從福利、培訓機會(huì )、報銷(xiāo)和工作環(huán)境等方面極力克扣，致使員工的滿(mǎn)意度極大降低。公司成本雖然降低，但是因為沒(méi)有競爭力的福利和環(huán)境等，往往使得公司招聘優(yōu)秀人才變得困難，反而搬石頭砸自己腳。

HR 的使命就是以公司的發(fā)展為目標，通過(guò)為員工創(chuàng )造一個(gè)良好的發(fā)揮才能的環(huán)境，最大程度創(chuàng )造員工價(jià)值。所以員工需求在被HR收集后需要一個(gè)分析的過(guò)程：符合公司發(fā)展要求的，可以為員工的需求提供資源和制度支持比如創(chuàng )造跨部門(mén)溝通的機會(huì )、在Team Building活動(dòng)方面提供支持，提供適應公司現階段要求的培訓機會(huì )等。不符合公司發(fā)展要求的員工需求，可以引導朝公司要求方向走。實(shí)在無(wú)法引導的，要通過(guò)溝通來(lái)化解，以企業(yè)文化來(lái)融合。

2、如何平衡業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和公司政策規定之間的沖突?

既不違反公司的政策規定，又靈活性地滿(mǎn)足了業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，這些是HR解決此類(lèi)問(wèn)題腦海里第一要想到的。在這方面，許多HR的誤區是：當業(yè)務(wù)部門(mén)提出一些有可能聽(tīng)起來(lái)荒誕的需求時(shí)往往進(jìn)行抵制，說(shuō)出“不能這么做”、“公司有規定”之類(lèi)的搪塞。從而失去了業(yè)務(wù)部門(mén)的信任，關(guān)上了與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的窗戶(hù)。

就拿文章開(kāi)始的那個(gè)面試案例來(lái)說(shuō)，我個(gè)人認為第二種解決方案要好于前一個(gè)方案。我覺(jué)得第二種方案很好平衡了公司政策和業(yè)務(wù)需求。 能做出此種答案的HR，至少在理念上比較有客戶(hù)導向。

3、如何平衡服務(wù)與管理?

許多公司老板都會(huì )跟HR強調要做好服務(wù)。而HR的理論告訴我們，我們的職業(yè)是人力資源管理。如何平衡?許多公司往往容易走極端，有的HR過(guò)于服務(wù)，HR部門(mén)成了服務(wù)中心。有的管理氛圍很濃，HR部門(mén)成為一個(gè)官僚部門(mén)。

從我個(gè)人的感受來(lái)看，服務(wù)與管理就如同太極中的陰陽(yáng)，你中有我，我中有你。HR是以服務(wù)為根本為所有的客戶(hù)提供管理支持的部門(mén)，如果你基礎的服務(wù)都做不好，連業(yè)務(wù)部門(mén)起碼的信任都沒(méi)有，根本談不上管理。但是管理是HR工作的升華，在服務(wù)中體現管理。比如文章開(kāi)始的面試案例里，如果僅僅是業(yè)務(wù)部門(mén)提招聘需求后，HR立馬就執行，把人給招聘進(jìn)來(lái)那就只是做到了服務(wù)。但是如果我們會(huì )去平衡公司的政策，使業(yè)務(wù)部門(mén)的招聘要求和應聘人的要求符合公司整體的薪酬體系，這樣才算是從服務(wù)中體現了管理。

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