- 相關(guān)推薦
上海人力資源經(jīng)驗分享：?jiǎn)T工創(chuàng )新積極性如何調動(dòng)
我有一個(gè)朋友到某民營(yíng)企業(yè)應聘分公司經(jīng)理，經(jīng)過(guò)了一個(gè)星期的辦公室情況了解，公司要求其可以按照對現有問(wèn)題的發(fā)現及解決建議，或者就現有操作進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng )新等內容進(jìn)行述職報告，當然公司的說(shuō)法是以此評價(jià)員工的綜合職業(yè)素質(zhì)，結果我的這個(gè)朋友以現有操作的優(yōu)化為題目做了一項報告，在當場(chǎng)獲得了一定的肯定，領(lǐng)導的答復是很有借鑒意義。在我的這個(gè)朋友任職分公司經(jīng)理期間，以為上次獲得了肯定，自己也應該從此點(diǎn)出發(fā)用事實(shí)進(jìn)行驗證，所以后期就在區域市場(chǎng)管理具體需求的角度出發(fā)，對公司的相關(guān)管理進(jìn)行了優(yōu)化建議。但此時(shí)彼所遇到的不再是相關(guān)的肯定，而是被告知先把自己手頭的事情做好。我的這個(gè)朋友感覺(jué)很郁悶，所以就離開(kāi)了。
我們在談?wù)撨@個(gè)事情的時(shí)候，我詳細的詢(xún)問(wèn)了這樣幾個(gè)事情：
1、公司有創(chuàng )新機制嗎?他的回答是有啊，相關(guān)的獎勵條款清清楚楚。
2、創(chuàng )新機制里有要求每個(gè)層級的人員進(jìn)行的創(chuàng )新和建議范圍嗎?答復是沒(méi)有。
3、創(chuàng )新機制里有獎勵，具體的實(shí)施規定有嗎?答復是沒(méi)有�？己藱C制呢?評估機制呢?都沒(méi)有明確。
4、對自己的建議所涉及的領(lǐng)導者的領(lǐng)導作風(fēng)清楚嗎?回答是因為到公司的時(shí)間不長(cháng)，所以不是非常的了解。
對于以上我給與了我的朋友這樣的結論，你所在企業(yè)的創(chuàng )新機制是不健全的，企業(yè)領(lǐng)導可能有好的愿景，但卻沒(méi)有具體的實(shí)施機制，所以在這樣的企業(yè)擬即時(shí)有好的想法，也可能遭受到某些人的抵制，最終導致個(gè)人的失敗;而就你個(gè)人呢?因為沒(méi)有明確自己的角色和職權，對所謂的創(chuàng )新沒(méi)有明確的定位，甚至某些作為業(yè)擾亂了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，雙向的結合，分道揚鑣也在情理之中。那對此，企業(yè)應該建立怎樣的創(chuàng )新機制呢?現在筆者提供以下的途徑，以期為企業(yè)和企業(yè)的從業(yè)人員以參考：
一、建立完善的企業(yè)創(chuàng )新機制：
創(chuàng )新機制的內容應該包括如下方面：
1、創(chuàng )新建議的分級：
首先企業(yè)要根據部門(mén)和崗位的工作板塊，明確員工應該在什么方向和工作內容上提出創(chuàng )新的建議。這個(gè)需要人力資源部門(mén)和戰略管理部門(mén)根據企業(yè)的戰略發(fā)展，業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰略，進(jìn)行員工的角色模型、能力模型和知識模型的建立，明確員工的發(fā)展方向和部門(mén)改革的發(fā)展方向。所以創(chuàng )新應該劃分為：機制創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新三個(gè)類(lèi)別。如員工提出采用的新的工具和方法可以更加節省和快捷的完成工作，這是技術(shù)創(chuàng )新;優(yōu)化工作進(jìn)展的組織措施、實(shí)施措施等則屬于管理創(chuàng )新;而進(jìn)行部門(mén)員工的競賽等進(jìn)行優(yōu)勝劣汰以激發(fā)員工的積極性等，這是機制創(chuàng )新。而這三個(gè)層面又都分別為一般員工、中層干部和高管的工作范圍。所以企業(yè)從業(yè)者進(jìn)行創(chuàng )新，首先要從自己的工作角度出發(fā)，因為隨著(zhù)分工的明細，對于他人的具體工作自己可能不太清楚，或者是完全陌生的。而大多的人員進(jìn)行創(chuàng )新建議的提出往往從個(gè)人的認識出發(fā)，所以偏隘性難以避免。對于此創(chuàng )新建議又應該分為對個(gè)人工作相關(guān)的創(chuàng )新、對其他部門(mén)和其他部門(mén)人員的建議。
2、建立完善的評估體系：
有許多的企業(yè)都設立了總經(jīng)理信箱，以方面鼓勵員工進(jìn)行不正風(fēng)氣和事宜的檢舉，另總經(jīng)理也想在正常工作匯報之余多聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。但許多企業(yè)的一把手看到好的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)首先肯定的是員工的參與精神，缺乏辨別真偽、辨別實(shí)效性和可操作性，所以就下令相關(guān)人員進(jìn)行執行，結果適得其反，久而久之，不再相信員工的創(chuàng )新和建議的提出，導致自己的一意孤行，使企業(yè)缺乏了創(chuàng )新，缺乏了競爭，導致企業(yè)的不進(jìn)取和倒退。要解決這些問(wèn)題就首先要求企業(yè)的管理者能夠對創(chuàng )新的建議進(jìn)行評估，自己沒(méi)有能力評估，不妨經(jīng)常召集相關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行發(fā)展的研討會(huì )。在會(huì )上大家可以就發(fā)展的工作技術(shù)、應該形成的管理方式，甚至對一些機制都可以進(jìn)行探討和研究，如果大家認為某員工提出的內容是可行的，那么這個(gè)員工的建議就有實(shí)效性和可操作性。這個(gè)時(shí)候給與創(chuàng )新方案的肯定才具有肯定的意義。當然，為避免提出創(chuàng )新方案的員工遭到部分部門(mén)領(lǐng)導人員的忌諱，在方案沒(méi)有被肯定之前，可以保持對員工姓名的保密，待到方案被肯定后再予以公開(kāi)和表?yè)P，同時(shí)為鼓勵員工的創(chuàng )新，對方案進(jìn)行支持的相關(guān)人員也要給與一定的表示。
3、創(chuàng )新方案應用的多方位鼓勵：
在創(chuàng )新方案得到公司的認可后，只有實(shí)施才能使其創(chuàng )造新的價(jià)值。有許多的企業(yè)在某員工得到獎勵后不是大家都向其學(xué)習，得到的可能是遭到周邊人員的抵制或者冷漠，如何將此妒忌心理轉變成互相促動(dòng)的動(dòng)力是許多企業(yè)領(lǐng)導者充分考慮的內容。這個(gè)時(shí)候，公司對創(chuàng )新方案的獎勵是難免的，重賞之下必有勇夫嘛。但只獎勵其一人或一個(gè)單位是不夠的，因為實(shí)施和肯定可能是多個(gè)人員和多個(gè)部門(mén)的事情，所以這個(gè)時(shí)候應該將工作實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行分解，讓更多的人員參與進(jìn)來(lái)。創(chuàng )新方案創(chuàng )造或者增加的價(jià)值也要按照實(shí)施時(shí)的分工進(jìn)行分解，針對每項工作都要明確其工作量、重要性與緊迫性，將這些內容按照權重進(jìn)行評估，該內容可以作為創(chuàng )新獎勵的依據。所以創(chuàng )新方案的應用應用多方位的獎勵制度。只有這樣才能在公司形成全員創(chuàng )新的氛圍，激勵更多的人員參與到創(chuàng )新的活動(dòng)中來(lái)。
4、領(lǐng)導的帶頭作用不可或缺：
我以前遇到過(guò)這樣的一個(gè)老板，他給大家的印象是非常聰明，當然為減少企業(yè)的開(kāi)支，總是在員工提出創(chuàng )新建議后，不是鼓勵其進(jìn)行實(shí)施，而是找盡各種理由說(shuō)明其不足之處;而后可能其在某個(gè)場(chǎng)合如辦公會(huì )議上建議或者指令其他部分的人員進(jìn)行實(shí)施，而對于原來(lái)的員工的解釋總是因為別人的建議更加具有可實(shí)施性，所以要其多學(xué)習些。本來(lái)其的做法是很想利用所謂的帝王駕馭之術(shù)，既將好的創(chuàng )新方案進(jìn)行了實(shí)施，又減少了許多的開(kāi)支等。但最后的結果是由許多的員工在部門(mén)之間特別活躍，有的將自己的創(chuàng )新意見(jiàn)再上報老板前已經(jīng)征求了相關(guān)聯(lián)部門(mén)人員的意見(jiàn)。如此幾次的經(jīng)歷后，老板的真面目被大家拆穿，員工之間離心離德，最終企業(yè)陷入了經(jīng)常招聘人員，而又經(jīng)常留不住人員的人力資源循環(huán)培訓的怪圈，企業(yè)缺少了凝聚力，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本居高不下，本來(lái)在行業(yè)內的影響力巨大，但多年下來(lái)也沒(méi)有得到快速的成長(cháng)，始終在原地徘徊�？梢�(jiàn)在企業(yè)的創(chuàng )新方面領(lǐng)導的帶頭作用不可或缺。
5、形成企業(yè)文化的創(chuàng )新機制，推動(dòng)企業(yè)的持續發(fā)展：
有這樣一個(gè)企業(yè)，老板平常不多鼓勵購買(mǎi)外來(lái)的智力資源，對于內部員工的創(chuàng )新總是從創(chuàng )新技術(shù)的培訓開(kāi)始、創(chuàng )新的提出和實(shí)施等過(guò)程都有明確的管理規定，其所作的工作也有大部分都在創(chuàng )新的管理上，利用各種可能的機會(huì )和員工共同探討有無(wú)更好的方法、技術(shù)等提升現有的工作水平，另對創(chuàng )新的獎勵也是不遺余力。因此該企業(yè)形成了很好的全員積極創(chuàng )新的風(fēng)尚，每年的管理類(lèi)的、技術(shù)類(lèi)的創(chuàng )新層出不窮，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展速度成為行業(yè)內的領(lǐng)頭羊，經(jīng)營(yíng)效益也是日勝一日。
【上海人力資源經(jīng)驗分享：?jiǎn)T工創(chuàng )新積極性如何調動(dòng)】相關(guān)文章：
如何調動(dòng)員工的積極性07-10
上海人力資源經(jīng)驗分享：?jiǎn)T工離職管理07-10
上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人力資源管理07-09
上海人力資源經(jīng)驗分享：績(jì)效考核誤區07-12
上海人力資源經(jīng)驗分享：不要讓下屬欠你人情07-10
上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)文化“四忌”07-10