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上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人力資源問(wèn)題的研究
人力資源的管理歷來(lái)、而且將來(lái)更會(huì )成為企業(yè)得以長(cháng)久、健康發(fā)展的關(guān)鍵，由于中國的經(jīng)濟模式是從計劃體制向市場(chǎng)體制轉變，所以中國企業(yè)人力資源的管理也就要面對著(zhù)體制轉變和職能提升兩個(gè)方面的挑戰。目前雖然有很多的文章對中國企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評論，我認為更多的集中在職能層面和技術(shù)層面，還沒(méi)有從更深、更廣的層面予以剖析，而本文的目的就是希望在越職能和技術(shù)的局限而對中國企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。
一、現有人力資源管理問(wèn)題的盤(pán)點(diǎn)
如果談到中國企業(yè)人力資源管理方面的問(wèn)題，其提出與解決是一個(gè)從政治化(三項人事制度改革)逐步走向市場(chǎng)化(人力資本與職業(yè)經(jīng)理人)的過(guò)程。但總體來(lái)看，中國企業(yè)人力資源管理問(wèn)題提出的模式和依據主要有以下幾種情況：
1、從市場(chǎng)經(jīng)濟體系下基本的規律出發(fā)探究現有人力資源管理的不足，比如對人評價(jià)以業(yè)績(jì)?yōu)閷�，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價(jià)值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統的薪酬體系改革方案，如此等等;
2、和世界著(zhù)名企業(yè)的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說(shuō)明國內企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷;
3、和系統的人力資源管理理論和體系相比較(這種理論一般也是從西方發(fā)達國家引入的多)，比如從企業(yè)人力資源規劃、工作分析、員工培訓到員工職業(yè)生涯規劃這一套人力資源管理體系，如果某個(gè)企業(yè)缺乏其中的幾項或者人力資源部門(mén)的職能不包括其中的幾項，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的;
4、和當前社會(huì )環(huán)境的形式及人文環(huán)境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來(lái)越大、自我意識越來(lái)越強的前提下，國內很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長(cháng)式的。另外雖然國家的勞動(dòng)法已經(jīng)制定推行了很長(cháng)時(shí)間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個(gè)小時(shí)以上，特別是在一些偏遠地區設立的加工企業(yè)。
在以上四種問(wèn)題研究方法的前提下，目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題一般包含以下的四個(gè)方面：
一是人力資源的管理哲學(xué)方面，也就是如何看待人與對人的管理。
目前多數企業(yè)的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時(shí)的勞動(dòng)導致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負責人看來(lái)，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實(shí)驗已經(jīng)是近百年前的事了。
二是人力資源管理的定位與范圍
目前中國企業(yè)各級負責人的作用沒(méi)有有效的發(fā)揮出來(lái)，如果按照美國著(zhù)名管理學(xué)者德魯克對管理者的定位，國內很多企業(yè)的部門(mén)負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導藝術(shù)了。海爾在確定一項工作事故的責任時(shí)，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領(lǐng)導責任。雖然象海信這樣的著(zhù)名企業(yè)已經(jīng)通過(guò)下級對上級領(lǐng)導能力的考核作為制度來(lái)實(shí)施，但在很多的民營(yíng)企業(yè)里，常聽(tīng)到的上級對下級說(shuō)的話(huà)就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。
三是人力資源部的定位問(wèn)題
目前很多企業(yè)的人力資源部門(mén)定位較低，人員素質(zhì)弱，無(wú)法統籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰略與人力資源戰略統一結合;各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合;現在國內一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規劃時(shí)，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒(méi)有很好的整合，導致各種方法在企業(yè)內部互相沖突，難以推行。
四是具體管理效果上的問(wèn)題
在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題主要表現在“開(kāi)發(fā)、培養人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)”;“人才流失嚴重;薪酬分配不公”;“考核不合理、不科學(xué)”;“激勵不夠，難以調動(dòng)員工積極性”;“人員流動(dòng)受到一定限制”;“人、事不匹配”;“人治現象嚴重、論資排輩”;“基本制度不健全，且觀(guān)念落后”等。
二、中國企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的深層次剖析
如果追究以上問(wèn)題的來(lái)源，一方面由于企業(yè)在對管理問(wèn)題的關(guān)注上，人力資源大概要排在市場(chǎng)、財務(wù)融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當前的環(huán)境下企業(yè)內部自有自己的一套價(jià)值邏輯在影響著(zhù)其人力資源管理模式的現狀和發(fā)展。而這種價(jià)值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過(guò)研究和分析認為主要有以下三個(gè)方面。
1、對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會(huì )性
目前中國企業(yè)在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會(huì )性和自然性?xún)蓚�(gè)方面，在這種認識的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達到專(zhuān)家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來(lái)進(jìn)行。況且大多數企業(yè)人力資源部的結構設置(部長(cháng)、薪酬管理、職稱(chēng)與福利管理、績(jì)效考核管理、員工調配管理)，使其也只能從人的社會(huì )性和自然性來(lái)考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問(wèn)題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話(huà)，這樣的人力資源部門(mén)的職能就不簡(jiǎn)單的是對人的管理了，所以對當前多數企業(yè)人力資源部職能沒(méi)有發(fā)揮的指責是不合情理的。
從經(jīng)濟學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點(diǎn)和要求，企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中不能只從人的自身考慮問(wèn)題，更要從人的經(jīng)濟性、自然性和社會(huì )性三個(gè)方面考慮.
人力資源管理考慮的問(wèn)題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問(wèn)題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實(shí)際上都是在提升人力資源的利用效率，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。
在提高個(gè)人的工作能力方面，雖然大多數公司都是從培訓的角度開(kāi)展，但埃森哲咨詢(xún)公司卻是從知識管理的角度實(shí)現的。通過(guò)控制最多的、最有條理的和最有價(jià)值的知識資本，借助于高度的知識共享來(lái)進(jìn)行工作，形成了該公司的獨特優(yōu)勢�？傮w來(lái)講，局限于人的社會(huì )性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開(kāi)展的方法空間。
2、對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態(tài)
有一個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么?在和企業(yè)的負責人以及人力資源部門(mén)負責人交流的時(shí)候得到了很多不同的答案。
讓員工有奉獻精神
滿(mǎn)足企業(yè)人才的需要
最大程度發(fā)揮員工的潛能
等等
這些人力資源管理的目標也導致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓等管理手段的運用。實(shí)際上我認為人力資源管理的終極目標(不是指人力資源部的終極目標)是達到人均創(chuàng )造價(jià)值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會(huì )廣闊很多。當國內的企業(yè)忙于定崗定編的時(shí)候，著(zhù)名的北電網(wǎng)絡(luò )公司卻讓?shí)徫缓腿硕紕?dòng)了起來(lái)。北電網(wǎng)絡(luò )公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個(gè)崗位的工作都被別的崗位做了的時(shí)候，那么這個(gè)崗位也就隨之而被取消了，這個(gè)崗位上的任職人員也就成了一個(gè)不能創(chuàng )造價(jià)值的人。
海爾集團根據企業(yè)的效益實(shí)現過(guò)程，起初用制度禁止員工在車(chē)間大小便，后來(lái)通過(guò)砸冰箱樹(shù)立員工質(zhì)量意識;賽馬不相馬之后，又用內部市場(chǎng)鏈和SBU來(lái)管理業(yè)務(wù)運作，使公司的業(yè)務(wù)管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務(wù)的組合方式而設定的。
3、以市民化人際關(guān)系情感處理企業(yè)人力資源管理問(wèn)題
對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關(guān)系的過(guò)程當中會(huì )發(fā)生情感的作用，這種情感有時(shí)會(huì )和處理家庭、朋友之間關(guān)系時(shí)的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導和人力資源部門(mén)負責人在處理員工和企業(yè)的關(guān)系時(shí)會(huì )帶有非職業(yè)化的情感在里面，我稱(chēng)之為市民化的人際關(guān)系情感，也就是非職業(yè)化的人際關(guān)系情感。在我們咨詢(xún)過(guò)的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會(huì )提到令他感到傷心的員工，無(wú)非就是幾個(gè)他注意培養，可后來(lái)卻離開(kāi)的員工。這大概是東方文化的構成部分。當SNOY美國公司負責人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實(shí)行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應當以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。
國內很多知名的大企業(yè)(包括幾個(gè)名牌企業(yè))，如果有員工離職會(huì )讓企業(yè)很沒(méi)面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來(lái)指導對員工的評價(jià)，導致。
在人力資源管理過(guò)程中，市民化人際關(guān)系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執行。
雖然從職能和技術(shù)的角度可是比較準確的找到當前中國企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題，但在有關(guān)人力資源管理的技術(shù)、理論和方法知識都已經(jīng)很健全的情況下，為什么中國企業(yè)的人力資源管理遲遲徘徊，我想上述的分析應當在一定程度上給出了回答。
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