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如何做“激勵型”管理
讓員工充分參與
質(zhì)疑高執行力的典范：20xx年，一本《把信送給加西亞》的書(shū)籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習“執行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問(wèn)原因，不講條件、不折不扣、排除萬(wàn)難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執行力的典范與楷模。一時(shí)間，“誰(shuí)能把信送給加西亞？”成為對職場(chǎng)優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結論，所謂優(yōu)秀員工，就是：
能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；
最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。
但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問(wèn)的絕對不問(wèn)、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當作執行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡(jiǎn)直就是一種不可實(shí)現的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來(lái)，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克。韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結道：“當一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路�！�
行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強大而持久的，而且會(huì )使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來(lái)。通過(guò)滿(mǎn)足、引導或激發(fā)員工的內在需要，使單調繁重的工作成為滿(mǎn)足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務(wù)。
因此，請不僅命令、安排員工去執行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽(tīng)員工對于如何有效開(kāi)展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧！
注重特別激勵
西方心理學(xué)家?jiàn)W格登在1963年進(jìn)行了一項警覺(jué)實(shí)驗，通過(guò)記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺(jué)性。測試者被分為4個(gè)組；
A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實(shí)驗的要求與操作方法；
B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過(guò)挑選的，覺(jué)察能力最強，理應錯誤最少；
C組：競賽組，他們得知要以誤差數量評定小組優(yōu)劣與名次；
D組：獎懲組，每出現一次錯誤就罰款，每次反應無(wú)誤就發(fā)少許獎金。
請猜一猜哪一組的警覺(jué)性最高，將在四組之中勝出？各位經(jīng)驗豐富的HR經(jīng)理們一定會(huì )想：不是C組就是D組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出；人在“重獎之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”。但心理學(xué)家的實(shí)驗結果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺(jué)性最強。通過(guò)此項實(shí)驗，進(jìn)一步證明了激勵的重要作用。由此可見(jiàn)，單憑業(yè)績(jì)考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績(jì)排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導不必怕員工“給點(diǎn)陽(yáng)光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會(huì )使員工成長(cháng)的更快。
大膽授權
柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲(chóng)。這種小蟲(chóng)有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見(jiàn)東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來(lái)，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。
世上怎么還有這么愚蠢的動(dòng)物？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問(wèn)題：
ü每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場(chǎng)就準砸場(chǎng)；
ü工作中只要有一點(diǎn)我沒(méi)想到，有一處我沒(méi)事先叮囑到，就準出亂子……真沒(méi)辦法！
ü部屬能力太差，做事情總讓人不放心；
ü與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會(huì )下屬，還真不如自己半小時(shí)就做好了，還省去了反復修改的麻煩；
ü我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火！
正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當時(shí)“蜀中無(wú)大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結果生生把自己給累死了�；蛟S有人會(huì )說(shuō)，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒(méi)有辦法嘛！但反過(guò)來(lái)想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓，人才沒(méi)有得到歷練與提升，才逐漸造成無(wú)人可用的局面，也未為可知。
其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺(jué)“手下的人總是不盡人意”也并非很不正�，F象。管理學(xué)家勞倫斯。J。彼得經(jīng)過(guò)研究發(fā)現：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì )傾向于不勝任，不是因為他不優(yōu)秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢？不妨學(xué)習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì )把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì )飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養了一群永遠也張不開(kāi)翅膀的雛鷹。
甘當幕后支持
有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷(xiāo)能力相當強，曾經(jīng)在公司連續四年被評為“金牌銷(xiāo)售員”。后來(lái)，他當了區域銷(xiāo)售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷(xiāo)售員”的榮譽(yù)稱(chēng)號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結果，他的員工只好紛紛離開(kāi)了他，另尋出路去了。
管理者的最高境界是“無(wú)為”。作為一個(gè)出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽(tīng)之任之，由員工自生自滅，在很多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著(zhù)將很少有機會(huì )像從前一樣，站在前臺接受觀(guān)眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過(guò)五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者，則應放眼于四海、著(zhù)重于長(cháng)遠、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。
松下幸之助說(shuō)：“管理者以身作則可以說(shuō)非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會(huì )善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會(huì )超過(guò)上司。凡是擁有眾多這類(lèi)人的公司或集團，必定會(huì )有長(cháng)足的進(jìn)步�！泵恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導者，都應該充分理解人的需求的多層次性、需求的復雜性，切實(shí)做到：關(guān)注員工的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵；給予員工施展自己能力的空間；提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長(cháng)、成功的激勵型領(lǐng)導。
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