人力資源管理電子化的煩惱

人力資源管理電子化的煩惱

　　“八月份我們能用系統做什么?”人力資源總監張總問(wèn)李經(jīng)理，這讓李經(jīng)理頗為尷尬。

　　早在05年初，公司為了解決人力資源集團與分公司的二級管理體系，啟動(dòng)了eHR項目，經(jīng)過(guò)一年選型，選定了供應商。然而到現在，這個(gè)體系還在被數據的問(wèn)題所苦惱。

　　項目背景

　　公司原有一套人事系統，主要由集團人事部統一管理全集團人事檔案信息，進(jìn)行薪酬計算，分子公司是不能直接參與系統中來(lái)，這大大制約了分公司參與人力資源管理的積極性，同時(shí)也導致了老系統數據的不準確，從組織結構到職位信息與人員數據，都沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)維護更新。

　　此次上eHR系統目標就是要求新系統能統一取代老系統，并且把人力資源管理推向分公司，使分公司能直接維護分公司的獎金體系，以及除了職等及與薪酬直接人事項目之外的人員信息。在此基礎上，下一步進(jìn)行全員推廣，使集團所有人員都能通過(guò)員工自助平臺參與到人力資源管理中。同時(shí)，能將公司已有的績(jì)效管理體系與培訓體系進(jìn)行信息化，提高人力資源管理水平。

　　項目歷程

　　從項目初始，人力資源部門(mén)組織了由人力資源部李經(jīng)理牽頭的項目實(shí)施小組，包括了人事薪酬考核室與培訓中心的主要成員和IT部門(mén)人員，與供應商項目小組進(jìn)行配合。另外，李經(jīng)理也選定了二個(gè)HR管理相對規范的分公司作為試點(diǎn)，參與到項目小組工作中來(lái)。

　　項目組于2月份完成了對項目組骨干成員的eHR培訓，包括信息化理念與操作的培訓，統一了項目實(shí)施思路，使大家了解了項目建設總體方法以及系統上線(xiàn)使用后的效果以及工作方式。

　　在3月份，針對總部的人事、薪酬、考核、培訓進(jìn)行了需求調研，調研范圍也涵蓋了二個(gè)試點(diǎn)二級部門(mén)。調研報告得到大家的認可，同時(shí)也向領(lǐng)導進(jìn)行了匯報。

　　4月份，項目組對公司的組織架構、職位體系、薪酬方案進(jìn)行了初始化，從老人事系統中導入了公司所有組織、職位、人事數據，薪酬數據，準備開(kāi)始試運行工作;

　　5月份，開(kāi)始人事薪資試運行，老人事系統與新系統進(jìn)行并行操作�？偛颗c二個(gè)試點(diǎn)分公司人事數據的更新、人事報表、薪資計算同步在新老系統中進(jìn)行。

　　項目遭遇數據問(wèn)題

　　在項目前期，經(jīng)過(guò)eHR培訓與需求調研，項目組成員，包括總部人事與試點(diǎn)分公司人事部門(mén)體會(huì )到了新工作方式的優(yōu)越性，參與的積極性很高。隨著(zhù)項目進(jìn)程的深入，問(wèn)題逐步開(kāi)始暴露，特別是5月份新老系統開(kāi)始并行使用后，系統中的數據問(wèn)題一下子顯現了出來(lái)。

　　首先是數據不準確，系統目前組織、職位、人員數據均是由老系統中進(jìn)行導入，由于老系統數據只是為了用于工資計算，其他不影響工資計算的人事數據的準確性差，導致目前新系統中數據人員的所在部門(mén)、所在職位大部分都與當前企業(yè)實(shí)際組織架構不符合，急需進(jìn)行校對;

　　其次是數據不規范，集團、分子公司人事數據的不規范，對組織、職位、職務(wù)的命名和規范的不一致，導致在新系統內人事數據無(wú)法統一，數據統計接口也無(wú)法保持一致;另外，新系統和老系統在部分重要人事數據上存在數據格式不匹配，也使得部分人事數據無(wú)法進(jìn)行導入。

　　再次是歷史數據整理問(wèn)題。為了有效的使HR系統成為公司的核心系統，給領(lǐng)導予以決策支持相關(guān)數據，要求系統能提供人事、薪酬等相關(guān)的縱向和橫向的對比統計分析，這需要將公司從2003年以來(lái)的歷史數據整理導入進(jìn)系統，然而歷史數據整理要結合電子數據、手工記錄進(jìn)行，工作量巨大，象老鼠拉烏龜異常緩慢。

　　另外，如何分配集團、分子公司的HR二級管理權限體系、對系統功能性和操作簡(jiǎn)便性方面也帶來(lái)了一些影響。

　　新系統的困境

　　隨著(zhù)5月份新系統上線(xiàn)并行使用所暴露的HR數據問(wèn)題，6月、7月項目組一直在進(jìn)行彌補。比如對于新系統數據的不準確與不規范，項目組將人事數據導出成excel并下發(fā)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)與分公司進(jìn)行核對，并重新進(jìn)行導入更新。

　　然而，由于業(yè)務(wù)部門(mén)與分公司人員問(wèn)題，收集上來(lái)的人員數據不規范，集中體現在部分關(guān)鍵信息缺失，如職位、職務(wù)、人員異動(dòng)信息的缺失;大部分HR信息不符合HR管理要求，如一些業(yè)務(wù)部門(mén)收集上來(lái)的人員職位除了主管就剩下文員。

　　通過(guò)項目組人員的后續反復指導，在信息收集上來(lái)以后，發(fā)現由于系統在5月份已經(jīng)開(kāi)始并行操作，如果將調整后的數據導入新系統，必然要先導入老系統，否則兩個(gè)系統數據不匹配。

　　數據導入技術(shù)問(wèn)題，由于新老系統的部分數據無(wú)法導入(主要為一些公司的個(gè)性信息)，IT部門(mén)要求供應商進(jìn)行開(kāi)發(fā)以保障系統進(jìn)行下去，然而供應商認為這部分內容在標準產(chǎn)品以外，要求進(jìn)行手工錄入。

　　HR部門(mén)普遍反映所有日常所有工作均反映在新老系統的切換之中，浪費了大量的工作時(shí)間，同時(shí)新系統的數據不準確與操作復雜性導致工作效率底下，使用戶(hù)對系統數據維護失去信心，從而項目組布置下達任務(wù)一拖再拖，而系統也成為“用戶(hù)不愿意使用或者痛恨”的系統。

　　由于數據一直沒(méi)有校對正確，原計劃要進(jìn)行全員推廣的人事流程、員工自助服務(wù)業(yè)一直不能得到應用，薪資計算無(wú)法進(jìn)行;從而拖累了相應，培訓、績(jì)效等其他模塊的啟動(dòng)。

　　終于，在7月下旬，領(lǐng)導對項目也失去了耐心，張總開(kāi)始追問(wèn)李經(jīng)理：“項目啟動(dòng)也有半年了，在八月份，我們能用系統做什么?

　　eHR數據整理的幾點(diǎn)注意

　　1. HR信息化特點(diǎn)

　　eHR建設有幾個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)，用戶(hù)層次多(涵蓋HR部門(mén)、普通員工、部門(mén)經(jīng)理、高層管理者)，項目影響范圍廣，HR數據、業(yè)務(wù)流程松散且難以規范。同時(shí)，所有的HR業(yè)務(wù)都要做到讓數據說(shuō)話(huà)，如何保障HR業(yè)務(wù)數據的準確性與實(shí)時(shí)性和統一規范性是eHR建設的關(guān)鍵所在。

　　2. 項目前期注重數據整理的規劃

　　HR系統中，數據是一切的基礎，也是系統最有價(jià)值和最為重要的內容，一個(gè)充斥著(zhù)垃圾與過(guò)時(shí)數據的eHR系統一定是個(gè)失敗的系統。另外由于eHR影響范圍廣，一旦系統上線(xiàn)勢必影響到公司的方方面面同事，其數據準確性必然導致全公司上下對HR部門(mén)的看法。所以必然要求在項目規劃階段對數據整理進(jìn)行規劃，包括動(dòng)態(tài)數據、靜態(tài)數據的整理，現行數據和歷史數據規劃，集團與分公司統一數據規范等;在上線(xiàn)前必須事先完成當前業(yè)務(wù)組織最新數據的更新，保證上線(xiàn)過(guò)程中不會(huì )出現大的用戶(hù)抱怨;在本案例中出現的比較大問(wèn)題就是匆忙上線(xiàn)，準備不充分，導致上線(xiàn)后發(fā)現數據不準確，后續業(yè)務(wù)無(wú)法進(jìn)展下去。

　　3. 充分評估數據整理的工作量與難度，做好相關(guān)人員培訓

　　由于HR業(yè)務(wù)數據本身的復雜性與離散性，同時(shí)業(yè)務(wù)同事往往習慣于邊做邊想，而IT同事常常認為數據整理當然是業(yè)務(wù)部門(mén)的事情;但是海量而繁雜的人事數據整理必定要耗費大量的時(shí)間和資源。在項目啟動(dòng)前期，必然要實(shí)實(shí)在在的充分考慮數據整理、數據規范的工作量與難度。從需求調研階段開(kāi)始，做好相關(guān)人員的培訓，通過(guò)問(wèn)卷、文檔等手段，充分考慮各個(gè)層面對HR數據的要求與已有數據的情況，扎實(shí)做好數據規范整理工作。在本案例中最大的問(wèn)題就是低估了數據整理的難度與工作，在上線(xiàn)后才發(fā)現要回頭整理數據，導致了大量重復性的無(wú)效勞動(dòng)。

　　4. 高層的參與和項目團隊成員步調一致

　　項目的成功離不開(kāi)領(lǐng)導的支持，項目組應該保持和公司高層的有效溝通，了解高層對項目的期望與看法，告知高層項目階段目標與可能碰到的問(wèn)題，以利于資源的協(xié)調與問(wèn)題的解決。同時(shí)，eHR項目作為企業(yè)的信息化戰略項目，項目周期長(cháng)，項目難度大，面臨一系列變更與創(chuàng )新，必然會(huì )將整體目標拆分成一個(gè)個(gè)階段目標，以保證建設成果能逐步展現，項目組內部的各個(gè)層面關(guān)鍵成員，包括HR部門(mén)和IT部門(mén)，必須在各個(gè)階段保持思想和步調的一致，清楚了解項目的進(jìn)展與面臨的問(wèn)題，形成合力，達成階段目標。

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